體育營銷案例分析模板

Ⅰ 體育贊助銷售效果的案例有哪些

對於銷售效果的衡量簡單的來看贊助是否促進了銷售：各個零售店交易量的增加多少回、是否創造了潛答在銷售機會數量、帶動了與贊助有關的直接實際銷售增長。或者是計算銷售量的增加比率和贊助利率（每投入1單位的贊助費所獲得的利潤）。

以一個手機製造商為例，設定了一個季度消費者調研來衡量贊助對銷售的影響。通過對設定的數據進行系統分析，該公司了解到其贊助真的能刺激消費者願意將其產品列入考慮范疇；接著與銷售關聯。分析顯示，第一個四分位數和最後一個四分位數贊助之間的差距達10倍之多。

也可以對比贊助前後的市場佔有率。1997年，三星三星集團乃至整個韓國正面臨著金融危機。但為了改變自己「三流品牌」的形象，並迅速走向國際市場，與國際奧委會達成TOP贊助協議，成為了國際奧委會的TOP贊助商。這家韓國企業先後贊助了長野、悉尼、鹽湖城、雅典、都靈、北京、溫哥華、倫敦、索契以及里約奧運會。

以手機為例，在1999年，三星手機的全球佔有率不過5%，到了2006年上升到11.6%，而到了去年，根據市場研究公司IDC發布的2015年度智能手機市場報告顯示，其總出貨量已經達到3.248億台，全球范圍內的市場佔有率高達22.7%。

Ⅱ 市場營銷案例分析 急

品牌釋名

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。

背景

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？

現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。

面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。

現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。

在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？

重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。

按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。

又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。

為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。

在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。

而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。

消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。

同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。

由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」

至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：

其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南

由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔

其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢

·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；

·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；

·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。

其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作

正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。

成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。

「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。

這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。

品牌定位的推廣

明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

（影視廣告）
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。

2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。

（戶外廣告）
在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

（ 廣告物料）
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。

（ 王老吉溫州「學子情」活動）
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

（廣告物料）
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

推廣效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。

結語

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：
· 為紅罐王老吉品牌准確定位；
· 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：
廣告表達准確；
投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力；
· 優秀的執行力，渠道控制力強；
· 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。

附錄：王老吉相關數據

附錄一：王老吉飲料歷年銷量

2002年 1.8億元
2003年 6億元
2004年 14.3億元
2005年 25億元（含盒裝）
2006年 近40億元（含盒裝）
2007年 近90億元（含盒裝）
2008年 近120億元（含盒裝）

Ⅲ 國內外體育營銷的研究水平及現狀， 研究中尚有哪些問題有待解決

：通過中國企業體育營銷狀況的分析，發現其在取得成績的同時，也存在許多問題，主要表現在：缺乏長期戰略規劃，營銷手段單一；不注重名人與品牌之間有效的連接點，對營銷的價值熟悉不足。缺乏正確的競爭觀念。為了提高我國企業體育營銷的理論水平和運作能力，迫切需要對上述問題針對性地加以改進。
關鍵詞：體育營銷；現狀分析；對策與建議

2008年北京奧運在即，奧運聖火將點燃的不僅僅是人類和體育的夢想，同時也是財富的夢想。精明的商家早已熟悉到體育背後蘊藏的無限商機，藉助體育賽事開展的營銷活動不僅能吸引消費者的目光，達到提高銷售額和利潤的目標，更重要是體育運動所推崇的公正、公平更能使廠商的宣傳效果和品牌價值提升到較高的水平。
有資料顯示，1988年奧運會上，可口可樂公司在促銷活動耗資約6億美元，而在世界盃賽上投資也超過2.5億美元。奧運會期間，可口可樂的銷量增加了18％，而世界盃賽開賽前夕銷量就已增長了326％，這些是有形的收益，至於品牌形象等這些無形的收益更是無法估計。據調查表明，1998年6月10日到7月12日，為期32天的法國世界盃賽無疑是全世界球迷的狂歡節。據賽前有關數據猜測，觀看世界盃的觀眾將達40億人次，而在這40億人次當中，有近1億的球迷與64場比賽朝夕與共。全球性的體育賽事潛伏著無限商機。面對各種接連不斷的國際性體育大賽，如何使之與國際市場相融合？如何利用體育盛事進行體育營銷，塑造深得人心的品牌？這是每一個企業都該認真思考的問題。

體育營銷的魅力

1、體育贊助有利於企業樹立品牌的健康形象，藉助體育活動本身的光環效應提升品牌的知名度和美譽度
美國的一項調查顯示，64％的受訪者比較願意購買體育贊助廠商的產品，其根源在於廠商的公益性。有統計資料表明，一個企業要想在世界范圍內提高自己的品牌認知度，每提高1％，就需要2000萬美元的廣告費，而通過大型的體育比賽如奧運會、世界盃等，這種認知度可提高到10％，同時還能獲得很好的經濟效益。所以，大型的企業都不惜花大價錢成為大型比賽的合作夥伴，以此開拓市場，獲取經濟利益。
2、體育贊助有利於企業產品的銷售
體育贊助的形式使消費者在心理上更輕易接受產品，同時熱烈的體育活動氣氛更能促成消費者的消費偏好和購買慾望。比如，此次世界盃期間，三精製葯不但藉助觀眾對世界盃的強烈關注和期待，大大增進了三精製葯與消費者的親和力，而且以不到2000萬元的投入全程贊助央視的世界盃計時標版，獲得的收視回報超過了5000萬元。很多企業並不僅僅藉助贊助體育項目樹立品牌形象，而且有機地與銷售相聯合，將贊助活動開展得更為豐富多彩，更為聲勢浩大，使企業能在較長一段時間內「名」「利」雙收。

