㈠ 沃爾瑪的SWOT分析
你太狠，這種材料沒有個幾百萬是搞不來的。隨便寫寫一點用處都沒有。需要先進行戰略專題研究，這個工作進行下來沒有一兩個月搞不定。
㈡ 關於沃爾瑪的市場調研 營銷知識
雖然沃爾瑪具備抗競爭的基本能力和素質，但是並不代表它就應該一定要到上海，內對於沃容爾瑪，通過其選擇開店的地址而言，有兩種，一種是競爭激烈的商圈店，但是同時也有很多的社區店，他走的是一條競爭與更適應營銷「4C」理論的結合模式，而上海他為什麼不選擇，肯定源於其整體中國推廣策略。
㈢ 淺析沃爾瑪超市發展現狀及存在問題分析
沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱「家庭一次購物」。
從服飾、布匹、葯品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。
商品陳列干凈利落。
初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。
沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。
每一家沃爾瑪都貼有「天天廉價」的大標語。
仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。
2012年2月20日消息全球最大的零售企業美國沃爾瑪（Wal-Mart）宣布，擬對中國電子商務公司1號店增加投資，持股比例將從20%提高至約51%。
這意味著沃爾瑪正式取代平安集團成為1號店最大股東。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長、沃爾瑪全球電子商務業務及全球采購首席執行官EardoCastro-Wright表示：「我們對這一投資倍感興奮。
中國網購規模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。
通過投資1號店，我們將繼續涉足這一重要的電子商務市場，1號店新聞發布會並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。」1號店聯合創始人、董事長於剛說：「我們對沃爾瑪投資1號店感到興奮。
沃爾瑪將給我們的業務帶來全球化視野。
此外，它卓越的供應鏈將幫助我們在中國電子商務行業贏得競爭優勢。」1號店聯合創始人、首席執行官劉峻嶺表示：「我們非常高興沃爾瑪選擇投資1號店，沃爾瑪在零售業卓越的技能和豐富的實戰經驗將幫助我們在中國更好地服務消費者。
我們正在為我們的消費者創造一種時尚的生活方式。
四、沃爾瑪存在的問題
首先，雖然沃爾瑪都是採用的連鎖經營管理模式，相對與在國內做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所採用的是高度集權的連鎖經營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業務上實行高度的規范化和標准化管理，在組織結構上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。
種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規定辦發揮的空間不大，局限性比較強，另一方面對於新人才的晉升也就不合理了，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業的流動率比較高是一個普遍現象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經不算什麼新聞。
而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業員的人員流動都非常的多。
