『壹』 著名企業的失敗案例
飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。 張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。 戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。 前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。 有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。
『貳』 市場營銷：企業靠文化因素成功與失敗的案例。誰知道
索尼，靠企業文化成功也是因為企業文化而失敗
『叄』 舉出國內失敗的企業一個,請你從戰略管理角度分析其失敗的原因
李寧品牌重塑戰略的失敗在國內企業界是一個經典案例。轉載以下資料供參考
可以說業界對於李寧公司啟用新的品牌標識、宣傳口號「Make the Change」(讓改變發生)和90後李寧概念毀譽參半。李寧這個具有先天優勢的品牌雖然在2008年奧運會出盡風頭，並在2009年以83億人民幣的銷售收入位居中國體育用品業第三名。
然而到了2010年5月前後，李寧品牌在經歷20年以後確實危機四伏。長期以來李寧品牌個性模糊不夠突顯，目標消費群的老化，再加KAPPA、PUMA、銳步等一批國外勢力的挑戰和安踏、361等國內小兄弟的雄心……這些因素一直不斷動搖著李寧「老三」的位置。
李寧品牌重塑戰略正是在此境況下應運而生。只可惜，一年來的事實說明一點，就是除去LOGO與廣告語的簡單更換，李寧品牌更有被「90後」幻象迷失的趨勢。記住：一個品牌重塑問題的關鍵不在於LOGO的好壞，更不在於廣告語的好壞，而在於對品牌與消費者關系的認知與建設。
一.李寧品牌問題的三大原因
原因一:品牌個性的酷炫不足
2008年李寧公司在市場調研中發現：大多數消費者認為李寧品牌給消費者的感覺是一個「可靠的、溫和的、可值得信賴的、積極向上的」。我們先來看看一段流傳甚廣的三巨頭間的對話：耐克說：「我就是老大，大家想做什麼就做什麼——Just do it(想做就做)」，阿迪達斯說：「別以為你是老大，我做老大也是可能的——Nothing is impossible(沒有什麼不可能)」，最後，李寧弱弱的說了句：「是的，尤其在中國，Everything is possible(一切皆有可能)」，這反應了一個事實，那就是與「激情、勇敢、銳氣」等運動品牌應具備的特質相比，李寧實在沒脾氣與個性。
原因二:品牌目標的群體偏移
成立於1990年的李寧公司在早期主要是憑借李寧本身的社會感召力迅速成為中國體育用品市場的領軍品牌之一，即使到今天，在中年人群體中仍有一大批消費者簇擁在李寧周圍。但對於體育用品企業來說，14-25歲的年輕人群是最為理想的消費者群體，不過今天的90後有幾人知道李寧個人的輝煌歷史?因此，2008年調查中發現李寧整體用戶群年齡偏大就不足為奇了，35歲到40歲的人群居然超過50%。
原因三:品牌國際化的形象缺乏
自從2004年在香港主板上市之後，李寧公司就逐漸明確了企業國際化願景，2005-2008年專注國內市場，2009-2013年為國際化做准備，2014-2018年全面國際化。到那時國際市場份額希冀佔到公司總銷售的20%以上，李寧公司要成為世界前5位的體育用品品牌公司。但最近幾年李寧的核心市場集中於二、三線城市，上有阿迪、耐克的打壓，下有安踏、361和特步的追擊，這就是李寧面對的市場現實。今天耐克、阿迪在中國本土化就是國際化，李寧公司認為品牌國際化就是要在國外市場的本土化，從鎖定本土年輕消費群開始，就是要先「國際化」後「國內化」。於是，品牌重塑的整套計劃急吼吼的出爐了，其品牌形象是什麼，不清楚，結果是可能想像的。
二.李寧品牌重塑的關鍵是怎樣(全面)認識「90後」特徵及其與之關系建設
今天李寧品牌重塑是針對內外環境變化的最好回答，但品牌重塑不是為標識、口號尋找一個簡單載體，更不能把載體的極端瞬時特徵作為品牌重塑的方向。一年來，「90後李寧」大有被「90後」幻象迷失方向的趨勢，更可惜的是，討好的不買賬，買賬的沒討好。李寧品牌問題究竟錯在哪裡?