我國企業體育營銷現狀分析

當前在我國，體育營銷在理論上尚未形成科學的學科體系，因此對體育營銷概念的理解至今沒有權威的定義，國內存在著各種各樣的定義及運作的手法。企業在實際運作中也基本上是借鑒國外的成功案例，然後再結合中國國情創造出許多中國式的體育營銷，其中不乏成功的經驗，但更多的是缺陷。例如把體育贊助、體育明星等同於體育營銷、用事件營銷操作體育營銷、將體育作為商品銷售的體育產業營銷理解成體育營銷的全部等等。此外致力於體育營銷的本土公司幾乎為零。據一位營銷界資深人士透露，目前國內雖有不少體育營銷機構，但它們的市場顧問、策劃幾乎都帶有外資、合資或由國外背景公司承擔的影子。隨著中國體育市場的不斷繁榮，面對不斷擴大的市場需求，本土營銷公司在這方面明顯有些力不從心。在全球性體育機構的市場合作與價值開發（包括中國市場的合作機會）以及具有全球影響力的頂級體育項目的運營及企業合作方面，中國的體育營銷尚未涉及。此外，全球頂級贊助企業體育戰略的規劃及實施以及如何對體育與權益進行延伸與保護、運用體育營銷打造企業的內部核心競爭力方面，中國的體育營銷尚未有完整的思路；而對體育明星的戰略投資、體育營銷與媒體的結合、體育代理的最佳組合、體育營銷的價值評估及調研等，中國體育營銷均缺乏足夠的關注與實施的能力，而這些對中國企業而言恰恰是當前最需要了解和學習的。

體育營銷應注重以下幾個問題

1、體育營銷要進行長期戰略規劃
體育營銷不是一種短期行為，但中國企業跟風炒作的現象非常普遍。如在「金六福」借「米盧」開發市場後，一時間「體育明星代言人」風靡全國，這是我國企業在體育營銷方面缺乏長期規劃的一種表現，許多企業關注的是一時的知名度和銷量目標，甚至只是抱著在大型賽事活動期間「撈一把」的想法，這種著眼於短期轟動效應的短期行為與國際知名品牌將體育營銷作為長期戰略的做法形成了鮮明對比。缺乏長期規劃的短期行為由於沒有全方位的營銷策劃和缺乏規避風險的備用方案，使得眾多企業的體育營銷變成了「交學費」。韓國足球世界盃期間「世界盃之旅」的冷淡收場，對中國眾多旅行社來說，就是一次慘痛的教訓，隨著以奧林匹克為代表的體育運動在全球范圍內的迅速發展，體育市場已成為全球性的市場，重大體育賽事已成為全球性的事件，體育營銷的效果越來越為常規營銷所不及。因而，許多企業都寄望於通過對體育事件的炒作來製造注重焦點和吸引消費者，這一做法短期內雖然有可能提高銷量，擴大市場佔有率，但卻無助於長期品牌形象的塑造。
2、體育營銷要有良好的社會初衷
企業在運作之初，項目運營過程中所反映的公眾感情、媒體感情以及公關因素和主題必須自始至終貫徹在活動中，並滲透到細節的執行中。國內的很多企業只關注怎麼最大的突出自己的產品或者品牌，獲得更多銷售額，而至於對社會對公眾造成什麼樣的影響一般在運作之初很少考慮到，也就是說從自己的利益出發，一開始就犯錯誤，很難想像會有好的效果或業績。他們都是在通過聯姻世界盃吸引消費者，促銷產品。這種營銷方式雖然短期內能提高銷售額，但卻忽略了體育營銷的內涵，對企業自身長遠發展以及品牌的樹立，沒有任何幫助。
3、讓體育擁有良好的文化氛圍及民族特色
具有文化的感情更加吸引人，人們總是希望看到自己熟悉的東西和不熟悉的東西在一起時的那種感覺。良好的文化內涵使項目自始自終布滿了特有的情調，更具韻味和價值。體育營銷最基本的功用就是成為賣方（企業）和買方（消費者）改善或重建彼此關系的重要工具，雙方藉體育運動產生了共同的焦點，把奧林匹克的文化融入到品牌文化當中，並由此形成了共鳴，這有別於企業為博取消費者的好感而採取的廠商主導式的傳播，由此塑造出來的企業形象當然更能深入人心，不易動搖，並進而帶動業績的提高。
4、要注重名人與品牌之間有效的連接點
名人類別是否與產品類別一致，不是任何一個球星都能勝任某種產品的宣傳和推廣，以及品牌的樹立。名人形象與企業力圖為品牌塑造的形象是否一致。這點也是非常重要的，名人的人格、給球迷留下的印象無不影響品牌的形象。名人檔次與企業檔次相匹配使廣告與受眾的購買行為相聯系。
5、要用整合營銷的觀念來從事體育營銷
將品牌核心文化以體育為平台進行再次提升與超越，是一個系統工程，是一項持之以恆的過程。圍繞某一賽事要採取一系列相關營銷活動，從公益、文化、熱點等各個角度，運用廣告、促銷、活動等多種手段，從而達到整合的功效。

我國企業開展體育營銷的現實對策

由上分析可以看出，我同企業借體育營銷而進行的市場開發有得有失，在取得初步成功的同時，也暴露出了許多問題，為了實現我國體育營銷的健康發展並實現體育營銷的創新，我們需要對這些問題加以高度的重視並進行深刻的反思，透徹理解和把握體育產業、體育營銷的本質特徵，抓住我國體育加速社會化的契機，區分體育產業與體育事業、體育產業與體育用品業、體育產業化與體育市場化、體育多種經營與體育營銷的區別與聯系。針對我國企業在體育營銷中存在的主要問題，目前急需從以下幾個方面加以改進：第一，改變短期行為，把體育營銷作為企業市場開發的一項長期戰略；第二，選擇合適的戰略合作夥伴；第三，拓展體育營銷手段，形成全方位的整合體育營銷；第四，體育營銷要堅持創意與巧妙的結合；第五，加深對消費者心理和行為的理解，確立以消費者為導向的體育營銷觀念；第六，加深對體育本質的熟悉，深化對體育營銷價值的理解；第七，加強法律意識，提高對體育知識產權屬性的熟悉和保護；第八，樹立正確的競爭觀念，把體育營銷引向良性競爭；第九，進行風險和效益評估。

