娃哈哈營銷大賽競爭對手分析

① 娃哈哈飲料行業主要競爭對手

飲料分為：茶飲料、乳飲料、碳酸飲料、果汁飲料、咖啡飲料和水；專
茶飲料的主要競品應該是康屬師傅和統一；
乳飲料也就是蒙牛和伊利了，其他個省級區域也有一些當地產品；
碳酸飲料和果汁飲料娃哈哈的還不是很強勢吧；
咖啡飲料好像國內還沒有那家做的好點的，我比較喜歡「悠悠」；
不知道為什麼娃哈哈以前出的「激情遇到浪漫」的那個「咖啡可樂」怎麼沒了

② 有關哇哈哈的營銷大賽~急求營銷策劃~跪求，急需~謝謝！！！

哇哈哈的市場現狀在飲料行業 逐漸走向衰落，統一和康師傅，可樂等更多強勢！沒有策劃案給你！不過要針對對手找先機！尋求突破！

③ 組隊參加大學生娃哈哈營銷大賽,有沒有霸氣的團隊名稱

超能勇士;口號: 超越自我,超越夢想。

銷售競賽要有一個清晰、明確的目標，要有合理的設計和公平的評判標准和落到實處的獎勵。對於獲得新客戶、銷售選購商品或處理積壓存貨這類目標，銷售競賽最能發揮作用。銷售競賽在增強銷售和鼓舞士氣的同時，也會帶來一些不良後果。銷售競賽常常會導致進貨過多，過度推銷等，因此在選擇銷售競賽方法時，也應注意防止負面作用。

在獎勵的設計中，要注意的問題是要把物質獎勵與精神獎勵結合起來使用，如果只有精神獎勵而無物質獎勵則往往對營銷業務員沒有吸引力，只有物質獎勵而無精神獎勵則不利與敬業精神的倡導。因此，獎勵方式最好是在頒發獎狀或榮譽證書的同時，附帶發放一定的獎金和獎品，以同時滿足營銷業務員對利益和名譽的雙重追求。

④ 急求娃哈哈格瓦斯在成都市的市場競爭者及市場競爭者的分析，最後又數據

從市場營銷的角度來看，娃哈哈格瓦斯對手是一切飲料產品，而有力的競爭對手版則是市場上目前暢銷的各類飲料。權因為沒有一款飲料跟格瓦斯屬於同類的，所以微觀競爭不存在，而是跟整個飲料行業競爭。
當然如果非要把它看做功能飲料，它的功能定位又沒有那麼紅牛，加多寶，脈動那麼准確。所以我估計娃哈哈的格瓦斯只會成為一個小市場飲料，照目前這種廣告投入，遲早要虧，或許會成為另一個脾兒茶爽罷了

⑤ 娃哈哈飲料業主要競爭對手

在飲料行業做，對這一塊還比較了解，來分品項分析
水：可口可樂，康師傅，樂百回氏，農夫山泉…答…
茶：康師傅，統一，可口可樂，農夫山泉，匯源（已並入可口可樂）
營養快線，奶茶：統一，麒麟，雀巢，蒙牛
還有AD，爽歪歪等兒童系列，競爭對手似乎不多
目前想到就這么多，還有什麼要問的請補充吧
希望對你有所幫助

⑥ 如何分析飲料行業競爭對手

據《中國果汁飲料行業市場前瞻與投資規劃分析報告前瞻》顯示，中國飲料行業經多年來不斷發展和成熟，逐漸改變了以往規模小、產品結構單一、競爭無序的局面，飲料企業的規模和集約化程度不斷提高，產品結構日趨合理。
飲料行業屬於充分市場競爭，對資金、企業規模都有著較高的要求，目前，飲料多數品類的市場格局基本已定，進入門檻越來越高。如碳酸飲料，是「兩樂」的天下；包裝飲用水行業，康師傅、娃哈哈、華潤等四家企業佔比超過70%；果汁飲料行業，康師傅、統一、匯源、可口可樂四
家企業佔比超過60%；茶飲料市場上，康師傅和統一佔有率合計達到60%左右；涼茶市場，加多寶與王老吉二元競爭。在市場格局基本已定的類別內，新進入者若想要取得一定成就，頗有難度。

⑦ 「達能與娃哈哈之爭」 案例進行分析和討論

熱鬧的娃哈哈爭奪戰，宗慶後又添「戰友」。繼娃哈哈集團經銷商、供貨商及部分員工聲討達能亞洲公司之後，另一個攪局者也開始公然向達能叫板。

6月14日，和君創業在國內媒體發表了一封致法國達能公司的公開信，要求達能退還娃哈哈品牌，並對損害光明乳業小股東利益的行為作出賠償。

促使和君創業6月初購買光明100股股份就為起訴達能的一個原因是，同業競爭侵犯了光明股東利益。而這正是達能在華的戰略失誤。

戰略失誤一

同業競爭 無視規則

達能自從進入中國以來，迄今為止參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等7家中國本土公司，而這些品牌都是針對中低端的消費群體，很多產品都存在同業競爭的情況。

