⑴ 海爾集團網路營銷策略分析
在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以市場和回顧客作為價值評價和答分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。
組織結構創新
⑵ 海爾公司的分銷渠道是
12月19日，海爾電腦聯合中關村分銷商北京天晴東方科貿有限公司，在北京中關村召開了海爾電腦新品展示暨中關村渠道聯盟大會。現場不僅有海龍及鼎好等來自賣場的負責人，遍布中關村的60餘家代理公司均派出了重要代表出席此次會議。
雖然只是地區性的渠道商大會，但包括總經理方純松、營銷總監周兆林和IT渠道總監王晴理在內的海爾移動計算機事業部多位高管，特地從青島總部趕來出席了這次會議，足見海爾對於此次大會的重視程度。方純松在演講中表示，北京、上海、廣州是國內IT市場最具戰略意義的城市，三地宛如弓箭的三個受力點，海爾電腦這支箭要向射得又准又穩，，三地缺一不可。而北京中關村作為國內IT業的心臟，其地位尤其重要。海爾和天晴東方希望通過這次大會，廣泛團結北京地區的渠道夥伴。
海爾集團自2003年介入IT業務以來，以「高舉高打，決勝終端」的渠道策略給業界留下了深刻印象，但是賣場和形象店並非海爾電腦拓展市場的唯一渠道。王晴理表示，海爾電腦奉行的是多元化的渠道策略。今年，除了在終端的一系列成績，海爾在行業市場和分銷領域也獲得了長足的進步。分銷雖然不是海爾電腦的主要渠道，但在整個渠道策略中佔有重要的地位，尤其寒促在即，鞏固分銷渠道，對於節日期間提升海爾電腦市場佔有率，海爾的分銷渠道將提供有力的支持。
不知道你用的到么？
⑶ 海爾公司營銷渠道存在問題
1、管道建設初期需要消耗大量的資源。
這需要大量的資金、技術和人力支持。
2、收效較為緩慢且管理難度大。
由於規模龐大，中間認為因素影響較大，如果沒有規范化的管理，會運行緩慢收效甚微。
3、以品牌拉動和現場建設推動為主進行銷售，未注意保護經銷商的利益。
⑷ 海爾集團的網路營銷渠道
這種問題你在網上能查到嗎？ 這是屬於商業機密吧·······回答你了不屬於泄密了嗎···那是需要負法律責任的·····
⑸ 海爾集團營銷渠道的成功之處有哪些
1.整合全球科技資源，實現超前技術項目的商品化，為海爾的國際化發展提供源源不斷的技術支持；
2.集成軟體資源，提升海爾產品的附價值，並實現成本節約；
3.主持技術標準的制定和實施，成為海爾及中國的技術標准擁有者，提升海爾及中國家電產品的技術實力；
4.為海爾集團在全球的製造、采購、服務部門提供研發能力和技術支持；
5.動態跟蹤、採集、分析全球經濟、市場、技術的動態，為海爾集團的決策提供依據。
⑹ 海爾公司網路營銷的分銷渠道
給你篇聯想公司的渠道文章參考一下！
案例：聯想電腦的渠道建設
1998年渠道一詞的走熱，使渠道從幕後走到前台，渠道的神秘面紗被揭開，多少反映了中國IT市場的一種走勢。中國計算機市場經過幾的的拓展，計算機已開始逐步普及，市場和用戶的需求正發生著巨大的變化，從單純的追趕潮流購買到如何應用的問題，象聯想也提出了應用電腦和功能電腦的概念，正是基於市場和用戶需求的變化，渠道也是如此。國內廠商和進口廠商在經過前些年激烈的市場搏殺之後，市場格局已相對固定，除了產品策略和市場策略之外，廠商對渠道策略也進行了調整，這種調整也是基於市場的變化而進行。
進口廠商也已開始更多地關注面向最終用戶的渠道，同時也開始轉向邊緣城市和邊緣市場。在渠道的管理、組織上，很多廠商都成立了相應的渠道管理部門，國內廠商象方正都開始進行渠道建設，把分公司從銷售部門轉變為管理部門，盡量壓縮短渠道。另外還有來自DELL的直銷沖擊，都促使廠家開始對渠道進行調整。