結束語

體育營銷是個復雜的系統執行過程，它要求企業在體育營銷的指引下必須實現體育文化、品牌文化與企業文化三者的融合，才能引起消費者與企業的共鳴，成為企業的一種競爭優勢。由於我國企業涉足體育營銷的歷史不長、經驗不足，體育營銷是我國企業進行市場營銷的薄弱環節，許多企業缺乏體育營銷的經驗，大多數國內企業對體育營銷的理解還停留在一種「單獨事件」的層面上。注重短期利益、忽視長期利益，注重戰術操作、輕戰略把握。許多企業只是賽前大談體育營銷，賽中簡單模擬，賽後一切煙消雲散，沒有多元化的營銷策略，沒有整合傳播的營銷概念，已成為中國企業在體育營銷上最大的短板。正如現代營銷學之父科特勒教授在北大營銷論壇上的演講中所指出的那樣：中國己成為世界的「生產車間」，並且即將成為世界的「研發車間」，現在急需做的是把中國變成世界的「市場營銷車間」，讓我們通過總結自己的成敗經驗並學習借鑒國際體育營銷的先進理念和成功實踐，提高自身的營銷理論水平和營銷運作能力，在2008年北京奧運會上一展身手。

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一、「我的地盤，聽我的」校園營銷
（一）目前情況和存在問題
「動感地帶」是一種客戶品牌，而客戶品牌的本質決定了品牌文化建設的重要性。目前「動感地帶」所提供的業務，用戶自身參與的成分較少，無法為用戶提供掌握自己地盤的快感；校園營銷所採用的方法，仍然逃不出中國移動傳統營銷手段的范圍，入校直銷、校園擺攤促銷、臨時性、不系統的校園活動贊助等促銷手段，雖然可能帶來了一定量的新鮮用戶，但還不能真正的從文化、理念上去影響中國移動的現實客戶與未來潛在客戶們，無法在其心中深刻的烙下中國移動的印記。用戶在短時間的促銷活動中，更多感受到的還是資費的優惠，而不是「中國移動」和「動感地帶」所應該帶給大家的震撼。
（二）給你地盤，讓你做主
為了解決前面所提到的「動感地帶」校園營銷的問題，需要真正的走進校園，重塑「動感地帶」校園營銷的模式，把「動感地帶」的地盤交給學生做主，把動感地帶宣揚的理念融入到校園才子的日常生活中去，才有可能真正使所有的現實客戶和潛在客戶進入並保留在中國移動的大家庭里，成為中國移動大家庭中最新鮮的血液。
1、建立學生自主經營的「動感地帶」校園營業廳與體驗廳——送M-Zone一族一塊屬於自己的地盤
校園營業廳與體驗廳的建設，可以以移動出資，與學校共建的方式進行。由移動派出一至兩名營業廳經理，其餘營業廳服務人員全部由勤工儉學的學生（必須是M-Zone一族）擔任。
體驗廳內的服務人員還會進行新業務的現場演示，並對用戶遇到的問題耐心解答，以幫助用戶了解業務功能，感受業務精彩，激發他們的使用興趣。在營業廳與體驗廳內，既可以辦理和體驗「動感地帶」的各種業務，也可以為M－Zone一族提供聚會、閱覽圖書、辦理培訓班、進行各類宣傳活動的場所，而且內部的各種裝修與裝飾也可以由M-Zone一族自己來完成，並使M-Zone一族參與到對營業廳與體驗廳的管理中來，使其為自己的地盤發展出謀劃策，必將實現中國移動與目標客戶群的零距離溝通。使校園營業廳與體驗廳真正成為校園M-Zone一族自己的地盤。此外，校園營業廳與體驗廳還可以隨時接受M-Zone一族關於業務與服務的各項建議與要求，成為獲取客戶需求的前沿陣地，並通過對客戶需求的滿足，使他們享受做M-Zone主人的感覺，真正的融入到「動感地帶」的文化氛圍中來。
2、建立學生自主經營的「動感地帶」書報亭——拓展M-Zone一族自己的地盤
書報亭除了銷售報刊雜志、銷售「動感地帶」的充值卡和其他相關產品之外，還可以幫助移動承擔派送動感地帶的相關雜志和小禮品等活動。當然，書報亭也是由「動感地帶」一族自主經營的，畢竟，我們的主旨是：我的地盤，聽我的！
3、建立M-ZONE網站，只有動感地帶用戶可以注冊，體現特權，網站在風格設計、特別企劃、內容創意方面都很適合年輕消費者的心理偏好。網站根據年輕人的不同興趣分出不同的版塊，可以分學習、考研、英語、計算機、體育、娛樂、游戲等方面的，內容要及時更新，且較吸引廣大同學，同時設立BBS平台、交友中心等。網站的目標是把它變成一個交流與學習的平台的同時樹立動感地帶品牌。
二、「M—ZONE校園走透透」讓品牌真正落地
（一）大型網吧——「動感網吧」
網吧是在青少年學生常去的場所，在學校附近上網人數更是比其他地方多出數倍。針對這部分M—ZONE的主力消費群，在網吧宣傳上必須用足了力，網吧的牆上張貼有周傑倫代言的M—ZONE的巨幅海報，坐在電腦前，看到的是M—ZONE的牆紙，打開互聯網，是M—ZONE的主頁，滑鼠墊上印有M—ZONE的標志，屏保也設置成了M—ZONE的酷形象，經常來網吧上網者還有「M—ZONE酷站手冊」相贈。
（二）活力動感校園行
然而，對於大多數目標消費者而言，對該品牌的認知比較模糊，並沒有真正了解「動感地帶」的服務內涵及業務內容，市場業績不容樂觀。當務之急是如何將「動感地帶」的業務內涵讓目標消費人群深入了解，從而盡快提升業務銷量。
1、簡訊創意大賽和拇指王大賽等
（1）速發比賽：發送相同內容及字數的簡訊到指定接收手機，第一個發送到者為勝，獲得獎品一份。
（2）文明簡訊徵集大賽：通過某一主題（比如聖誕節）徵集簡訊，參賽者將自己最具創意的簡訊（段子）發至X號上，然後評選後公布結果，並頒發獎品。
2、「動感地帶•星空天使魅力大賽——某某電台形象大使選拔賽」
通過高校團委報名、高校現場初賽、廣播節目復賽、電視決賽4項內容，牢牢抓住學生群。利用在學生中尋找「校園學生形象代言人」的機會，吸引廣大同學的注意力，通過一系列的比賽塑造動感地帶品牌。
3、「尋找周傑倫」模仿秀
本次活動分兩個階段，第一階段，首先在電台開展了為期一個月的「天下有雙——尋找周傑倫」模仿秀活動、「華山論劍——動感英雄」、「動感競秀」活動，在各院校中廣泛掀起一場尋找周傑倫模仿秀的熱潮，凡是外形、聲音和周傑倫相似以及擁有動感絕活的玩家，均能報名參加。活動開展後，經過初賽篩選報名者後，有十名入圍者參加了晚會進行復賽。第二階段為「我的地盤聽我的—動感地帶大型校園互動晚會」暨「尋找周傑倫」模仿秀頒獎晚會。在活動宣傳上，採取了簡訊群發、校園網站BBS、校園海報、宣傳單等形式進行宣傳造勢，從而達到晚會的火爆場面。
（三）走進目標群體生活，體現特權
1、和各大學校的教務室聯合，「發布最新的講座時間、學分查詢、選課」，甚至學校和家長的「互通消息」，寒假期間外地學生可通過簡訊查分和其他學校情況。
2、加入動感地帶，即刻享受獨有的會員服務。憑動感地帶套裝中的會員卡，不但可以根據不同階段的活動安排領取動感地帶獨有的紀念品，更可以在與動感地帶建立會員合作關系的商家、娛樂場所（在原來的基礎上和更多的學生經常消費的商家聯盟）等享受折扣和優惠。還可以參加由動感地帶組織的會員聚會、見面會等精彩活動、參加抽獎！
「動感地帶」，令人心動的電信市場新寵
作為中國移動繼「全球通」、「神州行」之後推出的第三個分類品牌，「動感地帶」在全國推廣十個月就擁有了超過1000萬年輕用戶。縱觀競爭日益激烈的電信市場，像「動感地帶」這樣發展業績的電信業務屈指可數。與中國移動旗下「全球通」、「神州行」業務品牌不同，「動感地帶」不以業務為區分，而以客戶為導向，目標受眾直指15至25歲的年輕時尚族群，以打造「年輕人的通訊自治區」為己任，傾力營造「時尚、好玩、探索」的品牌魅力空間。打造出令人心動的通訊業的市場新寵兒，用短短幾年，已經把「星星之火，燃成燎原之勢」，動感地帶是電信產品營銷較為經典的營銷案例之一。
中國移動作為國內專注於移動通信發展的通信運營公司，曾成功推出了「全球通」、「神州行」兩大子品牌，成為中國移動通信領域的市場霸主。但市場的進一步飽和、聯通的反擊、小靈通的攪局，使中國移動通信市場彌漫著價格戰的狼煙，如何吸引更多的客戶資源、提升客戶品牌忠誠度、充分挖掘客戶的價值，成為運營商成功突圍的關鍵，「動感地帶」而由此主孕育而生。
而中國移動對「動感地帶」的成功營銷也被譽為電信業進入品牌競爭時代的標志。「動感地帶」的成功是中國移動對客戶和市場細分的結果，更是中國移動針對不同客戶群展開有效營銷的結果。然而，在當前的電信市場中，正是由於缺乏這樣有效的細分和營銷，許多業務品牌都是對各類消費者通吃，同質化的市場定位和無差異市場細分致使許多電信產品和電信業務喪失了應有的市場份額和市場活力。中國移動在推廣「動感地帶」業務的過程中締造了中國電信業品牌經營的典範，諸多業界專家和營銷大師指出，「動感地帶」現象能夠為中國通信業在品牌經營和客戶細分等方面帶來相當的啟示。