其次，供應鏈管理影響低成本戰略的實施。
沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進貨，以減少供應鏈中間環節、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。
在美國，沃爾瑪推行直接從廠家進貨的原則，把原先供應鏈里中間商的利潤環節直接讓利給最終消費者，使其「天天低價」策略得以實現。
但是在中國，傳統的分銷渠道已經根深蒂固，加上中國製造商分布廣、數目多、規模小，這一點無疑是行不通的。
沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環節多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應鏈管理的問題。
同時它在供應商的問題上也出現了很多問題，供應商提供的產品都是沃爾瑪有強烈的要求，使得供應商在利益上的利益最小化甚至有的供應商無法正常供貨。
最後，沃爾瑪面臨真正的挑戰還是業務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。
理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉發展的機會。
但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環境、居家，小孩教育等已經是主要考慮的因素，是否在家鄉已經不重要了。
在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。
㈣ 沃爾瑪目標消費群體分析
你是不是沃爾瑪公司的高管或員工啊？面對的是高端有知識文化的喜歡逛商城人
㈤ 沃爾瑪自有品牌的市場調查報告
這個。。。。
有如下注意事項：
1要有調查地點和范圍
2參與調查的人員及其要求
3調查的具體實施細節和進度安排
4經費預算
字數1200字左右。
難度太大
㈥ 加盟沃爾瑪超市的市場調查及周邊環境的分析。
2005-2006年家樂福中國年度研究報告
《2005-2006年家樂福中國年度研究報告》簡介：
在中國零售業內，家樂福無論是門店規模、經營業績，還是城市布局都是外資零售企業的傑出代表。
商業世界常常堅信機遇與風險並存，家樂福是這一真理的實踐者。在當前政治、經濟急劇變化的中國，家樂福扮演了中國商業史上的重要角色。家樂福中國遊走在海水與火焰之間，慶幸的是她平安度過了艱難的考驗期。
家樂福中國具有重要的研究價值，家樂福的發展形態、經營手法、擴張模式，以及全球戰略布局、業態組合、工商關系，甚至獨特的政府公關技巧對於中國本土的企業而言都具有良好的借鑒意義。當然，另外一面，家樂福中國也同樣存在諸多問題和改良空間。
《2005-2006年家樂福中國年度研究報告》以家樂福為主線，以沃爾瑪、易初蓮花、Tesco、好又多等其他外資零售企業作為參考坐標，通過大量的數據分析和實證研究，深度挖掘大型外資零售企業發展中的關鍵驅動力量和核心影響要素，竭力展示行業發展的未來趨勢。
《2005-2006年家樂福中國年度研究報告》目錄：
1 家樂福中國2005綜述
1.1 發展業績綜述
1.2 經營管理綜述
1.3 企業競爭綜述
1.4 2006趨勢預測
2 家樂福中國業務驅動研究
2.1 企業內部驅動
2.1.1 發展形態驅動
2.1.2 業績狀況驅動
2.2 企業外部驅動
2.2.1 行業環境驅動
2.2.2 企業競爭驅動
3 家樂福中國經營特色研究
3.1 門店擴張特色
3.2 政策研究特色
3.3 自有品牌特色
3.4 賣場面積特色
3.5 業態經營特色
3.6 消費驅動特徵
3.7 消費群體特徵
4 家樂福中國采購研究
4.1 中國采購業績
4.2 通道費用
5 家樂福中國迪亞折扣店研究
5.1 業態特徵
