尋找2個市場定位成功的案例產品

⑴ 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

⑵ 對於"新產品"的開發,有哪些成功的案例呢

新產品開發的案例及分析

生產管理是生產型企業的最重要的環節。而新產品開發是生產型企業的經營命脈。一個企業要想有發展，只有自主創新，自主開發新產品，不然，企業只能逐漸衰退。而有些企業為了保持市場活力、擴大市場份額，試圖通過持續不斷地開發新產品來推動企業銷售增長，結果出現了「產品結構亂，品種上量難，品牌提升慢」的現象，打亂了整體市場的銷售布局。

我們來看兩個新產品開發的案例。首先是一個成功的例子：日本canon公司對噴墨列印機的開發。

列印機製造業是伴隨著計算機的普及而迅速成長起來的一個產業。這下產業經歷從應用碰撞原理的色帶列印、針式列印到應用非碰撞原理的感熱列印以及目前流行的激光列印和噴墨列印的技術與市場的巨變過程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業領頭羊的優勢地位。這一地位的取得，不僅取決於該公司從研發復印機中培養起來的電子照相技術在開發激光列印機得到了充分應用的結果，而且還取決於該公司未雨綢繆地開發和培育起噴墨技術這一新的替代核心技術得以市場化的結果。1986年到1994年間，canon的噴墨列印機的累計市場佔有率高達68％。

激光列印機雖然具有列印速度快、清晰度高、噪音低等優勢，但同時也因其構造復雜，存在著難以小型化、彩色化、低價格化等問題，而能解決這些問題的則是噴墨式列印技術。

1975年，canon完成了將電子照相技術應用於激光列印機LBP的開發工作，並把它作為企業的一項核心事業。這項事業剛起步，canon中央研究所的研究人員就開始了探索替代該技術的新技術。他們把目光投向噴墨列印技術時，發現今後可能成為噴墨列印機技術主流的壓電振動子原理的技術專利都已被人申請了。為此，他們只能尋找新的技術，於1977年發明了以熱能為噴射源的噴墨技術原理，又稱BJ原理。但靠激光技術起家的公司其他技術人員的反應則是十分冷淡的。他們認為，該技術作為原理雖很理想，但從實現它的方法上看，卻是完全「沒用的技術」。為了完善這一技術，BJ開發組成員開始了長達10多年的技術開發與改良工作。為了消除其他技術人員的偏見，使自己開發出來的技術得以應用，他們說服了公司的各個事業部門。幾經周折，最終以使用原有的列印機外殼，不增加產品開發成本為前提，換取了使用他們開發的機芯的機會，實現噴墨列印技術的產品化和量產化。1990年在公司首腦的主導下，他們推出了世界上最廉價的小型噴墨列印機BJ-10V，邁出了該技術走向產業化的關鍵一步。1991年以後噴墨列印機開發集團作為新的核心部門，其產量大大超過了激光列印機， 1995年的銷售額超過了canon總銷售額的20％。一般地說，企業要獲得競爭的優勢，就必須開發出其他企業所沒有的獨狼子野心的核心技術與能力，而且還必須進行持續的投資以進一步改良和完善這一技術。但通過這一系列努力而達到的技術能力一旦確立，特別是當能為企業帶來強大的競爭力時，就蘊含著可能出現阻礙開發和培育另一種新技術的危險性。這是因為在通常情況下，處於發明初期階段的新技術在多數成果指標上，大都比現有技術拙劣得多，與發明無關的技術開發人員一般不會熱心對待這些「不過關的技術」，而產品開發部門也因為它無法滿足作為目前事業活動中心的顧客需求而不敢輕易採用這些新技術。就是說，產品的生命雖來由於它與顧客的密切度，但在技術與市場不斷變化的環境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業組織內產生新的核心技術與能力的可能就越大。那些曾經一度輝煌的領袖企業之所以走向衰落和失敗，其中的一個重要原因在於它們沒能及時地開發和培育出適應技術與市場變化環境的新的核心替代技術。