國內經銷商群體經過幾年的演變，也經歷著由少到多、從多層次向高層次的轉變，市場上產品的豐富使得經銷商群體也越來越趨於細化。開始走上專業化發展的道路。用戶需求的變化、廠商的調整和經銷商的成熟導致了1998年廠家的渠道變化較大，加上媒體的引火燒油。1998年專門關注渠道的媒體增加了好幾家，使得1998年成為名副其實的渠道年。許多廠家紛紛透過媒體介紹自己的渠道政策。推廣自己的渠道觀念。隨著許多IT企業越做越大，許多廠商開始關注象渠道、管理、技術研發等一些深層次的問題。渠道的市場覆蓋率、渠道結構的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成為眾多廠商關注的問題。
傳統的渠道主要是指代理分銷制，對於中國的大多數廠商來說，代理分銷制度依舊是主流，除了直銷的環境不夠成熟之外，另一個重要原因是，對一個廠家來說，如果您在市場上獲得較好的地位和較大的市場份額。它的渠道必需很豐滿，很有實力，必須先在渠道上依靠，否則，產品很難占據市場。聯想作為國內電腦市場的佼佼者，之所以能獲得15.2％的市場份額，與聯想的渠道實力是分不開的。
傳統渠道的理念中廠家和代理商、分銷商之間的關系常常不外乎兩種：買賣關系和合作夥伴關系。第一種關系比較簡單，只是單純的交易行為，雙方責、權、利的約束性不強，第二種合作夥伴關系更進一步，但許多情況下，都是不穩固的聯盟關系，而且雙方的關系是鬆散型的，缺乏一致的目標和利益，常常最後淪為「無疾而終」。為了進一步完善渠道政策和渠道的層次提升，聯想提出了渠道的大聯想計劃，把廠商和經銷商的關系提升為一體化的聯盟關系。其中廠家作為原始產品的生產者和供應者，它通過渠道來出貨，代理商則是廠家的銷售隊伍，作為廠家的一部分，跟廠家的生產部門、研發部門、製造部門一樣，這種渠道相當於廠家的銷售部門。以這種眼光來看待代理，聯想在選擇代理時會更加嚴格和慎重，代理商則會更有安全感和歸屬感。
在「大聯想」的內涵方面，聯想歸納為四個「納入」，把代理商納入聯想的銷售、服務、培訓和分配體系，對於代理商進行統一設計、統一考慮。首先，在銷售方面，聯想通過渠道規劃來進行，聯想會分析在銷售環節中尋找怎樣的渠道，用戶會喜歡什麼樣的渠道，每種渠道要准備什麼樣的條件，什麼樣的職責，具備什麼樣的權力和義務，就像一個單位的崗位責任制一樣，渠道架構怎樣、組成成員有哪些、成員的責任權利，都會統籌安排，這種規劃會充分發揮每個代理商的特長，比如是更適宜做商用PC，還是家用PC等等，不同的代理商都有自己的發展方向。
培訓方面，聯想成立了大聯想學院對代理進行專業培訓，培養代理的綜合素質，如管理、營銷、產品、技術等等。分配上聯想重新設計了新的分配體系，除了常規的銷售獎勵之外，聯想還設立了包括返點、培訓、形象支持等在內的合作夥伴獎、超過三年合作期的風雨同舟獎等等。服務渠道方面，聯想結合用戶在售後服務方面的要求和變化、產品特點和現有代理商的銷售渠道進行了調整。
為了保證大聯想機制的健全和這一計劃的不斷推進，聯想還建立了一系列的監督、保障機制，成立了專門的大聯想顧問委員會，從代理商中推選了近30家代表做顧問，他們分布在全國28個省份，都是當地的佼佼者，大聯想渠道中的一些重大問題、前瞻性問題和亟待解決的問題都會在顧問委員會中討論，廠家和代理商一起來商量和決定。除此之外，聯想在每個季度進行代理商的意見調整，設立總經理接待日等等，這些都已形成制度。
目前，聯想PC在全國200多個城市擁有2000多家經銷商。1999年聯想PC將進一步完善其現在的渠道體系及其保障體系，提高渠道整體的的專業化水準，使各種渠道進一步細化。聯想認為，直銷在國內的環境還不成熟，聯想還是繼續發揮已有渠道的優勢。同時關注直銷在中國的發展。
