營銷部員工培訓需求分析

⑴ 員工培訓需求分析的原因

有效的培訓需求分析是建立在對培訓需求成因有效性的分析這一基礎之上的，對培訓需求形成的原因進行客觀的分析直接關繫到培訓需求分析的針對性和實效性。培訓需求產生的原因大致可以分為以下三類。
1．由於工作變化而產生的培訓需求
企業處在不斷發展變化的環境之中，不同崗位的工作內容也會相應地發生變化，為了適應這種變化，培訓需求隨之產生。
2．由於人員變化而產生的培訓需求
無論員工原來從事何種工作，當他們進入一家新的企業或踏入新的工作領域時，為了盡快地進入工作狀態，實現較好的工作業績，培訓都是他們的首要選擇。
3．由於績效變化而產生的培訓需求
實現既定的或更優異的績效是企業所希望的，但部分員工因各種原因，在其現有狀況和應有的狀況之間會存在一定的差距，由此也產生了相關的培訓需求。

⑵ 員工培訓需求分析的介紹

員工培訓需求分析為企業培訓工作提供了運作的基礎。它是在企業培訓需求調查的基礎上，由培訓部門、主管人員等相關工作人員等採用各種方法與技術、對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及需要培訓哪些內容的一種活動或過程。

⑶ 培訓需求的人員分析

人員分析是從培訓對象的角度分析培訓的需求，通過人員分析確定哪些人需要培訓及需要何種培訓。人員分析一般是對照工作績效標准，分析員工的績效水平，找出員工現狀與標；隹的差距，以確定培訓對象及其培訓內容和培訓後應達到的效果，主要從員工的工作背景、學識、資歷、年齡、工作能力等進行分析。1.員工的知識結構對員工知識結構的分析，不僅是為了准確地制定培訓方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓取得最大的經濟效益。在對公司員工的知識結構進行分析時，我們一般從文化教育水平(如正規的學歷教育)、職業教育培訓經歷(如社會辦教育及業余教育等)和專項短期培訓經歷(如各類認證培訓等)三個方面進行。2.員工年齡結構企業培訓也是一種投資。員工的年齡越小，相對來說，企業預期的投資回報期也就越長。同時，年齡的大小和個人的接受能力有著非常直接的關系，因此，在培訓需求分析時應考慮合理的年齡搭配，並以此決定崗位的培訓內容。3.員工能力分析能力分析即分析員工實際具備的能力與完成工作所必需的能力之間的差距。如果工作表現差歸因於員工的能力缺失，培訓則可以扮演一個好角色。通常績效評估可用於評估員工的能力。然而，績效評估往往只反映誰沒有達到期望值，並不體現為什麼沒有達到期望值，這時候培訓管理者應與員工作進一步面談討論改進之處，與員工共同決定發展的方式以獲得最大的收益。組織、任務、人員三個層面的培訓需求分析是一個有機的系統，缺少任何一個層面都不能進行有效的分析。而在實際應用中，這三方面的需求往往並不完全一致，而是呈交叉現象。對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作任務及員工個人三方的交集，以三方的共同需求作為組織的培訓目標。

⑷ 員工培訓需求分析時的主要從哪些方面分析

（一）培訓需求的層次分析
戰略層次分析。（對未來的分析，人力部發起，考慮改變組織優先權的因素。）
組織層次分析。（找出企業存在問題並確定是否培訓，考察企業目標和對目標發生影響的因素。）
員工個人層次分析。（個人實際績效與績效標准對員工技能要求的差距分析。依據員工業績、技能測試和個人需求調查問卷。）
（二）培訓需求的對象分析
新員工培訓需求分析：對企業文化、制度、工作崗位的培訓，通常使用任務分析法。
在職員工培訓需求分析：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。
（三）培訓需求的階段分析
目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。）
未來培訓需求分析。（未來發展的需要。）
能力要求

⑸ 如何分析新員工培訓計劃需求

新員工進入公司最初階段的成長對於員工個人和企業都非常重要。新員工培訓的成功離不開每一個細節的精心籌劃。
員工培訓需求分析是設計新員工培訓計劃方案的首要環節。它由員工培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要員工培訓以及員工培訓的內容。
其實，員工培訓需求可從企業、工作(含業務流程)、個人三方面進行分析。
1.企業分析
先確定企業的員工培訓需求，以保證新員工培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。大凡企業組織新員工入職員工培訓計劃，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業不組織新員工入職員工培訓，新員工要花費比員工培訓多得多的時間掌握這些知識。
新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉同事，難免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職員工培訓。
2.工作分析
工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
3.個人分析
個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工職業技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的新員工培訓方案來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。
當然，員工培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過員工培訓能夠解決的時，則進行員工培訓。