Ⅳ 市場營銷案例 分析

情報收集分析與情報系統構建交流會 9 月17 -18 日 北京

Ⅵ 市場營銷計劃的案例分析

品牌定位與市場營銷戰略案例分析
案例品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。
這就是品牌的力量，尤其是互聯網時代的品牌聯播全網式的營銷方式可以更好的幫助企業做品牌定位。以品牌聯播機構資深品牌顧問的話來說，企業把品牌定位好是品牌塑造的基礎，企業品牌戰略之路就像跑馬拉松，必須要有耐心和實力加上毅力的支持，所謂笑到最後才是王道。
國營銷專家菲利浦.科特勒認為，品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認其他銷售者的產品或服務，並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。在市場上的品牌種類繁多，可以說是數不勝數，但是真正做到強大的並沒有幾家。大家聽到加多寶、聽到王老吉都知道這是一個牌子，這個牌子代表的是這家企業的外在形象，代表的是一種身份的象徵意義。
市場營銷戰略定位
2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的（這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告）紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因此大家的結論與做法往往大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後可樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……
這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：
其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔
其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐；3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」；「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
市場營銷目標鎖定
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。而所有困擾中，紅罐王老吉是應該當「涼茶」賣，還是應該當「飲料」賣？是企業不得不面對的最核心的現實難題。
現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
一方面，在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚消費者為什麼買我的產品這樣一個問題。
市場營銷行動方案
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

Ⅶ 如何進行市場營銷的案例分析，如何回答市場營銷的論述題

市場競爭的法則，就如同自然界物種競爭的法則一樣，是十分殘酷的，那就是「物競天擇，適者生存」。因此，在自然界，現存的物種自有其「存在的理由」。
例子：
同樣道理，對於MP3行業來說，魚龍混雜的MP3市場也有其「存在的理由」（據不完全統計，現有品牌約200多個）。因此，MP3行業所遵循的 「物競天擇」的規則，其結果必然也是「適者生存。」各廠家要在市場的殘酷競爭中分得一杯羹，甚至於做中國MP3產業的領頭羊，就必須在深入了解市場的基礎上用科學的規律和方法進行決策和管理。