Canon可以說是一個能夠比較好地處理和平衡企業現有核心技術與新的核心技術關系的典範企業。該公司在現有企業核心技術作為事業中心起步之時，就著手開發新的核心技術，並且鍥而不舍地從人力和財力等多方面培育這一技術。該公司先是應用的電子照相技術開發出激光列印機，取得競爭優勢；當激光列印機的技術逐漸被競爭企業所模仿和超越時，又不失時機地應用新的核心技術推出噴墨列印機。比較持久地維持它的競爭優勢。

然後再來看一個產品開發的失敗案例：美國Gillette公司在新產品開發上的失誤。

在上個世紀60年代早期，在製造和銷售剃須刀這個最主要的業務范圍內，Gillette公司壟斷了市場。1962年它佔領美國刀片市場的70％，零售額達到了了1.75億美元。

高級藍色刀片是Gillette刀片的核心和最高級的產品，也是創利最大的產品，最受消費者青睞。一些比較有經濟頭腦的消費者樂於使用「薄刀片」或「藍色刀片」，這兩種刀片在市場上銷售的歷史比其他刀片要長得多。高級藍色刀片是在經過5年的試驗和研究的基礎上，1960年正式引入市場的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發屑粘附刀片而妨礙剃須。高級藍色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級藍色刀片的價格要比老式的藍色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋並經過一些很有必要的熱處理，但它的生產成本同其他刀片比較起來並不是想像的那麼高，因此高級藍色刀片馬上就成了公司利潤的主要來源。1962年，這種刀片創造的利潤大約有1500萬美元，比公司純利潤總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競爭對手Wilkinson開始在美國出售一種新開發的刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是Gillette刀片價格的2倍，要打進市場是相當困難的。最後Wilkinson說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。為了推銷刀片，有時就向顧客免費贈送，結果形成了Wilkinson刀片供不應求的現象，Wilkinson公司的這種刀片一時風靡起來。

因此，Wilkinson把這種優良的剃須產品——不銹鋼剃須刀引入市場，雖然利潤不多，但是到1962年下半年，它已佔有了刀片市場的15％。

盡管Wilkinson生產了有巨大需求量的新產品，但也不能對Gillette公司形成威脅。但是由於市場份額的減少，使得Gillette公司開始對生產自己的不銹鋼刀片產生了擔心和猶豫。

Gillette投資400萬美元用於新產品的廣告和推銷活動，其中的80％費用來自Gillette的其他刀片，顯然主要是來自高級藍色刀片，Gillette昔日對這種產品的推銷花費也最多。由於是靠市場開發市場，廣告活動包括採取集中電視現場（當場）廣告的方式。直到上世紀70年代，Gillette才把生產重心轉移到不銹鋼刀片上來，這時他們已經失去了40%的市場佔有率。

這里我們要研究一下市場佔有率的重要性。市場佔有率是公司應該盡心竭力保護和保持的對象。雖說減少幾個百分點! 一般並不顯得至關重要，特別是當銷售額和利潤仍然維持在令人滿意的水平的時候，更是如此。但是如果市場佔有率減少了就意味著顧客向競爭者方面轉移了。要重新獲得這部分顧客並非易事，也許永遠也不可能。因此，市場佔有率十分關鍵，十分重要。

無論有什麼原因，Gillette在引進不銹鋼刀片時耽擱的時間太長這總是事實。因此，給了競爭者們一個可乘之機，使其在刀片市場上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對這么寶貴的市場保護不周，實在可惜。那麼有人可能會辯解說，公司在這一點上確實無可非議，引進這種新刀片上有點遲疑，但可以認為這是精心安排的一著，目的是讓競爭者承擔開發新產品的風險，只要他們成功，Gillette公司隨後就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不願接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對任何企業或組織來說能允許這樣嗎？不管根源是什麼，Gillette公司在開發很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯誤。成功的管理就是善於捕捉時機，迅速做出反應。當然，並不是任何發明創造都能無一例外地成功的。

一般說來，進行一項發明試驗哪怕得到的是失敗，也總比什麼發明創造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業搞發明新產品獲得巨大成功從而成為一種競爭優勢而無可奈何要強得多。