⑹ 員工培訓需求分析從哪些方面進行

員工培訓需求分析
一般包括以下7個方面的內容：
1、
報告提要，即對報告要點的概括
2、
需求分析實施的背景
3、
開展需求分析的目的和性質
4、
概述需求分析實施的方法和流程
5、
培訓需求分析的結果
6、
對分析結果的簡要評析提供參考意見
7、
附錄。包括收集和分析信息時用的相關圖表、原始材料等。
8、
報告提要。對報告要點的概括。

⑺ 銷售人員的培訓需求分析怎麼寫

1、自身情況 2、崗位情況 3、差異或欠缺表述 4、歸納分析原因 5、提出與崗位、個人相關的培訓要求

⑻ 簡述培訓需求分析的方法

簡述培訓需求分析的方法

對於小企業或新興企業而言，內部機制並不完善，也沒有財力和精力的支持，年前定下的目標，到了年中又做了較大幅度的調整。如此的企業現狀，很難落地一些較成熟的分析方法(如績效分析、勝任力分析等)，因而培訓需求無法關聯到企業戰略。

雖說田俊國校長曾在著作中寫道：上接戰略，下接績效。但如果企業本身就並沒有過戰略規劃，又要如何承接呢?

此時的培訓，更多的是在解決企業經營過程中遇到的問題，有點像消防演習，既能救火，也能預防。

有些時候，這些問題是發生在公司層面的，而有些時候僅僅是部門層面。

小企業或是新興企業更多關心的是業務問題，而對管理問題並沒有那麼重視，也因此，培訓應把更多的注意力放在業務產出部門——銷售部之上。

因此，這一階段的企業，培訓部門通常採用的是諸如問卷調研、訪談、下市場觀察、頭腦風暴等方法，收集業務部門——尤其是銷售部門的培訓需求。

當然，也有一些培訓部門由於擁有業務部門經驗，因此通過既往經驗進行了判斷分析，藉此幫助業務部門定下培訓課題。

此時，培訓解決的是「消防演習」的問題。

二、成長期企業

【企業進入成長期的標志，是開始完善各類制度流程，並建立相對完整的預算執行體系;中層管理獲得一定程度的決策許可權;決策層具備一定的決策管理能力和風險控制能力。】

企業進入成長期時，業務量開始快速上升，市場迅速擴大。

但由於前期對於內部管理、流程和制度的戰略性忽視，導致內部開始出現管理問題，在業務快速擴張時往往並不容易發現，或是很容易「功過相抵」。

一旦市場機會有所減少，業務下滑，內部矛盾便會激化、亂成一鍋粥，加之各部門管理的交叉地帶和空白地帶多如牛毛，彼此推諉扯皮的現象會越來越多，導致管理成本不斷上升。

很多企業在此時或是剛剛進入成長期時，就會制定相應的管理制度，不斷優化流程，明確內部分工。很多企業開始制定部門員工崗位職責、績效考核機制等。

作為培訓部門，此時的核心要務就是培養各部門員工，使其符合崗位JD，能夠完成該崗位的關鍵任務，順利通過達成績效考核。

因此，培訓部門通常在年初就會對於關鍵部門和關鍵崗位的JD、KPI進行一定程度的梳理，同時針對關鍵崗位還有可能進行專項測評，藉此找到GAP，也就找到了培訓的方向。

除此之外，還可以針對績效達成的影響因素進行分析，影響因素就是變數，而企業管理的本質就是變數的管理。

此時，培訓解決的是「人崗匹配」的問題。

三、成熟期企業

【成熟期企業的標志在於業績增長開始放緩，能夠從銀行獲得穩定的貸款，資金流不再是主要問題;人力資源豐富，管理成熟度很高。一個成熟企業的表現，並非單純的指業務發展到某一階段，也並非市值到達怎樣的水平，而是這個企業即便離開任何一個人(包括且特指老闆)，都可以良好運轉。制度化、流程化、標准化是一家企業是否成熟的關鍵要素。】