那麼，如何在紛繁蕪雜的市場中尋找、提煉自己的競爭策略呢？古語有雲：「善戰者，求之於勢，不擇於人」，因此，從行業的競爭現狀、消費者屬性、產品特性、價格特性、渠道特性、傳播特性等六方面的要素入手進行深度分析，我們或許可以找到該行業營銷機理的根源和深刻的啟示。

具體方法：
案例分析法是一種具有啟發性、互動性、實踐性，能夠培養學生分析能力、決策能力，提高學生綜合素質的教學方法，該方法在管理類課程教學中被廣泛應用。《市場營銷學》是一門建立在經濟科學、行為科學、現代管理理論基礎上的應用科學，屬於管理學范疇，在教學過程、作業練習、考試試題中教師都會設計相應的案例，試圖運用案例分析的方法來加深學生對所學知識的理解和深化，提高學生的運用所學知識分析和解決實際問題的能力。在進行《市場營銷學》案例分析時，應注意以下幾點：
一、案例分析重在過程、而非答案
案例分析法是把案例作為一種工具，使學生有機會身臨其境地將自己置於決策者或解決問題者的地位，認真對待案例中的人和事，將所學的理論和所積累的經驗應用於案例中蘊含的問題，根據案例材料提供的信息作出客觀分析、判斷，提出切實可行的決定方案。而這一過程，正是學生學習、消化、整合並創造性地運用理論和知識的過程。案例分析所追求的不是要求學生找到唯一正確的解決問題的答案，而是重視學生得出答案的思考過程，重視學生發揮主觀能動作用，增強消化和運用知識與經驗的能力。通過學生的親身體驗，依據自身的經驗和思考，獨立去解決問題。
二、案例分析是從個別到一般的歸納思維過程
進行案例分析是從個別到一般的歸納思維過程，而養成和練習歸納思維的方法，是營銷學的一個重要學習內容。因此，進行案例分析的前提之一是，扎實地掌握市場營銷學的理論體系、基礎理論、基本知識，否則就談不上應用所學知識解決實際問題。也有些學生，理論知識掌握得不錯，面對案例分析卻無法下手，因此，掌握科學的案例分析的方法也是必要的。
具體地說，進行案例分析的過程一般包括以下步驟：
1、從問題入手，閱讀案例。分析案例開始時，迅速查看題中所問，初步判斷考查方向；帶著問題去看題干，重視所給的提示，這可以作為思考問題的切入點；可以提高閱讀案例的效率，也可以引導你關注重點問題。
2、閱讀過程中進行歸納與提煉。當案例較長或關系較復雜時，可以在閱讀過程中歸納出各段落的中心觀點（一句話或幾個詞）。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場上去觀察和思考，設身處地地去體驗，與主角同命運。這樣才能憂其所憂，急其所急；這樣才有真實感、壓力感、緊迫感。必須從全局出發，全面細致綜合地考慮問題。
3、弄清案例的目的和關鍵問題。案例分析的目的在於運用所學理論去分析、解決問題，因此，在粗讀案例後，要判斷所分析的案例是什麼類型，與市場營銷學課程中哪些內容有關，分析這個案例要達到什麼目的，案例中的關鍵問題或主要矛盾是什麼。即既重視問題提示，但不局限於提示，打開思路，獨立思考，擬定自己分析的思路，通過從不同的角度考慮問題，然後選用恰當的理論知識來分析案例。
4、將分析轉化為語言的有效形式。以簡潔扼要的文字，記述案例中問題產生的時間、地點、人物及重要狀況等；找出案例中應該解決的問題，做出系統、深入的分析和評價。分析中，學生應當充分發表自己的「真知灼見」，以展示自己專業的能力和水平，闡述自己從本案例中引發了什麼樣的思考，得到了什麼樣的啟迪，獲得了什麼樣的教益；如何將這些經驗、收獲和體會運用到實際工作中去。最好結合自身所在單位的實際進行對比分析，從而體現自己分析問題、解決問題的能力。案例分析報告的寫作應達到以下幾點要求：問題分析的系統性和深入性，思路的邏輯性和清晰性，分析報告的條理性和嚴謹性，運用所學理論知識的針對性和適用性，語言表達的准確性和流暢性等等。
三、舉一反三
從對以下案例的分析中讓學生受到進一步的啟發，真正掌握案例分析方法的實質，並能舉一反三，靈活運用。
案例介紹：1970年菲力浦摩里斯公司（即生產、經銷「萬寶路」香煙的公司）買下了密爾瓦基的米勒啤酒公司，並運用市場細分策略，使米勒公司躍居該行業頭把交椅，成了啤酒業的老大。原來的米勒公司是一個業績平平的企業，在全美啤酒行業排名第七，市場佔有率僅為4%。到1983年，在菲力浦摩里斯的經營下，米勒公司的市場佔有率達到21%，僅次於排第一位的布希公司（其市場佔有率為34%），但已將排名第三、四位的公司遠遠地拋在後頭，以至於當時人們普遍認為米勒公司創造了一個奇跡。米勒公司之所以能夠創造這一奇跡，關鍵在於菲力浦摩里斯公司吞並米勒公司後，實施了該公司曾使「萬寶路」成功的營銷技巧，即市場細分策略。
首先，米勒公司在作出營銷決策前，先對市場做了認真的調查。他們發現，根據對啤酒飲用程度的不同，可將消費人群分為兩類，一類是輕度飲用者，另一類是重度飲用者，而且其飲用量是輕度飲用者的8倍。結果一出來，米勒公司馬上意識到他們面對的是怎樣一個消費群體：多數為藍領階層，年齡在30歲左右，愛好體育運動。於是，米勒公司果斷地決定對「海雷夫」啤酒進行重新定位，改變原先在消費者心中「價高質優的精品啤酒」形象。將其消費人群從原先的婦女及社會高收入者轉向了「真正愛喝啤酒」的中低收入者。重新定位還表現在米勒公司的新廣告上。整個廣告是面向那些喜好運動的藍領階層。廣告畫面中出現的都是一些激動人心的場面：年輕人騎著摩托車沖下陡坡，消防隊員緊張地滅火，船員們在狂風巨浪在駕駛輪船……甚至還請來了籃球明星助陣。新產品上市後，市場反應熱烈，很快贏得了藍領階層的喜愛。
米勒公司並沒有就此罷手，他們決定乘勝追擊，又進入了他們細分出來的另一個市場———另低熱度啤酒市場。開始許多啤酒商並不看好米勒公司的這一決策，認為他們進入一個「根本不存在市場的市場」。但米勒公司並沒有放棄，他們依然從廣告宣傳上著手，反復強調該種啤酒———「萊特」———的特點：低熱度，不會引起腹脹，口感與「海雷夫」一樣的好。同時，還對「萊特」進行了重新包裝，在設計上給人以高質量、男子漢氣概濃、奪人眼目的感覺。在強大的廣告攻勢下，整個美國當年的銷售額就達到200萬箱，並在以後幾年迅速上升。
在佔領了低檔啤酒、低熱度啤酒這兩個細分市場後，米勒公司又開始了新的挑戰，它將進軍最高檔啤酒這一細分市場，將原來在美國很受歡迎的德國啤酒「老溫伯」買了下來，開始在國內生產。廣告宣傳中，一群西裝革履的雅皮士們高舉酒杯，說著「來喝老溫伯」，這一舉措大大擊垮了原先處於高檔啤酒市場領導地位的「麥可龍」。
在整個20世紀70年代，米勒公司的啤酒營銷取得了巨大的成功。到1980年，米勒公司的市場份額已高達21·1%，總銷售收入達到26億美元，成了市場的龍頭老大，被子人們稱為「世紀口味的啤酒公司」。
問題：（1）分析米勒公司的成功之處。（2）米勒公司在推出「海雷夫」啤酒時，採取的是哪種目標市場營銷策略？（3）之後作為市場挑戰者的米勒公司，推出「萊特」啤酒的舉措屬於哪種市場競爭策略？
分析提示：
（1）市場細分是進行營銷活動時最基本，也是最重要的工作之一。市場細分得准確與否，直接關繫到產品的定位問題，一旦市場細分做不好，整個營銷活動的基礎就不穩，必將對後面的營銷活動產生不良影響。米勒公司以對市場准確的細分，增加了其對消費者的了解，提高了營銷的針對性，為准確的市場定位創造了條件。米勒公司的成功就在於恰到好處的市場細分。
（2）集中性市場策略。該策略有利於樹立和強化企業形象和產品形象，在目標市場上建立鞏固的地位，還可節省成本費用，最適於實力不強的小企業。但該策略風險較大。
企業選擇目標市場策略應考慮的因素:①企業經營的實力。②產品的自然屬性。③市場差異性的大小。④產品所處的市場生命周期的階段。⑤競爭對手狀況。
（3）市場挑戰者在市場上居於次要地位，但不安於現狀，要向市場主導者挑戰，以求取而代之，因此挑戰者戰略的核心是進攻。市場挑戰者首先要確定自己的戰略目標和挑戰對象，然後還要選擇適當的進攻策略，如正面進攻、側翼進攻、圍堵進攻、迂迴進攻、游擊進攻等。推出「萊特」啤酒的舉措屬於市場細分性側翼進攻，即尋找還未被領先者覆蓋的商品和服務的細分市場，在這些小市場上迅速填空補缺。側翼進攻能集中優勢力量攻擊對手的弱點，是最有效和最經濟的策略形式之一。

