酷兒果汁市場定位參考要素

❶ 「酷兒」的主要成分是鮮果汁，這些果汁主要來源於細胞結構中的_________。

液泡

❷ 品牌定位的方法有哪些

提到定位，人的定位就是「擺正自己的位置」。品牌定位呢？就是在消費者的腦海里給品牌找一個定位，佔領一個關鍵詞，消費者也會按照這個「定位」給這個品牌貼上若干個標簽，以方便自己做出選擇。怎麼定位才能定地准確呢？在此分享10個方法給大家。
1、品類定位法
這是最經典的定位方法，一個品牌開創一個品類，這家的當家產品就成了該品類的代名詞。這樣的例子不少，比如邦廸開創了創可貼品類，我們受傷時就會說要拿個「邦廸「來粘傷口。Band指的是綳帶，而Aid是幫助急救的意思。後來，強生公司就把Band-Aid（邦廸）作為公司創可貼產品的名稱商標。現在邦廸已經牢牢佔領了創可貼這一品類，成了這個領域的第一品牌。
2、核心賣點定位法
賣點，也叫USP（獨特銷售主張），品牌因為理念不同，會有不同特性出來，這些特性，就會成為品牌的「特色」。比如寶馬核心賣點就是「駕駛」，不僅把車造的很有駕駛樂趣，還成立BMW精英駕駛中心，教車主把寶馬開得更有「駕駛」樂趣。這才支撐得起寶馬「終極駕駛機器」的定位話語。
3、精神氣質定位法
精神氣質是品牌對消費者文化的滲透，比如Nike經典的「just do it 」，連店裡的的陳設，也是耐克特有的風格。
4、自我表徵定位法
比如百事可樂當年為了和可口可樂的「經典」做出差別，提出了「年輕一代的選擇」，來，年輕一代選百事。

5、比附定位法
蒙牛在創立之初，伊利當時是內蒙第一乳業品牌，蒙牛就給自己定了個位——「爭創內蒙乳業第二品牌」。

6、情感定位法
太太口服液「做女人真好」；孔府家酒「讓人想家」這些都是從感情角度，說出消費者心裡的那句話。
7、認知習慣定位法
認知是人們對某些事物的普遍觀點，拋開科學層面說，認知就是某種意義的常識。獐子島口號「天然獐子島，自然好海參」說出了獐子島海參的核心優勢。

8、市場空白定位法
生意生意，「生」就是市場空白。品牌定位也是這樣，比如滋源的廣告語「洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎」在洗頭發的市場里，切出了一塊「洗頭皮」市場。

9、潛意識需求定位法
山葉鋼琴有句廣告「學琴的孩子不會變壞」，這句話就切中了家長的心理。學琴顯性需求，會彈琴。潛意識層面的需求呢？就是培養出音樂素養，培養出真善美。

10、使命定位法
萬科的廣告語是「贊美生命，共築城市」，萬科始終堅持為普通人提供好產品、好服務，做出力所能及的貢獻。

❸ 以前不是有個牽手果汁嗎!買的很火,可後來卻銷聲匿跡了.問為啥沒了,那公司廠家的詳細情況發展歷史

牽手果蔬汁營銷失誤根本分析1232008-09-22 13:00一， 牽手果蔬汁，萬事俱備，只欠東風，諸葛先生在哪裡？
北京順鑫農業旗下的北京牽手果蔬汁也算是國內較為知名的一個果汁類飲料品牌，其產品研發與其他同類產品相比的確也有新意，而且主要營銷骨幹還有幸以原中國可口可樂公司營銷人才為班底，可口可樂營銷一向以世界一流的品牌策劃和渠道、終端、促銷等銷售運作能力享譽於業界，加上順鑫農業資金雄厚，在營銷和廣告上也投入不少，尤其是在北京、廣州、上海等大城市，每個城市一年的推廣費用聽說高達數百萬元或近千萬元。

例如，在上海市場，我親自做過一些小調查，發現許多超市和便利店也都有牽手果蔬汁產品，並且陳列位置和排面都最好最大，基本與露露、椰島等一線品牌擺在一起，而且不時在各地安排有公益性或純促銷性推廣活動，銷售點工作人員對其產品評價雖說不是太好，但也不錯，因此，從各個方面講，其銷售工作不可謂做得不好或做得不賣力。

照理來講，該公司產品上市已經四年，早已經過了市場進入期和成長期第一階段了，應該萬事俱備，大賺其錢了。然而，出人意料和令公司領導層煩惱的是，公司不僅沒有象別的飲料公司那樣賺取了大把大把的鈔票，也沒有進一步推進產品銷售的理想營銷能力。原因為何？原因是公司產品彷彿「少年老成」，出門在外「沒有人攙扶」—不搞促銷活動貨就「走不動走不好」，營銷形勢有點象個「少年老人」，公司請了不少策劃公司一起想盡了辦法，但一直沒有良策。該產品投入不少，而且還在繼續投入，產品和品牌本身也不錯，銷售隊伍也較好，市場也已經基本鋪開，營銷還得天天推進。

公司要是不做了吧，又覺得確實十分可惜，要接著做吧，又沒有好辦法真正推進。而且從營銷競爭性的客觀要求來講，只要一個產品上了市，那你企業就只有一條路好走，那就是：只能進不能退，要退就前功盡棄。現在的營銷形勢真所謂成了「雞肋」，不吃可惜，食之著急。怎麼辦？我有幸與牽手果蔬汁部分領導有過一些接觸，了解了一些情況，對其產品、品牌、營銷策略進