「90後」毫無疑問是李寧重塑的核心依據，各類訴求中毫不吝嗇對「90後」的溢美之辭。暫不論做法是否可取，在對「90後」的贊美中，李寧品牌存在三大誤區：
一是90後僅是極端個性的體現。作為「80後」的派生詞，「90後」內涵的演變與前者如出一轍，不外乎以各種極端事例作為其某種特徵的例證，不外乎以個別神人作為這一群體的代言人。李寧品牌也將此發揮到極致，只有T台上才出現的90後形象確實很跩，在他們與林丹、伊辛巴耶娃、巴郎戴維斯神出鬼沒的對話後，觀者終於知道了，「自己確實不了解90後……」。這是品牌重塑者臆想出的90後，不是現實生活中真實的90後。現今流行的90後描述不外乎以下：「好奇心強，有一技之長;自信又脆弱，敏感且自私;偶爾來點古怪愛好，還特別會裝;張揚個性不用說，還要否定別人等等，但這一切在品牌重塑上則顯得格外空虛。然而如何生活化的、正向的體現90後特徵，讓現實中的90後感到有模仿的可能性，這方面在李寧品牌塑造中並沒有很好地表現出來。
二是品牌核心訴求的缺失。新推出的系列廣告中，李寧最強調的莫過於「Make the Change」、 「你不了解的90後」 、「90後李寧」等，但這又能改變什麼呢?90後究竟是什麼樣?90後李寧又是什麼?都沒有回答，如同平地一聲雷，前後無牽連，里外沒內涵。比較對手，耐克在70年代面對反叛的一代，毫不猶豫的開始編織健身文化並構築體育精神，把品牌忠誠演變成一種新的信仰，打造「世俗宗教」。面對咄咄逼人的耐克，90年代的Adidas在重振品牌之路上，表現的自然、平和、收斂而真實，淡淡的給出了句「A make your own B」(Adidas 只是你身體Body的部分)。今天的李寧也處在品牌發展的轉折點，不應只是粗暴的告訴消費者「做出改變」，而應當明確你的新的品牌精神，告訴對象怎麼改變，改變什麼。
三是在對比「傷害」中凸顯「90後」。有人反駁「『90後李寧』討好了『孩子』丟了『老子』」，認為「哪個『老子』都是打年輕過來，90後青春的陣痛，『老子』也經歷過，都會有共鳴」。這其中有兩處謬誤：一是特立獨行90後的年少經歷(2000-2010)和父輩的青春浪漫(1980-1989)相比較，誰敢說有相同之處，有共鳴的可能;二是在大多數家庭中，估計沒有多少人會為一個體育品牌而大動干戈?今天是「老子」的最愛，明天就一定是「兒子」的首選，沖突之下，更可能的是一笑置之，選擇更換品牌。
基於上述分析，首先我們主張將「90後」還原為一種精神訴求。如誕生於70年代的耐克，面對即使是極度反叛的一代，也沒有大張旗鼓的打出「70後」，而是在80年代開展了轟轟烈烈的造神運動，84年與喬丹訂下終身，讓後者成為「Just do it」的頭號傳播者。幾十年來，耐克創造出品牌神話，只因成功的打造了世俗宗教，造出了神。回看李寧，一個志向高遠的大品牌不應該局限於市場細分(90後)的小視野，李寧缺少一個神，缺少一個讓青少年崇拜的神。當然更重要的是，那個神嘴裡說的那句話，能讓消費者在崇拜中得到指引。
其次要正視尷尬，追求最廣泛的共鳴。在足球、籃球、網球等能引發消費時尚的體育項目中，李寧沒有絕對優勢;在國內一線城市增長乏力，二、三線市場遭遇國內外品牌下沉;拋棄成熟穩固的中年群體，另起爐灶收效甚微;上調價格，喊出十年打造出世界品牌前5和中國體育品牌第一的口號，卻無法拋棄對品牌發展貢獻巨大的國內中低端市場。
這是李寧式的尷尬，所以我們強調提供崇拜的重要，就是要能團結盡可能多的人，在崇拜偶像中與品牌溝通，並產生共鳴，才能化解尷尬產生的精神基礎，才能校準所有營銷策略的方向。
再次品牌重塑要從品牌理念宣傳入手。李寧的重塑絕非一朝一夕之功，我們認為對」90後」的認識是重塑品牌的核心。針對現狀，李寧急需在兩方面做出調整：一是在廣告創意與表現的改變，從「Everything is possible」(敢為)到「Make the change」(敢變)，李寧設想的是品牌內涵的傳承，但訴求對象卻是從70後為主，80為輔到全以90為核心的斷裂。因此，「敢變」在留給消費者滿是疑惑的時候，未必是一個好的發展方向。不管是造神運動，還是純粹理念訴求，關鍵要能成為目標群體的精神引領者，也許「敢裝」留給「90後」無限自主的同時，更能引起共鳴。