Ⅷ 金六福"福文化"營銷案例分析

案例「福文化」營銷－金六福 隨著年春節到來，金六福又開始了新一輪的營銷大戰。 1998-2000年，金六福給人的品牌體驗更多的是個人的福運，其傳播口號主要是「好日子離不開它」和「喝金六福酒，運氣就是這么好」。2001-2002年，金六福通過贊助世界盃出線、中國申奧，將這種體驗提升到民族的福、國家的福--「中國人的福酒」。2004年以後，搭車雅典奧運，它又將福文化推向國際，讓人們體驗「世界的福」。短短幾年，金六福的「福文化」不斷提升和積淀。 金六福換廣告的速度驚人，發展速度也驚人。1998年才誕生的金六福，盡管本身並不生產一滴酒，卻只用了短短3年就在高度競爭的白酒市場做到了1991年新銳白酒第一的規模。2003年金六福銷售達18億元，2004年突破20億元，目前，金六福已進入中國白酒市場前五強，其品牌價值高達28.8億元，被中國食品工業協會評為「跨世紀中國著名白酒品牌」。 金六福運用「國有喜事金六福，家有喜事金六福，中秋團圓金六福，春節回家金六福」系列廣告，以中華民族的傳統與感情為訴求，拉近與消費者的距離。金六福善用事件營銷，不斷挖掘重大社會事件中的民族情感寄託，做活品牌關聯。大到民族感情，小到家庭團圓喜慶，都被它用心地凝聚在「福」字上，強化著金六福的核心價值定位。從一聲稚嫩的「好日子，離不開金六福」拉開其情感營銷序幕，到2001年體育營銷展現中國社會「福滿乾坤春滿門」，金六福以「順情」和「煽情」贏的顧客，贏的市場。 金六福擅長的是渠道和營銷，生產並不是它的強項。白酒產業的特殊性，決定了其經營者不能僅靠實力就可以速成。它要求有深厚的技術積累、適宜的氣候條件和一定數量的老窖池等，這些都是金六福所不具有的。金六福通過「借力」，即與中國白酒名牌五糧液合作生產來解決這個難題。五糧液的生產優勢給了金六福拓展市場的充分自信。更重要的是，擺脫了繁雜的生產管理，金六福可以集中精力於營銷網路布局、推廣和營銷團隊建設，打造市場競爭優勢。 傳統的市場細分是劃分不同的消費者群，企業以不同的品牌面對不同的顧客。金六福以星級概念打破了這一傳統，在統一的金六福品牌下將酒劃分為五個星級。從一星到五星，銷價從十多元到數百元，覆蓋了不同的細分市場，而它們打造的是同一個品牌。從2002年起，金六福還在2 000多家經銷商中遴選永久合作夥伴，組建「金六福營銷聯盟」，用長期利益紐帶與經銷網路、客戶構建戰略夥伴關系。 看來，金六福營銷奇跡的創造並不偶然。 用PPT形式案例分析

Ⅸ 需要一篇市場營銷學方面的案例,就案例提出1-2個問題,並做出分析和判斷.(分析部分不少於500字).