行過一些思考和深入分析，形成了一些個人觀點和想法，現奉獻出來牽手人和各位行家一起商榷。
二， 牽手果蔬汁兩大根本失誤分析

縱觀國內外成功飲料品牌的營銷戰略策略，然後再看牽手果蔬汁的品牌營銷策略，筆者認為，牽手果蔬汁犯了飲料品牌營銷的兩個大忌，它們分別是：第一，品牌理念和定位不清晰；第二，採用了錯誤的飲料營銷策略。

牽手品牌理念挖與品牌定位

牽手的品牌其實有一個很好的品牌名稱，「牽手」在中國文化與世界文化中均具有豐富濃厚的文化內涵和意義，但牽手人卻坐擁金山，失之交臂。聽說「牽手」品牌名是其老總親起，意思是「水果和蔬菜二者手拉手在一起」，牽手果蔬汁是國內首創的果蔬汁混合飲料，因此營養更為豐富，在產品濃度上也較高，以示與當時市場上剛剛興起的純果子汁飲料在產品成分上的本質區別。牽手果蔬汁把主要目標客戶鎖定在家庭飲用即酒樓消費群。雖然以後產品市場定位屢有調整，但一直未改變此一根本定位。在產品定位上，公司一直遵循功能性飲料產品的定位，即牽手果蔬汁是不同於一般飲料以解渴功能為主，它是以合理補充人體所需營養成分的，具有某種飲食替代意義的營養型功能飲料，其實無意中把自己跟阿華田、牛奶、匯源果汁等生活營養型（而非健力寶、紅牛等運動營養型）擺在了一起。至於說到品牌定位，即牽手品牌遵循何種理念、提倡何種經營哲學、在消費者心目中代表何種價值、在消費者心目中應該占據什麼地位，即牽手這個品牌對消費者來說意味著什麼，則一直沒有向市場和消費者傳達出什麼明確有效的信息。

我們都知道，品牌定位主要與企業文化或企業形象系統MI、BI、VI、產品定位、市場定位等聯系在一起。從以上分析可以看出，牽手品牌有較明確清晰的產品定位和目標市場定位，但沒有企業文化和真正的品牌定位，牽手品牌是什麼，代表什麼，牽手品牌讓人聯想到什麼，讓消費者產生一種什麼樣的感覺，等等，都如仙山雲鶴，在牽手的營銷行為中難以尋得它們的蹤影。當然，也就更談不上在品牌定位清晰的基礎上，創造出強有力的品牌訴求主張（品牌口號）和真正其獨特商業價值的品牌個性了。在牽手的營銷戰略與策略中，品牌定位始終缺失，導致牽手營銷只能依靠產品特點，而不能通過塑造品牌形象、積累品牌價值而在消費者心目中建立起明確的印象和牢固的地位。因此，牽手果蔬汁名義上是在進行一種品牌營銷，實┮恢制放朴

❹ 酷兒是什麼意思呢

酷兒是一種飲料名，英文名為Qoo。Qoo起源自於日本根據專門報導各式當紅角色與相關商品的《Momo》雜志，其叫做「Qoo」的原因是喜歡喝杯啤酒的日本成年人每當喝了好喝的啤酒後就會滿足地發出「咕咕」的聲音。

「酷兒」（Queer）由英文音譯而來，原是西方主流文化對同性戀的貶稱，有「怪異」之意，後被性的激進派借用來概括他們的理論，含反諷之意。

(4)酷兒果汁市場定位參考要素擴展閱讀

酷兒的發展歷史：

1997年7月在日本成功上市。結果成為最受歡迎果汁飲料之一，「QOO」形象成為最受歡迎卡通形象之一；

2001年4月在韓國成功上市，可口可樂公司創立和擁有了新的果汁飲料市場；「酷兒」成為韓國果汁飲料第一品牌和韓國可口可樂公司第三大品牌，銷售量超過預計量6倍；

2001年6月在新加坡成功上市，2個月內，成為新加坡第一果汁飲料品牌和新加坡可口可樂公司第三大品牌。

❺ 酷兒的整合營銷傳播策略

老大,你是來搞市場調查的還是來搞宣傳的,暈.

❻ 「酷兒」的主要成分是鮮果汁，擠壓水果可以得到果汁，這些汁液主要來自於細胞結構的哪一部分 [

❼ 匯源果汁是如何進行市場細分的

匯源果汁市場細分策略優劣分析營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為STP市場營銷――就是市場細分(Segmentation)，目標市場(Targeting)和市場定位(Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。 企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」，「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

❽ 分析"酷兒"果汁飲料成功的主要原因

酷

❾ 關於可口可樂公司的酷兒

酷兒是2001-9-7申請注冊的，2002-12-14注冊成功。
Qoo是2001-9-5申請注冊的，2002-12-7注冊成功。

2001年12月，可口可樂（中國）有限公司在杭州和西安正式上市了這款在亞洲其它國家地區已風靡一時的「酷兒」果汁飲料。幾乎在一夜之間，「酷兒」產品及形象便席捲了兩地的飲料消費市場。雖市場價格比競爭對手高出高達20%，但一上市，便穩穩當當地佔據了當地果汁飲料市場的頭號位置，將果汁飲料行業其它品牌遠遠甩在後面。後相繼在北京、廣州、鄭州等地上市，短短幾個月，全國各地便也「QOO」聲一片，這個小精靈基本覆蓋了整個中國，消費者飲用後交相贊譽，知名度和美譽度一炮打響。
酷兒是可口可樂日本分公司推出的一款針對兒童的飲料。一個類似於泡泡的小孩頭像。小瓶裝，以果汁類飲料為主，便於攜帶,在中國更對的是迎合大中小學女生和年輕女白領。

不知是什麼原因酷兒漸漸退出了市場。在超市都沒得賣了