二是對其他措施失誤的警醒，一度稱霸國內的李寧在品牌重塑的初期，即去年年底就迎來了寒冬，甚至在兩天內市值蒸發了近50億。其中渠道之殤尤為顯眼，李寧以店中店的形式增加第六代店鋪的新開和整改，直接與耐克、阿迪展開肉搏。整合業績不好的門店，重構分銷體系，通過提高單店銷售收入促進業績增長初衷。但事實證明目前看來，此法未能有收效。
另外李寧還有溢價之痛，在新的品牌內涵尚未完全成熟，貿然提價，結果只能陷消費者於尷尬境地，讓品牌頂上不義之名。陣痛之後，也許李寧眼下更應繼續強化二三線市場領先地位，在城鎮化推進過程中占據有利位置，抽出部分資源推進海外市場擴張。品牌重塑中的陣痛並不可怕，這甚至是必然要經歷的。
「90後」不是李寧的起點，更不是終點，因此，擁有大志向的李寧不應再拘泥於表面上的「90後」，而應深入挖掘時代精神成為一種宗教崇拜，即只有品牌精神或品牌形象符合消費者所追求的精神偶像，那麼擁有這樣產品就會成為他們精神依賴。如今天蘋果產品就是這樣。李寧品牌只有這樣，其國際夢想才能早日實現。
『肆』 管理學企業的失敗案例有哪些
某軟體公司在過去曾經有一段時間非常紅火，市場發展迅速，銷售情況良好，但是該公司現在卻令人擔憂，業績大幅下滑。該公司本身不在北京，但其光碟代理生產廠家卻在北京，該公司卻將母盤留在北京，更為讓人不解的是，該公司與光碟生產廠家沒有一個嚴密協定，沒有任何書面上的合同，沒有一套嚴密的規章制度，公司內任何一個業務員只要一個電話就可以讓廠家生產光碟。
由於沒有套規范的票務管理制度，不久該公司便相繼出現許多嚴重的問題。症結何在?窺一斑而知全豹，從下面兩件事中可以看出當時該公司的問題之嚴重。
事件一：該公司會計接到光碟代理生產廠家電話：貴公司有人到我們公司壓盤，請你們將生產費用寄過來?會計說：沒有啊，我們沒壓過盤啊!光碟廠家說：怎麼會沒有啊，誰誰誰什麼時候就到這里來壓過盤，欠多少錢。會計自然覺得很奇怪，但一查還真是這么一回事：公司某個業務員壓了沒給錢。
事件二：就是貸款轉賬的問題，照正常的操作程序，公司都應要業務員將貸款轉到指定的賬戶上。據說當時一位老總說：還是將賬回到公司的賬上吧，這樣能好管理一些!但另外一個老總說：算了，轉來轉去也是個麻煩，反正也不會出什麼大事兒。
後來該公司有一個業務員在公司完全不知情的情況下跳槽到另一家公司，走的時候帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。當時一個老總對商家說：你們進我們的貸怎麼現在還不給我們回款呢?商家說：我們已經給了啊，某月某日匯到某某業務員的賬上了。
但是業務員兒已經離開了該公司，根本就無法追究。此事既對公司的利益造成了損失，又敗壞了企業員工的風氣。一筆貨款再怎麼也是幾十萬上百萬，這對公司來說可能不算啥，但對個人來說，那就不是一個小數了，誘惑極大。
最後使得搞開發的科研人員再也無心搞開發，覺得還不如看書去找一個掙錢的捷徑。業務員也會覺得這樣辛苦地站櫃台沒什麼意思，何必這么老老實實的呢，還不如也學某某，發得多快，別人現在也沒以什麼損失，在另外一個公司做業務員做得好好的，說不定在另外一個公司照樣發。
葯品批發零售商B
葯品批發零售無疑是一個暴利行業，做這個行業實在沒有賠錢的理由。但就是在這樣的一個行業。該公司在很短的一段時間內就將報社投入的50萬虧得乾乾凈凈。1999年，財務報表其毛利只有1%，這對於一個做葯品零售的公司來說是不可思議的。當時他們花了100元請了一位會計。會計的實際工作由總經理夫人負責，總經理夫人還做公司的出納。
該公司是名符其實的夫妻店，沒有一個外人，故而外人根本不知道究竟賣多少、如何賣。由於沒一個權力制衡機制，此公司不但沒有給投錢的母公司帶來利潤，而且將公母公司投入的50萬在很短的一段時間內虧得乾乾凈凈。
具體分析