案例一、兩則政府招標采購案例
一、內蒙古經貿網路工程公開招標成功
受內蒙古經貿信息中心的委託，1998年4月3日，內蒙古機電招標中心就內蒙古經貿網路工程進行了公開招標，經過招標中心、信息中心和評標專家的共同努力，網路工程招標取得圓滿成功，為轉變政府采購方式提供了有益的範例。
1．項目概況
內蒙古經貿信息網路工程計劃用資100萬元，於98年6月底開通。該網路將聯通委內各處室、各盟市經貿委、自治區有關領導、有關廳局和區內各個重點企業。其中經貿委辦公樓內25個站點，採用Ethernet區域網；遠程站點50個，採用程式控制電話撥號方式聯網。為保證網路運行的可靠性和先進性，伺服器採用數據處理速度較快的小型機，並為今後網路擴充提供硬體方面的准備。
內蒙古經貿信息網的建成，將為自治區經貿委系統提供一套完善的辦公自動化手段，能夠實現委機關的公文、簡報、統計快報、領導任務交辦和領導工作日程安排等功能，完成同自治區有關領導、廳、局和各盟市經貿委之間的各類信息交流。基本形成經貿委系統全方位、多層次、高效率的辦公信息網路。
2．招標經過和效果
根據內蒙古經貿信息中心的需求方案，招標中心對國內部分技術實力較強的計算機網路公司發出了招標邀請。共有9家公司參加投標。經過一個多月的緊張籌備，1998年4月3日在呼和浩特市王府飯店公開開標。開標大會全過程在內蒙古自治區公證處公證員的監督、公證下進行。內蒙古自治區經貿委黨組成員、紀檢組組長周子民到會並做了重要講話。在招標前，經貿信息中心對工程方案進行了細致的調研工作，提供的技術需求方案完整、合理。在招標過程中，招標中心的招標操作規范、嚴謹，切實做到了公平、公正、公開。各位評標專家在對各投標商投標文件的仔細閱讀和認真質疑的基礎上，從公司實力、商業信譽、硬體選型、軟體設計方案，網路結構等方面予以綜合評價。結果，中國長城計算機軟體與系統公司以76萬元一舉中標。為確保工程的順利實施和及時的售後服務，經信息中心同意，中標方選定內蒙古聯想高技術公司作為本地的合作商，負責售後服務工作。1998年4月8日，在經貿委會議室，三方共同簽訂了工程合同。此次招標活動效果顯著，節約資金約24萬元。節資率為24%，超過全國水平。
3．招標結果評價
內蒙古經貿信息網路工程項目的招標結果表明：招標為業主選擇方案最優、技術最強、價格最廉的供應商提供了契機和保障。不失為一種高效科學的采購方式。具體可以表現在下兩個方面：
（1）節約投資、縮短周期。通常的項目談判大多是一對一方式，不利於橫向比較，很難避免一些無意義的重復工作，至少要花費幾個月的時間。招標中心介入後，對9家投標商集中詢標、商務談判，幾個月的工作只須一周即可全部完成，既能夠充分體現買方主權，又可以采購到質優、價廉的設備，節約了政府投資，縮短了采購周期。
（2）凈化市場、反腐倡廉。把招標機制引入政府機關的辦公設備采購，在自治區尚屬首例。辦公設備招標采購，可以為業主構造一道保護屏，避開「說情風」的干擾。同時，招標機構聘請經驗豐富的專家組成結構合理的評標委員會，對各投標商進行質疑和評定，有利於實現科學決策，降低投資風險，避免國有資產流失，從根本上維護了購買者的利益，是機電設備招標服務於政府采購的有益嘗試。內蒙古自治區經貿委作為我區機電設蚤招標工作的上級主管部門，能把招標的競爭機制引入委內辦公設備采購，既為全面推動自治區機電招標工作做了表率，又在自治區黨政機關廉政建設工作中帶了一個好頭。
二、上海浦東新區學校電腦集中招標采購
1．項目背景
本項目為學校電腦采購項目，於2001年8月23日下達采購中心，被列入政府采購范圍。這次聯合集中采購計算機為3120台，涉及120所學校，分布在浦東新區的各個地方，計算機的配置要求高，尤其是120台教師機的配置具有本次采購機型為當前最先進配置，具有極高性能價格比的高檔機。學生用機的數量也具有前所未有的規模。