聯想對直銷問題的認識：渠道和時代階段也有很大的關系。大家可能都知道，象直銷或者短渠道的風潮在IT產業界非常流行時，認為只有這樣才能降低成本，因為高科技產業尤其是電腦技術更新比較快，價格下降得比較快。如果渠道長了，供貨時間長了，成本就高，用戶肯定不能夠接受。 由於你運籌不好，就會給用戶、代理帶來額外的負擔，DELL在美國之所以非常的風行，中國的企業之所以在過去幾年戰勝國外的電腦企業，在中國市場上取得領先的地位，跟渠道短、運籌快有很大的關系。但是這件事情是不是帶有一定的階段性?聯想覺得是可以做探討的。過去我們可能沒有分析的原因在於PC工業，各個部件、各個零主件，都變得越來越標准化，用戶自己都知道他要什麼東西，用戶自己可以點我要多少內存，我要多少顯示器，我要多少硬碟，只要把這些點清楚，馬上就可以給你定做一台電腦，這種產品適合做直銷，大家才都競爭在價格上面，競爭在運籌上而，沒有在其它的方面去競爭。所以這是一個非常重要的因素。但是，未來的發展趨勢是不是還是這樣呢?我們認為未必是這樣。尤其在中國更加值得我們來反思。這就是我們最近一直在倡導和宣傳的，電腦要更加面向應用，更加面向功能，以前要求客戶對電腦有專門的，豐富的知識，自己知道如何購買電腦，再如何去配軟體，再去實現想要的功能和應用。但是，事實上不是所有的用戶都有豐富的電腦知識，不是所有的用戶都有自己選配軟體和實現功能的能力。其實這是對產業界一個新的課題、新的挑戰。光做標准化的東西是不是就行?是不是應該更加面向能夠給用戶直接提供能夠馬上就用的，馬上就能夠實現所需功能的最終產品，而不是中間產品。所以這個渠道跟這個時代，其實是有關系的。因為如果是這樣的產品變成未來的趨勢，那種直銷的方式可能又不適合。即使是代理的方式，大家的競爭，廠商的競爭也不需要只在快速的運籌上面，更主要的競爭是我能不能提供用戶比較適合，比較好用的這些功能和應用。如果是這樣，用戶所希望得到的更多的是知識服務，咨詢購買一個什麼樣的電腦比較適合自己，這台電腦裡面有什麼樣的功能、什麼樣的應用等等。所以，正是這樣的一些變化，可能會帶來渠道方面比較大的重新整合。為什麼聯想在現在推銷1＋1專賣店的形式，這個專賣店依然是代理銷售的一種。不是自己來做，而是想發動代理商一起來做，是加盟方式。但是要制定出統一的形象標准，統一的銷售產品，統一的服務，統一的價格，統一的布局，統一的管理我們有「六個統一」在這個渠道上面。從更深層次上面來講，就是為了迎接PC產業從根本上發生變革的時候對於渠道新的要求。
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⑺ 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。
業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局
⑻ 海爾集團網路營銷的論文分析
你去論文服務聯盟網站lunwensite上咨詢一下他們老師吧，那裡的老師很專業，他們可以免費提供一些資料和論文服務咨詢，服務態度挺好的。你可以試試看
⑼ 海爾集團業務分析
皇朝家私集團是目前國內產銷量最大的板式以及實木傢具生產企業之一，香港上市公司，其香港主要控股方Edward Li集團，是享譽中外的知名家私製造集團。