這種情況在達能與蒙牛的合作中表現得最為明顯。和君創業總經理李肅認為：「達能在扶植蒙牛酸奶業務的發展中，和光明的酸奶業務直接形成了對抗，導致光明的業績不斷下滑。」而一位業內人士透露，目前有跡象顯示，光明正打算放棄酸奶市場。

不僅蒙牛和光明的酸奶業務，此前達能參股的樂百氏和娃哈哈也存在涉嫌同業競爭的問題。要知道以前號稱中國「水市三雄」就有娃哈哈和樂百氏，而如今樂百氏的水市霸主桂冠早已摘下，我們曾耳熟能詳的「今天，你喝了嗎？」的樂百氏廣告已經聽不到了。

同業競爭對光明和樂百氏來說猶如慢性自殺，浪費的是中國市場資源及消費者的感情，作為外資的達能當然不會心疼。但是這種消耗市場資源的做法在全球各地都是被禁止的商業規則。許多跨國公司以之為恥，視為大忌，而達能卻樂此不疲，其精神令吾等小輩唏噓不已。

戰略失誤二

氣候漸變 不能應變

自從徐工事件後，中國的社會政治力量發生了一種微妙的變化。以前各級政府、部門都對外資的到來歡欣雀躍，一路亮起綠燈，但是徐工事件後，批評之聲不斷，綠燈也沒以前那麼「亮」了。而達能忽視了對中國社會經濟結構變化的前瞻性考慮，仍在堅持原來計劃好的幾年、甚至更長時間的發展策略，於是出現了「強購娃哈哈」這個「達娃之爭」的導火索。

其實，社會政治力量的態度有時決定了一個企業在當地市場的命運。比如，印度市場一直是可口可樂心中隱約的痛。1977年遭印度政府驅逐出境的「禮遇」，可口可樂並不甘心就此退出，16年後，於1993年10月重新登陸印度之後，卻一直麻煩不斷。2003年，印度衛生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成分，切忌飲用；同年12月26日，印度當地法官判可口可樂敗訴，原因是在當地濫采地下水；2004年2月17日當地婦女組織以保護國家利益之名向可口可樂訴訟，當地政府函令關廠；去年，印度再爆兩樂「有毒」事件，印度最高法院下令要求兩樂公布秘方。

時至今日，可口可樂對印度市場的難題似乎還無解。業內人士指出可口可樂應該在「隨機應變」方面反思了。而具有諷刺意味的是，「隨機應變」正是可口可樂30條重要成功經驗之一。同樣，達能也要會活用「隨機應變」，注意宏觀環境和政治力量的變化，不能死抱一成不變的策略走下去。

戰略失誤三

行業並購 危險至極

外資在華全行業並購的只有柯達和達能。當年柯達通過「98協議」投資12億美元並購重組除樂凱外的6家主要膠卷廠，作為回報，三年內，柯達擁有中國膠卷市場的專營權。但柯達買來的中國膠卷市場霸主地位，卻擋不住整個行業向數碼轉變的命運。至今業界還笑話柯達全行業收購「夕陽產業」的做法。而柯達能在中國站住腳，依靠的是通過品牌發展起來的龐大連鎖店，並不是一系列的並購。

在業內人士看來，外資對中國全行業的企業進行並購的典型做法依然是短期利用中國的本土資源，然後逐步壟斷、弱化和消滅中國企業。如此的話，民眾不會眼睜睜地看著民族品牌落入虎口，政府也不會坐視不管。那時，達能也不一定過得有多滋潤，未知因素太多。

今年5月初並購專家冀書鵬曾設計了一個通過引入第三方投資者的方式來緩解雙方尖銳對立的立場，但現在他們已經錯過了最好的和解時機。不過面對目前娃哈哈和達能雙方僵持的局面，彼此的適當妥協會更有利於雙方的發展，若是一味對抗只能兩敗俱傷。但就目前的情況來說，雙方的迴旋餘地非常小。

今日之果，正是達能當初戰略抉擇留下的後遺症的集中爆發，正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，問題就出在自己身上。

⑧ 娃哈哈競爭者分析和市場研究

康師傅
統一

⑨ 娃哈哈營養快線按SWOT問題分析優勢、劣勢、機率、威脅都是什麼

優勢：企業實力強大，可以抵禦日常危機影響；高效的銷售渠道能夠將產品做得更細；精湛的科研隊伍能夠保證產品不斷升級換代以適應消費需求；生產規模大可以產生規模效應，降低成本；
劣勢：規模擴張速度較快，管理需同步及時跟進；產品外包裝質量需重點關注；
機會：依託於娃哈哈集團強大的品牌效益，在食品安全日益受重視的情況下，消費者更信賴大品牌；
威脅：容易滋生大企業病導致產生內耗；因其產品為乳飲料，隨著人民生活品質不斷提高，越來越多的人更傾向於選擇乳產品（營養成分更高）；近年來公共危機事件時有發生要注意妥善解決；