票務管理貫穿公司發展的始終，無論是最初艱難的創業階段，還是後來蒸蒸日日的發展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票務管理都是企業的命脈。當我們思考一個又一個悲情的商場故事時，我們往往將目光聚焦於老總們在關鍵時刻的錯誤決策，卻忘了諸如票務管理這樣的細枝未節，千里之堤潰於蟻穴，作為一個企業我們不能避開票據管理這樣的細枝未節。然而當我們將目光停在上面兩公司時，我們就會發現，他們最終的失敗都是票務管理制度的失敗，可以這樣說，千里之堤潰於票務。
就A公司而言存在下面幾方面的問題：
一、該公司不在北京，光碟代理生產廠家卻在北京，在此情況下，不應將母盤留在北京。如果要留在北京，也應與廠家有一個嚴密協定，不能沒有相應合同和一套票務管理制度。
二、內部票務管理制度不健全，任何人一個電話就可以在該代理廠家生產光碟。光碟出廠價與市場價格相差極大，這中間有很大的利潤空間，我們不難想像，一定有壓了盤只給了壓盤費，憑發票入庫而沒到會計那兒去報賬的業務員。如此一來，公司前期的開發成本很高，但公司的收入被業務員截流，這於公司是很大的損失。
三、就是貸款轉賬的問題，沒有正常的操作程序和票務管理，公司不要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，對業務員的貸款沒有監控。人腦的記憶是有限的，東西一多，時間一長，任何人都有可能記不清甚至忘記，這樣就給投機的人提供了機會。
四、老總不懂票據管理的重要性。這主要體現在下面五個方面：
1、該公司沒有嚴格的票據管理。付款沒有單據，業務員付款給印盤廠沒有票據，提貸付款，也沒有票據，這樣使得公司的營銷情況連會計都不知道，甚至連查都沒地方查。
2、對庫管的認識不夠。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後得到會計那兒去掛賬，入庫單和會計的單據聯號。而該公司憑發票就可以入庫，這樣既打亂了票據管理的規范，也使得既有的票據成為一種沒有實際用處的擺設。
3、跟光碟廠沒有書面合同，與光碟代理生產廠家得有一套健全的票據管理制度，而不能僅憑一個電話就生產光碟，對於一個懂管理的老闆這簡直不可理喻。
4、不懂發票的作用和意義，憑發票入庫或提貸。我國現在的稅收制度還沒有建立起來，很多公司和個人憑關系就能開出發票，顯然不能做為憑證。
5、不懂會計的重要性，用100元請了一個只加減乘除的人來做會計。如果是一個懂票據管理的老闆，他一定不會出如此下策。
對於公司B來說，主要是下面幾個方面的問題：
一、夫妻二人一人作總經理，一人作財務主管，我國現在有明文規定，公司主要負責人不能兼作財務。夫妻在民法上被視為一體的，兩人同時負責這兩個工作顯然不符合現代企業管理的規范，夫妻合謀，極易將票管理搞亂，極易出現貓膩。
二、一個人不能即做會計又做出納、會計和出納不可能由一個人來擔任，在票據管理中這樣做極其容易作假犯規，這即使在傳統企業中也是違規的。
三、庫管和銷售由一個人承擔，這是一件十足的奇跡，正常情況來說，公司的庫管和銷售是應該嚴格分開的，這樣做才能使得票據管理規范化。作為一個小公司兼職的情況是可以發生的，但不能在這種沖突性極強的職位上進行兼職。當公司的規模還比較小的時候，一些職位可以兼職。比如，會計可以兼任辦公室管理人員等，但會計和出納，庫管和銷售這些易矛盾的職位是很忌諱兼職的。權力需要制衡，這是一個極明白極簡單的道理。
解決辦法
其實任何一個公司或企業，在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這並不可怕，這是正常的，沒有挫折，沒有困難才是不正常的。重要的是直面困難，解決困難，這樣失敗才能是成功之母，否則，失敗只能是失敗之母。
對於A公司來說，應從下面幾個方面入手：
一、不能將母盤留在北京。即使是為了生產方便必須將母盤留在北京，也得與該公司與生產廠家有一個嚴密的協定，制定一套約束彼此的規章制度，有一套相應的票據管理章程。
某軟體公司在過去曾經有一段時間非常紅火，市場發展迅速，銷售情況良好，但是該公司現在卻令人擔憂，業績大幅下滑。該公司本身不在北京，但其光碟代理生產廠家卻在北京，該公司卻將母盤留在北京，更為讓人不解的是，該公司與光碟生產廠家沒有一個嚴密協定，沒有任何書面上的合同，沒有一套嚴密的規章制度，公司內任何一個業務員只要一個電話就可以讓廠家生產光碟。