香港皇朝集團就像這一棵與日俱增的大樹，每天都到達一個新的高度，每天都在譜寫新的篇章！經過十年的高速發展，香港皇朝家私集團已發展成國內產銷量最大的民用傢具生產企業之一，享譽中外的知名品牌。 ·2001年香港皇朝家私獲得第六屆國際名傢具（東莞）展覽會客廳傢具系列銅獎。 ·2002年香港皇朝家私獲得第九屆中國廣州國際傢具博覽會展位設計優秀獎。 ·2002年香港皇朝家私獲得第七屆國際名傢具（東莞）展覽會客廳系列傢具優秀獎。 ·2002年香港皇朝家私獲得第八屆國際名傢具（東莞）展覽會客廳傢具系列銀獎。 ·2003年香港皇朝集團獲得國際家私裝飾業（香港）協會頒發的「香港十強企業」證書。 ·2004年香港皇朝家私獲得第十二屆國際名傢具（東莞）展覽會卧室傢具系列金獎。 ·2004年香港皇朝集團總部中意控股榮獲「2004年香港傑出企業」。 ·2004年香港皇朝家私獲得第十一屆中國廣州國際傢具博覽會展位設計二等獎。 ·2004年香港皇朝獲得中國質量監督管理協會、中國質量標准研究中心評選的「中國市場傢具行業十大知名品牌」。 ·2005年香港皇朝家私獲得第十三屆國際名傢具（東莞）展覽會辦公傢具系列銀獎。 ·2005年香港皇朝家私獲得博鰲家居論壇、搜狐網、焦點房地產網等評選頒發的「2005中國十大著名傢具品牌」。 ·2006年香港皇朝家私在人民大會堂獲得中國企業文化促進會及中國工業設計協會等多個組織頒發的「中國傢具業十大影響力品牌」獎。 ·2006年香港皇朝家私獲得第十六屆國際名傢具（東莞）展覽會古典系列銀獎。 ·2006年香港皇朝家私H004廳櫃獲得第十八屆中國廣州國際傢具博覽會材料利用優秀獎。 ·2007年香港皇朝家私獲得第十九屆中國廣州國際傢具博覽會產品外觀設計銀獎。 ·2007年獲得「廣東傢具行業綜合實力十強企業」殊榮。 ·2007年獲得「廣東傢具行業渠道競爭力十強企業」殊榮。 ·2008年獲得「中國傢具行業十大影響力品牌」殊榮」。 ·2009年獲得「品牌與服務雙優企事業」殊榮。
2011年7月28日, 青島，中國 / 大阪，日本 - 海爾集團公司 (「海爾」) 和日本三洋電機株式會社 (「三洋電機」) 今天就海爾意向收購三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其它家用電器業務簽署備忘錄（「備忘錄」）。海爾此次收購涉及在上述區域的三洋電機洗衣機、冰箱的研發、製造以及所收購公司家用電器的銷售和服務業務， 收購亦包括三洋洗衣機品牌AQUA以及相關品牌。同時， 雙方就「SANYO」標識的使用達成一致。此次收購完成後，海爾在日本市場將實現「Haier」和」AQUA」雙品牌運營；在越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞市場，海爾在運營「Haier」品牌的同時， 將在指定期間內同步運營「SANYO」品牌。
「海爾的目標是成為全球白色家電行業的引領者。 三洋電機在家用電器領域具有卓越的技術積累和人才積累， 在日本和東南亞地區有運營良好的研發、 製造和銷售基地， 此次意向收購三洋電機洗衣機、 冰箱等家用電器業務是海爾整體發展戰略中的重要一步。 今天備忘錄的簽署標志著海爾在日本以及東南亞地區將形成兩個研發中心、 四個製造基地以及六個地域的本土化市場營銷架構， 必將更好地滿足日本和東南亞地區日益增長和變化的消費者需求，實現未來可持續的成長。我們期待著與三洋電機團隊共同努力，完成這次對兩家公司來說都具有重大里程碑意義的運作。」海爾集團副總裁杜鏡國先生表示。
三洋電機株式會社副社長本間充先生表示，「通過向海爾集團轉讓我們的洗衣機和家用冰箱業務，我們為此次轉讓涉及的員工提供了保障他們就業的機會，並使我們的業務得以繼續發展。我們將一如既往地為相關地區的消費者提供服務」。
海爾表示此次收購完成後， 將保持並提升三洋電機強大的研發能力，並在現有的市場優勢的基礎上加大投入， 拓展產品線和市場份額。
此外，上述事項均為本日所達成的基本意向。今後，雙方將進一步協商，上述內容有可能發生變化，望知悉。
海爾和三洋電機預計在2011年9月底簽署正式協議。 現在至交割完成期間，海爾和三洋的各項業務照常運營，消費者服務將實現無縫過渡。
我覺得還是海爾比較好。。。。。。