5.2 經營策略
5.3 經營現狀
6 家樂福中國冠軍超市研究
6.1 業態特徵
6.2 經營策略
6.3 經營現狀
7 家樂福中國區域策略研究
7.1 區域發展策略
7.2 區域管理架構
7.3 實證研究：上海
8 家樂福中國企業競爭研究
8.1 企業競爭對手譜帶
8.2 企業競爭SWOT分析
8.3 企業競爭對手市場份額比較
8.4 企業競爭形態演變
8.5 沃爾瑪（Wal-Mart）
8.5.1 增長模式差異
8.5.2 競爭風險分析
8.5.3 發展規劃
8.6 易初蓮花（Lotus）
8.6.1 增長模式差異
8.6.2 競爭風險分析
8.7 特易購（TESCO）
8.7.1 增長模式差異
8.7.2 競爭風險分析
8.8 好又多（Trust-mart）
8.8.1 增長模式差異
8.8.2 競爭風險分析
9 附件：
9.1 圖表目錄
9.2 表格目錄
9.3 家樂福中國33位中高層名單
圖表目錄：
圖表1：家樂福中國城市擴張節奏和步驟
圖表2：2005年家樂福中國門店開業時間分布特徵
圖表3：2004年家樂福中國門店開業時間分布特徵
圖表4：2005家樂福、沃爾瑪高層管理調整情況對比
圖表5：2002-2005家樂福、沃爾瑪和麥德龍中國銷售收入比較
圖表6：2005年上半年家樂福中國與沃爾瑪中國經營狀況對比
圖表7：2002-2005家樂福、沃爾瑪和麥德龍中國單店年銷售額演變（億元/店.年）
圖表8：2006家樂福中國門店規模預測
圖表9：2005我國外資大型零售企業獨資進程
圖表10：家樂福全球發展階段分析
圖表11：1989-2005家樂福全球化拓展亞洲國家（地區）情況
圖表12：家樂福全球區域最優門店交易量比較
圖表13：家樂福全球重點區域市場新門店拓展情況
圖表14：家樂福全球重點國家（區域）新門店拓展情況
圖表15：家樂福全球主要國家（地區）經營面積情況
圖表16：2001-2005家樂福在中國采購演變情況
圖表17：家樂福在中國快速發展原因分析：全球各國零售業發展比較
圖表18：家樂福中國發展遠景分析：亞太區域每百萬人口擁有現代業態門店數量
圖表19：家樂福在中國快速發展原因分析：各主流零售業態在中國發展比較
圖表20：2003-2004中國各種業態平均購物頻次分析
圖表21：家樂福中國門店擴張模式分析
圖表22：2005家樂福中國未開新門店的城市狀況
圖表23：家樂福中國門店擴張模式
圖表24：2005全球自有品牌品類份額結構狀況
圖表25：家樂福中國大陸、台灣自有品牌對比
圖表26：1995-2005年家樂福中國門店經營面積演變
圖表27：家樂福與沃爾瑪經營面積特徵對比
圖表28：家樂福中國典型城市門店經營面積情況
圖表29：家樂福中國三種業態經營績效比較
圖表30：家樂福全球三種業態經營績效比較
圖表31：家樂福中國賣場消費行為驅動分析
圖表32：消費者對家樂福、易初蓮花購物傾向對比：路徑方便性影響
圖表33：家樂福中國消費者滿意度特徵
圖表34：外資零售企業在華采購額對比
圖表35：2005中國零售主流業態通道費變化情況
圖表36：顧客在迪亞折扣店消費原因分析
圖表37：家樂福中國各業態平均經營面積比較
圖表38：家樂福三大業態的關聯發展關系
圖表39：迪亞中國的擴張速度與其他國家比較
圖表40：迪亞折扣店在家樂福集團中的業務地位
圖表41：迪亞折扣店重點發展區域：新門店拓展分布
圖表42：迪亞（中國）與全球其他國家區域新門店拓展比較
圖表43：2004家樂福折扣店全球市場與中國市場業績對比
圖表44：家樂福冠軍超市全球主要區域新門店拓展情況
圖表45：家樂福冠軍超市主要國家新門店拓展情況
圖表46：2004冠軍超市全球市場與中國市場經營業績對比
圖表47：家樂福中國門店在各城市分布情況
圖表48：家樂福中國區域管理架構
圖表49：2005上海市內資和外資零售企業競爭形態
圖表50：2005上海市大賣場零售企業競爭形態