由於沒有套規范的票務管理制度，不久該公司便相繼出現許多嚴重的問題。症結何在?窺一斑而知全豹，從下面兩件事中可以看出當時該公司的問題之嚴重。
事件一：該公司會計接到光碟代理生產廠家電話：貴公司有人到我們公司壓盤，請你們將生產費用寄過來?會計說：沒有啊，我們沒壓過盤啊!光碟廠家說：怎麼會沒有啊，誰誰誰什麼時候就到這里來壓過盤，欠多少錢。會計自然覺得很奇怪，但一查還真是這么一回事：公司某個業務員壓了沒給錢。
事件二：就是貸款轉賬的問題，照正常的操作程序，公司都應要業務員將貸款轉到指定的賬戶上。據說當時一位老總說：還是將賬回到公司的賬上吧，這樣能好管理一些!但另外一個老總說：算了，轉來轉去也是個麻煩，反正也不會出什麼大事兒。
後來該公司有一個業務員在公司完全不知情的情況下跳槽到另一家公司，走的時候帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。當時一個老總對商家說：你們進我們的貸怎麼現在還不給我們回款呢?商家說：我們已經給了啊，某月某日匯到某某業務員的賬上了。
但是業務員兒已經離開了該公司，根本就無法追究。此事既對公司的利益造成了損失，又敗壞了企業員工的風氣。一筆貨款再怎麼也是幾十萬上百萬，這對公司來說可能不算啥，但對個人來說，那就不是一個小數了，誘惑極大。
最後使得搞開發的科研人員再也無心搞開發，覺得還不如看書去找一個掙錢的捷徑。業務員也會覺得這樣辛苦地站櫃台沒什麼意思，何必這么老老實實的呢，還不如也學某某，發得多快，別人現在也沒以什麼損失，在另外一個公司做業務員做得好好的，說不定在另外一個公司照樣發。
葯品批發零售商B
葯品批發零售無疑是一個暴利行業，做這個行業實在沒有賠錢的理由。但就是在這樣的一個行業。該公司在很短的一段時間內就將報社投入的50萬虧得乾乾凈凈。1999年，財務報表其毛利只有1%，這對於一個做葯品零售的公司來說是不可思議的。當時他們花了100元請了一位會計。會計的實際工作由總經理夫人負責，總經理夫人還做公司的出納。
該公司是名符其實的夫妻店，沒有一個外人，故而外人根本不知道究竟賣多少、如何賣。由於沒一個權力制衡機制，此公司不但沒有給投錢的母公司帶來利潤，而且將公母公司投入的50萬在很短的一段時間內虧得乾乾凈凈。
具體分析
票務管理貫穿公司發展的始終，無論是最初艱難的創業階段，還是後來蒸蒸日日的發展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票務管理都是企業的命脈。當我們思考一個又一個悲情的商場故事時，我們往往將目光聚焦於老總們在關鍵時刻的錯誤決策，卻忘了諸如票務管理這樣的細枝未節，千里之堤潰於蟻穴，作為一個企業我們不能避開票據管理這樣的細枝未節。然而當我們將目光停在上面兩公司時，我們就會發現，他們最終的失敗都是票務管理制度的失敗，可以這樣說，千里之堤潰於票務。
就A公司而言存在下面幾方面的問題：
一、該公司不在北京，光碟代理生產廠家卻在北京，在此情況下，不應將母盤留在北京。如果要留在北京，也應與廠家有一個嚴密協定，不能沒有相應合同和一套票務管理制度。
二、內部票務管理制度不健全，任何人一個電話就可以在該代理廠家生產光碟。光碟出廠價與市場價格相差極大，這中間有很大的利潤空間，我們不難想像，一定有壓了盤只給了壓盤費，憑發票入庫而沒到會計那兒去報賬的業務員。如此一來，公司前期的開發成本很高，但公司的收入被業務員截流，這於公司是很大的損失。
三、就是貸款轉賬的問題，沒有正常的操作程序和票務管理，公司不要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，對業務員的貸款沒有監控。人腦的記憶是有限的，東西一多，時間一長，任何人都有可能記不清甚至忘記，這樣就給投機的人提供了機會。
四、老總不懂票據管理的重要性。這主要體現在下面五個方面：
1、該公司沒有嚴格的票據管理。付款沒有單據，業務員付款給印盤廠沒有票據，提貸付款，也沒有票據，這樣使得公司的營銷情況連會計都不知道，甚至連查都沒地方查。