不管怎麼說，新產品開發永遠是企業的生命活力。只要找對企業定位，弄清市場需求，指定開發目標，做足開發准備，多數產品開發都會成功的。

⑶ 選擇一個案例企業,分析其其一產品 1、營銷戰略，目標人群，市場定位 2、營銷策略，產品，品牌，價格

我有 但是全部寫出來很累 下次吧

⑷ 誰有一些產品市場定位的案例啊，急

不知道。。去網路文庫看看吧。。

⑸ 定位理論在中國有哪些成功的案例

例如，在冰箱、電視機等已成為國內的成熟技術之時，再有一個廠家去宣傳自己是第一個引進外國技術，就會讓人笑掉大牙。而海爾、長虹等企業訴求「海爾，中國造」、「長虹，以振興民族工業為已任」，則收到了極好的效果。

隨著企業不斷擴張和進行多元化角逐，而使消費者對產品的印象愈來愈模糊。美國雪佛萊汽車公司就經歷過這樣的事情。過去，雪佛萊汽車是美國家庭汽車的代名詞，但在雪佛萊將生產線擴大到涵蓋卡車、跑車等車型後，消費者心中原有的「雪佛萊就是美國家庭房車」的印象焦點反而模糊了，而讓福特站上了第一品牌的寶座。

在我國，「三九胃泰」曾是著名的胃葯生產商，而後，又擴張到啤酒的生產，這無疑是為廠家出了個大難題：飲酒對胃腸道是一個不良刺激，自己生產的產品又是治療胃病，是酒好還是胃葯好；這不正是「矛盾」這一古代寓言的現代翻版嗎。然而，這也正是「定位」理論的用武之地。

(5)尋找2個市場定位成功的案例產品擴展閱讀

定位理論，由美國著名營銷專家艾·里斯（Al Ries）與傑克·特勞特（Jack Trout）於20世紀70年代提出。里斯和特勞特認為，定位要從一個產品開始，那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是自己。

但是定位不是你對產品要做的事，定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位，確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。