圖表51：2005上海市各大外資零售企業新門店拓展情況
圖表52：2006年上海各大零售企業大賣場門店拓展預計
圖表53：1995-2006家樂福中國上海和其他城市門店拓展對比
圖表54：家樂福中國企業競爭對手譜帶
圖表55：家樂福中國競爭對手市場份額比較（一）
圖表56：家樂福中國競爭對手市場份額比較（二）
圖表57：2000-2005家樂福中國競爭對手市場份額變化比較
圖表58：家樂福、沃爾瑪中國門店規模差距形成過程
圖表59：家樂福、沃爾瑪中國門店經營業績差異原因分析
圖表60：家樂福、沃爾瑪消費者購物體驗差異比較
圖表61：家樂福、易初蓮花門店規模增長差異對比
圖表62：家樂福、易初蓮花門店在城市中的分布對比
圖表63：2004-2005家樂福中國門店在城市中的分布對比
圖表64：家樂福、易初蓮花可比城市滲透率比較
圖表65：家樂福、易初蓮花可比城市顧客在門店停留時間比較
圖表66：家樂福、易初蓮花可比城市顧客在門店消費額比較
圖表67：家樂福全球業績增長模式
圖表68：Tesco全球業績增長模式
圖表69：家樂福、好又多門店和銷售增長規模對比
圖表70：家樂福、好又多門店在城市中的分布對比
表格目錄：
表格1：2004-2005家樂福中國開店計劃預期及現實對比（一）
表格2：2004-2005家樂福中國開店計劃預期及現實對比（二）
表格3：2004-2005家樂福、沃爾瑪和Tesco全球市場布局調整情況
表格4：1981-2001年家樂福各發展時期國際拓展情況
表格5：2004-2005家樂福全球區域市場業績及調整狀況
表格6：家樂福在中國快速發展的原因分析：中國零售業環境綜合分析
表格7：2004家樂福、沃爾瑪、Tesco全球業績比較
表格8：家樂福、沃爾瑪和麥德龍在華經營業績對比
表格9：家樂福中國的市場定位邏輯
表格10：家樂福中國采購業績總結
表格11：家樂福中國通道費標准
表格12：日化產品供應商在家樂福中國賣場中的通道費用分解
表格13：迪亞中國折扣店預期與現實落差比較
表格14：家樂福中國區域發展衡量指標及應對策略
表格15：家樂福中國區域門店拓展分布特徵
表格16：家樂福區域管理架構描述
表格17：家樂福中國SWOT矩陣分析
表格18：沃爾瑪和家樂福在中國市場的定位戰略比較
表格19：沃爾瑪中國2004年規劃與2005年實現情況對比
查詢或直接撥打電話：010-58626531咨詢！
㈦ 沃爾瑪SWOT對中國地區的市場環境分析
希望對你有幫助,字多了點,不過可以參考呵呵~~~~
基於SWOT分析看沃爾瑪公司在國際競爭中的地位和發展前景
根據國際權威市場調查公司IC Insights公布的全球廠商沃爾瑪公司排名中第一，沃爾瑪2010年中國內地新開門店38家，截至2010年12月23日門店總計215家。
有購物廣場、山姆會員商店、社區店、惠選折扣店四種形態
其中沃爾瑪購物廣場205家，山姆會員商店6家，社區店2家，惠選折扣店2家。
截止2010年12月23日，沃爾瑪2010年中國內地新開門店37家，其中浙江1家、江蘇3家、上海3家、安徽5家、河北1家、河南2家、廣東4家、雲南2家、四川6家、重慶1家、湖北5家、江西1家、北京1家、內蒙古1家、山東2家。
我們不妨通過SWOT分析看一看沃爾瑪公司的處境：
一、Strengths（優勢）
1．沃爾瑪公司司更熟悉國內的市場；
2．沃爾瑪公司在國內擁有良好的渠道；
3．沃爾瑪公司在人力成本等方面有一定比較優勢。
二、Weakness（劣勢）
1．沃爾瑪公司在新技術、新管理上的上滯後國外對手
2．沃爾瑪公司對中心市場不甚了解，缺乏相關經驗；
3．沃爾瑪公司在采購上無法與國外對手競爭，缺乏整合上下游資源的能力；
4．沃爾瑪公司的產品質量普遍較差，缺少美譽度；
5．沃爾瑪公司的內部管理水平和品牌運作能力有所欠缺。
三、Opportunity（機會）
1．中國依然有較大的發展潛力，且連鎖超市對中國市場更為熟悉；