2、對庫管的認識不夠。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後得到會計那兒去掛賬，入庫單和會計的單據聯號。而該公司憑發票就可以入庫，這樣既打亂了票據管理的規范，也使得既有的票據成為一種沒有實際用處的擺設。
3、跟光碟廠沒有書面合同，與光碟代理生產廠家得有一套健全的票據管理制度，而不能僅憑一個電話就生產光碟，對於一個懂管理的老闆這簡直不可理喻。
4、不懂發票的作用和意義，憑發票入庫或提貸。我國現在的稅收制度還沒有建立起來，很多公司和個人憑關系就能開出發票，顯然不能做為憑證。
5、不懂會計的重要性，用100元請了一個只加減乘除的人來做會計。如果是一個懂票據管理的老闆，他一定不會出如此下策。
對於公司B來說，主要是下面幾個方面的問題：
一、夫妻二人一人作總經理，一人作財務主管，我國現在有明文規定，公司主要負責人不能兼作財務。夫妻在民法上被視為一體的，兩人同時負責這兩個工作顯然不符合現代企業管理的規范，夫妻合謀，極易將票管理搞亂，極易出現貓膩。
二、一個人不能即做會計又做出納、會計和出納不可能由一個人來擔任，在票據管理中這樣做極其容易作假犯規，這即使在傳統企業中也是違規的。
三、庫管和銷售由一個人承擔，這是一件十足的奇跡，正常情況來說，公司的庫管和銷售是應該嚴格分開的，這樣做才能使得票據管理規范化。作為一個小公司兼職的情況是可以發生的，但不能在這種沖突性極強的職位上進行兼職。當公司的規模還比較小的時候，一些職位可以兼職。比如，會計可以兼任辦公室管理人員等，但會計和出納，庫管和銷售這些易矛盾的職位是很忌諱兼職的。權力需要制衡，這是一個極明白極簡單的道理。
解決辦法
其實任何一個公司或企業，在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這並不可怕，這是正常的，沒有挫折，沒有困難才是不正常的。重要的是直面困難，解決困難，這樣失敗才能是成功之母，否則，失敗只能是失敗之母。
對於A公司來說，應從下面幾個方面入手：
一、不能將母盤留在北京。即使是為了生產方便必須將母盤留在北京，也得與該公司與生產廠家有一個嚴密的協定，制定一套約束彼此的規章制度，有一套相應的票據管理章程。
二、貸款轉賬按正常的操作程序，公司應要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，貸款的進出都得票據為證。業務員付款給印盤廠得有票據，與商家發貸付款，同時得票據。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然後得到會計那兒去掛賬，單據聯號，這樣的話，你付了沒付都有依據，以便會計盤存和查賬等方面的操作。不能憑發票就提貸，而應有更規范的程序、更規范的票據管理。
三、跟光碟廠得有書面合同，生產光碟得有票據為證，不能僅憑一個電話就生產光碟。
四、就老闆個人來說，管理素質有待提高，要更加嚴格的要求自身，抽出時間學習財務管理，票務管理方面的知識，建立董事制，對總經理進行考察，業務水平提高，業績進步則可繼續擔任此職，如果做不到則另請高明。我們現在反過來想，這樣做的好處。也即是說為什麼要這樣做：這樣做有兩個好處：1、比如你業務員印了100張盤，你報200張盤，那麼你不可能入庫，因為庫管在那兒管著。2、即使銷售跟庫管通合謀，那麼還有會計，因為單據聯號的，每個月都有一個盤存，如果你報150張那麼你就虧了50張，那麼這種損失就是庫管的，所以庫管你就得三思而後行，行成一套權力制衡體系，一環扣一環。
五、建立規范化的市場操作體系和信息流通體制，一套業務員評價體系。任何一個業務其行為都作為存檔資料，即使你走出本公司，那麼另外一個公司也可能獲知你的所做所為，在這種情況下，業務員個人首先想到的是對自己的行為負責。現在我國還沒有這種信息流通體制，不過隨著時間的推移，那麼這種業務員的評價體系的建立，人才選用的手段和觀念都更為標准化，更為有利於公司的發展。
對於公司B來說，我們應從下面幾個方面予以改進：