定位理論的核心原理「第一法則」，要求企業必須在顧客心智中區隔於競爭，成為某領域的第一，以此引領企業經營，贏得更好發展。

⑹ 找一個好一點的「市場定點陣圖」設計與分析的案例。

（一）《市場定點陣圖》圖式 上圖是根據市場定位理論，聯系某企業市場開發項目，設計的「市場定點陣圖」。定點陣圖表明H家電生產廠准備進入電冰箱市場。通過市場調查分析，了解到消費者對產品最為關注的是質量水準和價格高低；又了解到這一市場上已有A、B、C三個生產廠家，其市場定位位置如圖所示。 「市場定點陣圖」以矩陣表為基礎設計的，圖中圓圈表示競爭對手的定位位置與企業自己的定位方案；圓圈的大小表示一定的企業及其佔有的市場分額大小。要求定點陣圖的製作規范。 （二）《市場定點陣圖》設計 第一步：調查影響市場定位因素 1、競爭對手的市場定位狀況。要了解競爭者產品市場定位，產品的特色是什麼，在顧客心目中的形象如何，衡量競爭者在市場中的競爭優勢。 2、目標顧客對產品的評價標准。要了解購買者對所要購買的產品的最大願望和偏好，以及他們對產品優劣的評價標準是什麼。不同產品評價標準是不同的。一般來說消費者主要關心的是產品功能、質量、價格、款式、服務、節電、低噪音等。 3、企業的潛在競爭優勢。一般地說競爭優勢有兩種形式：一是在同樣條件下比競爭者價格可以更低，從而在價格上具有競爭優勢；二是可以提供更多的產品、具備更多的特色，可以更好地滿足顧客需求，從而在產品特色上具有競爭優勢。 第二步：確定產品定位的依據 在對消費者調查的基礎上，確定產品定位的依據。一般來說產品定位的因素有產品功能、質量、價格、款式、服務、節電、低噪音等。 根據消費者對產品評價最關注的因素，根據這些定位因素的不同組合，可以繪制不同的定點陣圖。為分析方便，要求採用價格和功能兩個變數組合確定的平面定點陣圖。（如下圖） 第三步：明確目標市場競爭狀況 在對競爭者調查、分析的基礎上，把現有競爭者的定位情況在定點陣圖上標示出來。 上圖中三個圓圈表示三家競爭對手， A企業生產的是中等價格、較少功能的產品，市場規模最大；B企業生產的是高價、多功能的產品，市場規模一般；C企業生產的是低價、少功能的產品，市場規模最小。 第四步：確定企業產品的市場定位 企業根據市場、競爭狀況，准確判定企業的競爭優勢所在，選擇合適的定位戰略，進行正確的市場定位。圖中H1、H2、H3表示三種市場定位方案。 （三）《市場定點陣圖》分析 1、運用「填補定位」策略，採用「H2」定位方案 填補定位可以避開競爭，迅速在市場上站穩腳跟，並能在消費者或用戶心目中迅速樹立一種形象。這種定位方式風險較小，成功率較高，常常為多數企業所採用。 如果本企業能以較低的成本，生產出高質量的產品的話，採用「填補定位策略」，應該採用H2定位方案，在這個市場上沒有競爭對手，有利於企業成功。 定位注意：（1）研究市場的空白處是因為沒有潛在的需求，還是競爭對手無暇顧及。（2）如果確定存在潛在需求，就要考慮這一市場部分是否有足夠的需求規模，是否足以使企業有利可圖。(3)要客觀地考慮企業的營銷管理能力是否能勝任市場部分的開發，自身是否有足夠的技術開發能力去提供足夠的產品。 2、運用「並列定位」策略，採用「H3」定位方案 並列定位有一定的風險，但不少企業認為這是一種更能激勵自己奮發向上的可行的定位嘗試，一旦成功就會取得巨大的市場優勢，因為這個市場部分肯定是最有利可圖的部分。 如果本企業能實力有限的話則可以採用「並列定位策略」，應該採用H3定位方案，在這個市場上競爭對手力量也很有限，有利於小企業成功。 定位注意的是必須知己知彼，尤其應清醒估價自己的實力，不一定試圖壓垮對方，只要能夠平分秋色就是巨大的成功。 3、運用「對抗定位」策略，採用「H1」定位方案 對抗定位的目的在於企業准備擴大自己的市場份額，決心並且有能力擊敗競爭者。 如果市場上對優質高價電冰箱需求量較大；且本企業具有比B企業實力更強，能開發出更好的產品的優勢，採用「對抗定位策略」，應該採用H1定位方案。 定位注意在以下情況企業可以採用對抗定位：(1)實力比競爭者雄厚。所謂實力，是指企業的產品開發、科研、銷售、籌資、廣告、宣傳、形象戰略諸方面的綜合體現。(2)企業所選擇的目標市場區域已經被競爭者佔領，而且不存在與之並存的可能，企業有把握贏得市場。 4、運用「重新定位」策略，重新採用「新」方案 重新定位需要根據具體變化的情況以及企業的設計情況重新制定新方案，進行重新定位。 定位注意有以下情況採用該方案：(1)企業的經營戰略和營銷目標發生了變化。(2)企業面臨激烈的市場競爭。（3）目標顧客的消費需求的發展變化的。 圖片上傳不了，如果需要聯系我[email protected] 追問： 不行啊這個，還有別的案例么，這個案例跟我們老 師說 的一模一樣，換一個行不，謝謝啊！ 回答： http://www.timeceo.cn/market/al/200611/4937.html 去參考一下 追問： 沒有圖啊，哭！要有 市場定位 圖啊！還是要謝謝你，能在跟我找一個么? 回答： http://www.udoec.com/BPO.asp 行嗎？ 追問： 哎，有圖又沒有分析，我快瘋了 回答： 那我也沒辦法了，自己 開動腦筋 ~加油~我看好你呦

採納哦

⑺ 舉例說明如何理解市場定位

說到酒，很多人復會想制到貴州茅台，說到白酒，有各種各樣的品牌，但曾經火爆朋友圈和大江南北的「江小白」，就不得不提，它是市場定位和品牌營銷策略非常成功的案例了。

江小白的市場定位就是:站在傳統白酒對立面，定位「年輕人的白酒」

在2012年前，中國的白酒就一個字「老」，給人的感覺就是滿滿的「歷史感與文化感」。

隨著白酒消費人群開始越來越老齡化，而80、90後年輕人逐漸成為了市場主流人群，白酒行業沒有改變。再加上2012年，政策層面「限酒令、禁止三公消費」，人們越來越注重健康等因素下，江小白看到了機會，做年輕人的白酒。