對於成熟期的企業來說，人才發展、勝任力應該已經相對完善，員工的職業發展通道也相對明晰，有源源不斷的新鮮血液加入公司。此時，培訓的著力點非常多。

勝任力和人才盤點相配合，製作出關鍵人才的培養計劃，能夠以點帶面地拉升團隊作戰能力。

而職業發展通道與學習地圖結合，則能造成大面積的影響，使人的發展與業務發展結合起來。

此時，培訓解決的是「組織發展」的問題。

四、變革期企業

企業發展到達一定時期，隨著競爭日益激烈，機會利潤不斷減少，新業務探索的壓力就會接踵而至。

不少企業在成熟期時就已經開始籌劃變革，也有一些企業是等到矛盾爆發時才開始借勢而變。

無論如何，變革期的企業對於「培訓」的依賴，更多的是在戰略層。

從戰略的共創研討共識，到目標與計劃的制定，再到關鍵任務的分解，最終下沉至部門層的績效考核等等，都是「培訓」介入的抓手。

此時，培訓解決的是「戰略變革」的問題。

很多柔性組織，從創始開始就是一個不斷變革的組織形式，很多這樣的企業總是說自己沒有規劃，因為隨時都可能發生變化。

但我認為，越是不斷變革的組織，越應當有著明確的戰略方向，只有這樣，才能形散而神不散。

⑼ 分析員工培訓需求 我們要關注什麼

其具體做法就是將外部培訓機構能夠提供的一些培訓課程以及內部講師的一些專長課程分為不同的類型羅列下來，分發給企業中層以上級別的領導選擇，各級領導選擇自己感覺應該培訓的課程反饋給企業的培訓管理人員，培訓管理人員再根據不同課程選擇人員的多少以及培訓經費預算制定年度培訓計劃。 當然，和很多沒有需求分析的企業相比，這家企業的做法已經算是領先了一步。但是，我們認真分析後，還是可以發現對方在培訓需求分析上存在著不小的問題，而這將極大地影響其培訓目標的達成。 明確的員工培訓需求分析不能夠僅僅理解為明確需要培訓什麼內容，而是要歸根於企業管理的目標將如何實現。因此，在這里我們就要重復地談談企業培訓的目的了。概括地講，企業培訓的最終目的是為了使企業目前能夠生存並在未來可持續的發展。企業通過不同方式的培訓提高員工的知識水平和工作技能，並通過配套的激勵和約束方法使員工在日常的工作中發揮出最佳的技能水平，提高工作績效，進而增強企業的競爭能力，最終使企業得以維持生存並可持續性的發展。 由培訓的目的我們可以明白，培訓需求分析真正所需要關注的不是課程內容是什麼，而是我們能夠通過什麼樣方法來實現企業的管理目標。也就是說，培訓需求分析的過程強調的是企業管理目標和管理方法如何銜接的關系，只有立足在這個關系的基礎上，才可以保證做到真正明確培訓需求。 我們在為某個企業或是某類人員服務的時候，通常會反復強調要明確客戶的需求。其實對員工培訓也是如此，這也就有了員工培訓需求調查一說。但是，很多企業在明確培訓需求的時候，往往將落腳點放在了明確課程內容的方向上，往往忽視了我們真正需要明確的東西，既首先是明確企業管理的目標，這種管理的目標需要我們採取什麼樣的管理的方法來實現。只有這樣，才可以保證最後產生的培訓需求是能夠使企業和員工獲得雙贏的。如果忽視了這些，我們的培訓需求分析就會像上面提到的客戶那樣，雖然看似代表了大家的主流意見，但是實際效果可能偏離了企業的最終目的，對企業而言是好看不中用的。 如何使員工培訓需求真正地轉變為企業的需求，使員工的需求和企業的需求最終落到同一個軌道上來，這對企業而言是一件很難做的事情。 企業在進行員工培訓需求分析的時候，要根據企業長期發展的階段性目標調查各個階段的需求。企業不同的發展階段會有不同的管理需求，只有明白了不同階段的管理需求，才能明確各個階段的培訓需求。例如：在企業需要將新產品加速市場化的時候，對市場人員的培訓就應該提到議程上來。在企業強調創新導向戰略的時候，對研發人員以及新產品發展的相關培訓就變的十分重要。在企業追求「質量第一」的競爭戰略時，對生產工藝、員工操作技能、員工服務水平乃至供應商和銷售商的服務培訓都可能成為我們的工作重點。 另外，無論是哪一類企業都會有不同的下屬經營管理單元，培訓需求就要在立足於本部門、本崗位管理需求的基礎上，關注不同部門、不同流程環節如何實現對接，保障整個管理體系的順暢運行。因此，在做員工培訓需求調研的時候，要在立足企業管理目標的前提下，充分了解各個環節實際的管理需求。了解他們日常工作中已經實現了哪些目標，對於整個企業的管理目標，他們還缺少哪些，需要採取什麼樣的方式進行補充。只有這樣才能將企業真正需要培訓的東西調查清楚。

⑽ 如何進行員工培訓需求分析

每個員工發一份培訓需求調查表，然後根據調查表匯總出員工培訓需求，根據匯總進行分析，那些是員工確實需要培訓的