一、專門請一個人來負責營業，規定在一定時間內盤存，請專家建一套相應的營業規范。
二、建立一套嚴格的管理制度，特別是在葯品的出入庫制度，不能說拿就拿，要見出入庫單。有一套好的制訂在那兒放著，管理者不管人，而是要用制度管人。從庫管來說，別人拿葯時不注意，那麼盤存的時候你就負責，那麼不管是誰來拿，你首先考慮的都是後果由誰負責的問題。
三、要有一個權力制衡機制，在關鍵的的位置上做到不矛盾，不重合。
『伍』 分析一個企業管理不善的例子。謝謝！
具體的就太多了，失敗的公司就不作點名指出！
判斷一個企業管理的好壞，可以從組織管理，財務管理，運營管理，人才管理等多方面進行橫量的啦，當然其他的也考慮家族因素，老闆個人素質問題等方面。
『陸』 從《營銷風險管理》的角度分析一家由於某一個經營環節風險導致企業失敗的原因，並設計一個你將如何避免
企業的經營環節很多，把具體的案例貼出來讓大家看看，看能否幫忙分析查找原因吧
『柒』 營銷失敗的經典案例
在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。
此段為非原創。
『捌』 企業目標管理失敗的原因
目標管理的關鍵的管理活動是將目標分解，落實，執行，協調，檢查和考評。因此，目標管理方法沒有達到應有的效果應該著重從以上幾個方面進行考察，思考各個環節的科學性及合理性。在對中國企業的分析中。以下幾個方面是導致目標管理失敗的主要因素：
1．目標分解發生變形
兵法雲：「上下欲同者勝」。對於企業而言，有明確的戰略和公司總體目標固然重要，但如果總目標沒有有效分解，沒有真正落實到每個人，或者即使落實到每個人，但已經走樣變形，那就不可能實現「上下同欲」，從而贏得勝利。由於中國對外開放的時間較短，在吸收外國的先進經驗時，應用上還欠成熟。因而，我國的企業在分解目標時對整個公司的目標體系缺乏系統考慮，常使目標發生變形。這樣，即使員工再努力，但勁兒不能往一處使，企業的整體目標仍完不成。我國家電行業經常出現的「戰略稀釋」現象，就是目標分解發生變形的有力證據。
2．只注重定量目標
企業制定的目標大部分以定量目標為主，缺乏定性目標。但是，數字目標往往不能反映公司最主要的東西，而且很難制定合理准確的目標。並且，如果制定的目標超過了系統的能力，強制人們實現該目標，那麼其後果是可想而知的——透支企業資源，打破企業資源分配的平衡。以廣東標致為例。標致是最早在中國投資建廠的國外汽車品牌之一。早在1985年標致就開始與廣州汽車製造廠合作生產標致505系列新車。廣東標致以目標管理為導向，過度關註定量目標的實現，也曾以「站立的獅子」微標一度占據了中國轎車16％的市場份額，但好景不長，沒過幾年便出現了水土不服的局面。在奮鬥了12年之後，始終水土不服的標致不得不於1997年黯然退出了中國市場。
3．目標變動的度把握不適當
目標實質上是一種計劃。既然是計劃就應該有一定的靈活性以適應外界風雲變幻的市場環境。如果不把影響目標的一些環境因素考慮進去，目標管理就成了畸形管理，有效控制也只是紙上談兵。但是我國部分企業對目標變動的度把握不當，很容易走向極端。有些企業目標變動過於頻繁，一方面使員工不清楚企業未來的發展方向，也看不到自己未來的職業生涯，失去了努力工作的動力；另一方面使企業最初的戰略目標成為一紙文書，被束之高閣。另外一些企業則恰好相反，目標缺乏彈性，天真地認為最初制定的目標完美無缺，是包治百病的靈丹妙葯，可以以不變應萬變。這樣的企業結果可想而知。
4．目標不清晰
企業目標不清晰最常見的情況是有總體目標，但沒有具體的目標，企業談得最多的就是來年的銷售額、利潤要達到多少等目標，卻沒有規劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號，沒法具體指導企業的工作。以前幾年轟動飲料行業的健力寶事件為例，健力寶公司過度關注投資戰略、概念炒作，卻忽視了市場、營銷渠道等方面的具體建設。結果使健力寶公司一度陷入發展的困境。
5．授權不合理