2．中國可能會等產業聯盟企業可能獲得更多機會；
3．印度、巴西、非洲等地新興市場沃爾瑪公司有較大發展機會；
4．沃爾瑪公司開始細分市場，並推出等個性化服務，可能開辟一片「藍海」。
四、Threat(威脅)
1．在國內，以沃爾瑪公司開始學習中國公司重心下移的渠道模式，並已取得初步成效；
2．沃爾瑪公司開始實施低成本戰略，推出的超低價策略，對中國市場可能造成重創。
通過以上的SWOT分析我們可以看出，沃爾瑪公司公司雖然有著自己的比較優勢，並在全球范圍內有可以實現跳躍式發展的機會，但他們在市場的核心技術突破上集體，這個決定勝敗的核心問題預計不會在短期內得到解決，那麼沃爾瑪公司將在比較長的時間里處於全球超市行業的第三第四陣營，而這種狀況得到改善的機會又存在著諸多的不確定性。雖然對國內市場熟悉，但經歷了2010年的美好時光後，沃爾瑪公司在2011年走上了緩慢之路，在2012年又繼續面對市場城池攻勢，走進了一個殘酷的寒冬期。所以有專家預測，沃爾瑪公司很有可能會在未來幾年內面向國內市場競爭。
綜上所述，我個人認為在未來的幾年內沃爾瑪公司會長期處於全球超市陣營第一位置，1-3年之內沃爾瑪公司在全球依然還有較多的發展機會，但這些機會不確定因素較多，有可能會出現的經營狀況不斷面臨到挑戰。
㈧ 關於沃爾瑪的分析報告
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關於沃爾瑪的分析報告
[
標簽內：沃爾瑪,分析
報告,報告
]
如果你是在沃爾瑪公司的容營銷主管，現在你要寫一份市場分析報告，包括內容如下：
1）確定沃爾瑪的主要特點。
2）識別和評估的收益和成本，沃爾瑪的營銷方式。
3）請分析營銷環境，並解釋如何在宏觀和微觀環境因素的影響，沃爾瑪對零售市場的營銷決策。
4）解釋這個步驟來識別市場細分與目標的位置和你的程序，至少有兩種類型的消費者。
5）請解釋在營銷活動中，買方行為如何影響零售市場。
㈨ 沃爾瑪超市的市場分析
未來10年可能不會走的！！！因為它們有計劃！！但總有一天會離開中國的！！！！這么多外資企業在中國攆財，說明中國本士企業很落後！！沒有中國特色的超市！！！！零售業在中國很落後！！！！都外國人控制著！！！！！中國現在連自已的真正意義上的大型超市都沒有！！！！！失望中！！！！！！！！！ 大部分都台灣和美國等大陸以外的連鎖超市！！！不可能做成像中石油一樣規模的企業的！！！ 現在是外國的文化入侵和資本入侵時代，不用炮火的戰爭！！！
㈩ 沃爾瑪調查報告
[沃爾瑪] 沃爾瑪調查報告
沃爾瑪超越凱瑪特的根本點
沃爾瑪與凱瑪特的根本區別
福州連鎖超市危險的終端
幾種常見的倒閉方式
沃爾瑪的競爭戰略——基於能力的競爭
幾個最早
沃爾瑪的星座論
供應鏈綜合模型分析
沃爾瑪未來的走勢分析
幾種和沃爾瑪競爭的策略
苦不堪言外資「進場收費單
山姆會員店簡介
山姆店的特色
福州山姆會員店的商圈分析
福州山姆店入店調查
會員制商店帶給沃爾瑪的利益:
零售專家斷言會員店的難題:
福州三家零售店一天的顧客統計
中國未來經濟環境分析
中國零售業環境分析
中國零售市場未來五年 的發展趨勢
[沃爾瑪] 沃爾瑪調查報告
1979年，229家商店，各店平均收入為凱瑪特的一半，幾乎不能構成有利的競爭。
基於能力的競爭，在相互關聯的支持系統上做了相當的戰略投資，對業務流程和組織活動進行調整（比如：基本支持設施，建立運輸隊，與供應商建立緊密的聯系等
10年後,公司每年增長將近25%,創下了每平方英尺的最高銷售額\最高存貨周轉率和最高的營業利潤.
1979年，已經擁有了1891家商店，巨大的規模優勢，采購，分銷和市場，具有規模經濟
集中於以產品為中心的戰略經營單位，將每個利潤中心都置於強大的集中直線管理下，將時間和資源花在直接決策上，遵循傳統教科書投資收益率（比如：撤除裝運業務，因為轉包更便宜，不斷更換供貨商，以求得最低價格。