江小白在容量（小包裝）、口感（清淡點好）、度數（低點好）、配方（簡單點好）四個方面做出改變，同時充分考慮到年輕人的喜好，從價格，到場景，到最後年輕人的愛表達，讓江小白深入到了年輕人的骨髓里，取得了巨大的成功。相信誰還沒有和朋友小聚的時候叫上一瓶帶著表達的江小白，小酌一番。

⑻ 推薦幾個近5年的經典營銷案例體現市場定位策略的案例

你可以在網上搜索更多 這只是參考
大眾市場定位的傑出代表：福特公司

當被問到「是誰發明了汽車？」這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在19世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：「我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。

在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中，享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。

1.定位大眾市場。

100年前，汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重，且多為定製，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標示，設計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功於亨利·福特本人。

亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標准化，只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明，產品價格越低，利潤越大。因此，轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。

亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規格一致，的確像「別針或火柴」一樣。

T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比，T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。

福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。

為適應汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產流程，開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」

2.順應市場。

隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業，福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。

二戰期間，福特公司為適應戰時需要，轉產飛機發動機等產品，由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃，在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中，福特公司的傑出表現為其贏得了口碑，樹立了良好的企業形象。

二戰結束後，民用汽車市場迅速膨脹，為適應新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗；車身與翼子板的融合是一種創新，為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。

憑借良好的先發優勢，福特公司致力於大規模生產，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。

亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣，並使之進一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。

⑼ 定位過度的產品例子

市場定位的策略避強定位避強定位策略? 是指企業力圖避免與實力

最強的或較強的其他企業直接發生競爭? 而將自己的產品定位於另一市場區域內? 使自己的產品在某些特徵或屬性方面與最強或較強的對手有比較顯著的區別。

優點?避強定位策略能使企業較快地在市場上站穩腳跟。並能在消費

者或用戶中樹立形象?風險小。

缺點? 避強往往意味著企業必須放棄某個最佳的市場位置? 很可能使企業處於最差的市場位置。

迎頭定位迎頭定位策略?是指企業根據自身的實力?為占據較佳的市

場位置?不惜與市場上占支配地位的、實力最強或較強的競爭對手發

生正面競爭?而使自己的產品進入與對手相同的市場位置。

優點?競爭過程中往往相當若人注目?甚至產生所謂轟動效應?企業及其產品可以較快地為消費者或用戶所了解?易於達到樹立市場形象的

目的。

缺點?具有較大的風險性。

創新定位尋找新的尚未被佔領但有潛在市場需求的位置?填補市場上的空缺?生產市場上沒有的、具備某種特色的產品。

如日本的索尼公司的索尼隨身聽等一批新產品正是填補了市場上迷

你電子產品的空缺?並進行不斷的創新?使得索尼公司即使在二戰時

期也能迅速的發展?一躍而成為世界級的跨國公司。採用這種定位方

式時?公司應明確創新定位所需的產品在技術上、經濟上是否可行?

有無足夠的市場容量?能否為公司帶來合理而持續的盈利。

重新定位公司在選定了市場定位目標後? 如定位不準確或雖然開始

定位得當? 但市場情況發生變化時?如遇到競爭者定位與本公司接近? 侵佔了本公司部分市場? 或由於某種原因消費者或用戶的偏好發生變化?轉移到競爭者方面時?就應考慮重新定位。重新定位是以退為進

的策略?目的是為了實施更有效的定位。例如萬寶路香煙剛進入市場時?是以女性為目標市場?它推出的口號是?像5 月的天氣一樣溫和。然而?盡管當時美國吸煙人數年年都在上升?萬寶路的銷路卻始終平平。後來?廣告大師李奧貝納為其做廣告策劃?他將萬寶路重新定位

為男子漢香煙?並將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯系起來?

樹立了萬寶路自由、野性與冒險的形象?從眾多的香煙品牌中脫穎而

出。自 20 世紀 80 年代中期到現在?萬寶路一直居世界各品牌香煙銷量首位?成為全球香煙市場的領導品牌。