中國企業因為經濟、政治、文化等歷史原因，集權做的很好，企業的穩定性高，但過度的集權使得企業沒有活力，沒有生機，難以在市場經濟中生存與發展。分權，能給管理帶來更多的挑戰。改革開放後，我國企業在分權上進行了探索，並且已取得了一定的成效，但由於歷史的原因還存在部分問題，這主要體現在二個方面：其一，沒有充分授權。沒有授權就談不上目標管理，實際上，目標管理和授權是統一的。但是，我國的管理者受傳統文化的影響，還存在著部分官僚主義的思想，在下放權力時擔心完全下放權力會削弱自己的地位，便保留部分權力；另一方面，管理者在下放權力時沒有考慮到受權者的技能和資源，只下放權力，而不提供受權者實現目標所需的指導、培訓和資源。
6．授權後缺乏工作追蹤
德魯克大師的目標管理在全球普及甚廣，但實施中卻有很多企業走形變樣，其中一個痼疾就是工作追蹤很差，在中國企業表現的尤為明顯。工作追蹤是在給人充分授權的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎之上對員工的行為進行的追蹤，看其有沒有偏離目標方向，如果偏離及時對偏離情況進行評估並將評估的信息反饋給員工，然後採取一定的措施保證員工按照以前設定的目標方向前進。但在中國的企業中，上級在授予員工一定的權力後，便萬事大吉，對員工以後的工作進展情況不聞不問，全憑員工自己做主，待到目標偏離到無法糾正的程度時才意識到，但已追悔莫及。有的企業雖然有工作追蹤，但追蹤的方式錯誤，他們不是追蹤目標，而是追蹤員工的實現方式，對員工的行為指指點點，極大地傷害了員工的感情，結果適得其反。
7．不能正確把握目標管理的周期
目標管理的周期即目標執行的時間，主要與企業的生產周期和運營周期相關。目標執行的時間越長。越帶有戰略目的，目標執行的時間越短，越與戰術結盟。准確的把握目標管理的周期有利於目標准確、有效、快速的達成。但是，我國很多企業連自身的發展周期都難以確定，更不要說目標管理的周期。這在IT企業表現的尤為明顯。在經濟全球化的今天，IT業變化迅速。今天還風靡一時的技術在明天就成了昨日黃花。因此，我國的IT企業經常出現「今天發展勢頭兇猛明天就『名落孫山』」的局面。
8．過於關注考核
我國企業不能深刻理解目標管理的內涵，將考核視為實現目標的有效手段，認為只要考核做的好，目標自然而然便會實現，過於關注考核。目標管理中給員工制定的任務在企業財務年度後期實際上成了考核員工成績的標准。這容易使員工產生一種錯覺：過程不重要，結果才是最重要的。
『玖』 數據營銷與分析有哪些失敗的事例 為什麼數據營銷和分析沒有發揮應有的作用
大數據時代，人們在網上留下的數據越來越多，而大數據精準營銷就是以客戶內為中心，依託強大的容資料庫資源，通過對數據的剖析整合，對客戶進行准確的剖析定位，做到適宜的時間、適宜的所在、適宜的價錢、通過適宜的營銷渠道，向精確的主顧提供需求，實現企業效益的最大化。大數據精準營銷的好處就是高效、便捷、智能、精準。淺橙科技就是比較成功的案例，基於網路大數據和AI事實決策，精準匹配，得到廣大用戶和持牌機構的喜愛。
『拾』 市場營銷與企業成功或失敗有什麼關系
市場營銷對於一個企業來說，既是前又是後的一個貫穿於企業所有活動中的、必不版可少的主要權內容。
市場營銷在前的根本存在決定了企業投資方向的正確與否，這個是前提，失去了這個前提，那麼企業的投資行為就變得很盲目，很多人認為這個步驟叫做市場調研或者市場調查，殊不知，這個行為恰恰正是市場營銷的第一步。
說市場營銷在後，是指當企業再完成銷售行為之後，於此有關的售後服務、產品升級、新產品研發等等，也都是屬於市場營銷的范疇。如果這些企業行為中，缺少了市場營銷作為支撐的話，那麼顧客需要什麼樣的新產品，新產品研發應該向哪個方向……顧客需要什麼樣的售後服務……等等，都會變得模糊。
以及企業倉儲、物流、財務、生產、采購等等任何一個企業部門都需要市場營銷的參與，如果沒有市場營銷的准確數據和客觀的判斷，企業倉儲就不知道需要儲備多少、企業物流就不知道該准備多少、企業財務就不知道下一階段該准備多少預算、企業生產該計劃多少生產力、企業采購該准備多少供貨商、甚至企業人力資源該做多少人力儲備等等。
所以說，如果沒有市場營銷，就不存在企業的成功。