2．招標准備
由於本次招標計算機數量多，所以在確定招標方式上，既考慮120所學校需要計算機的時間上的急迫性，又考慮到采購程序的嚴密性、招標的最大范圍的公開性，最終把招標方式確定為公開招標。8月24日以公開招標的方式在浦東新區政府采購網站發布招標公告，8月25日在解放日報上發布招標公告。
招標文件編制的具體做法是將計算機分為A、B和C三個包，A包為2000台學生機，B包為1000台學生機，C包為120台教師機，這樣分主要考慮到兩個因素，其一是要求製造供應商供貨時間短，3000台計算機可能的話由二家供應商提供，縮短製造周期，其二是教師機要求配置高，性能穩定可靠，兼顧到中高檔國內外品牌的投標、中標機會。
2001年8月27日開始出售標書，共有15家公司購買了招標文件。
3．招標過程
2001年9月6日在浦東新區政府采購中心開標，特別邀請浦東新區公證處的二位公證員開標公證，邀請浦東新區政府采購監督小組的二位監督員作為監標人，浦東新區有線電視中心等新聞媒體進行了采訪，評標專家由上海市政府采購中心提供，在評標當天通知新區采購中心，保證了評標專家的保密性和公正性。9月7日評標，邀請上海市資深專家四位和一位使用單位人員組成評標小組，評標小組決定3000台學生電腦項目授予L公司，120台教師電腦項目授予T公司。
4．合同履行情況
2001年9月10日與L公司簽訂合同，L公司授權，具體工作由B公司實施。
2001年9月14日與T公司簽訂合同，T公司授權，具體工作由Q公司實施，隨後采購中心與使用單位、中標單位、被授權單位召開了協調會議，達成「工作安排備忘錄」。
2001年9月17日至21日B公司進行用戶情況調查，他們組織人員對120所學校逐一進行實地調查：邀請學校老師參加培訓，調查學校計算機機房情況、電源情況等。
中標的機器雖然不多，僅僅120台，但這120台電腦必須送到遍布浦東新區各個角落的120個小學，搬運到指定樓層的電腦教室，並安裝調試。合同簽訂後，即開始按單生產（生產周期在十天左右）。由於10月1號到七號放國慶長假，緊接下會議又有一周長假期，浦東很多路段封路，為了按時履約，我們要求T按緊急情況處理。在這批電腦到達上海的第二天開始，Q公司每天用五輛車，每車隨行三人，以不同路線送到每個學校，三天內把120台電腦送到位。有時找一學校要走一個多小時。在電腦全部送到位後，Q公司派出六名工程師，用5天時間，到每一個學校進行安裝調試，為學校安裝必備軟體，並請校方親臨驗收與蓋章確認。校方驗收的滿意率達到100%其中非常滿意的用戶達到80%。在開機的過程中，Q為每一個學校留下了名片，記錄下了學校總務老師和電腦老師的聯系電話，以便今後的服務和聯系。
由於本次招標提供的教師機的配置很高，（CDRW刻錄機，DVD驅動器及128位創新音效卡等）部分學校在使用中遇到了不少問題，Q公司都一一上門解決，個別學校在教師機內安裝了視頻卡，引起資源沖突，Q公司也上門幫助解決問題。從嚴格意義上來說，這些都不是機器本身的問題，並不在他們服務范圍內，但為了新區的教學活動正常開展，為了創出公司的信譽，Q把這一切「份外事」都當自身的工作給予解決，得到了很多學校的好評。
2001年9月18日至25日B公司組織老師培訓，組織安排120所小學的計算機老師進行電腦（學生機）的培訓（電腦基本知識、使用及維護），共有86所學校參加。
在學校具備安裝條件的情況下，截至到10月13日總共完成98所學校的安裝調試。因部分學校的客觀因素，其餘的22所學校無法及時完成驗收。
為保證該項目的順利實施他們做好了大量的工作。（事前准備、調查，事中協調、聯系用戶等）全心全意地為使用單位服務，最大范圍內滿足學校提出的要求。但由於部分學校的客觀原因，也導致部分工作的重復，浪費人力、物力及時間，增加了成本。
5．結果評價
定標與簽訂合同之後，采購中心的工作並未完成，監督履約和項目的驗收及付款等是政府采購工作的重要環節。

項目的執行責任人必須保持與供應商、買方、出資方保持經常的聯系，了解履約中出現的問題，及時進行協調，這方面的工作今後有待加強。
本次招標項目節約資金364.8萬元，節約率達21.9%。效果比較明顯。使用單位在提供教師機配置時，強調了計算機的主板要求，供應商在供貨時間有限的情況下，針對用戶提出的配置進行性能匹配測試，結果是主板、硬碟不匹配，最後經技監部門確認，使用了同檔次的，供應商成熟的機型。因此，使用單位要考慮計算機配置的合理性，避免浪費時間和資源。
對於公開招標的項目，其中要做到公正、公平的一個重要環節是評標小組的組成，使用單位往往作為評標小組的組成人員之一，在評標時，專家評委有時首先傾聽他們的意見，使用單位有可能提出一些片面的帶有某些導向性的意見，如何避免類似的問題有待思考。
為了確保大批量計算機的供貨質量，采購中心在簽訂供貨合同的時候，特定增加了一條，就是在計算機送到學校後，抽查一定數量機器到技監部門作性能和防輻射檢測，合格後使用。供應商在製造計算機時，勢必加強對產品質量的控制，使用戶感到政府采購放心滿意。
[試析]
1．政府招標采購有哪些特點？
2．在政府招標采購中，有哪些重要的參與者？他們各自對政府采購行為產生什麼影響？
3．假定2008年奧運會體育場館建設項目需要集中招標采購一批消防設備，而你是國內一家消防設備生產企業的營銷經理，請問：你用什麼方法幫助你的企業在投標競爭中獲勝？

案例二、戴爾怎樣采購
戴爾采購工作最主要的任務是尋找合適的供應商，並保證產品的產量、品質及價格方面在滿足訂單時，有利於戴爾公司。采購經理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設計是做采購計劃、預測采購需求，聯絡潛在的符合戴爾需要的供應商。因此，采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什麼呢?就是盡量把問題在前端就解決。戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預測，確保需求與供應的平衡，在所有的問題從前端完成之後，戴爾在工廠這一階段很少有供應問題，只是按照訂單計劃生產高質量的產品就可以了。所以，戴爾通過完整的結構設置，來實現高效率的采購，完成用低庫存來滿足供應的連續性。戴爾認為，低庫存並不等於供應會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。
精確預測是保持較低庫存水平的關鍵，既要保證充分的供應，又不能使庫存太多，這在戴爾內部被稱之為沒有剩餘的貨底。在IT行業，技術日新月異，產品更新換代非常快，廠商最基本的要求是要保證精確的產品過渡，不能有剩餘的貨底留下來。戴爾要求采購部門做好精確預測，並把采購預測上升為購買層次進行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細化，必須落實。
「戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩定的訂單，」一位戴爾客戶經理說，「條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎。」事實上，在部件供應方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過互聯網與全球各地優秀供應商保持著緊密的聯系。這種「虛擬整合」的關系使供應商們可以從網上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作夥伴的供貨和報價信息，並對生產進行調整，從而最大限度地實現供需平衡。
給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應商，都要接受戴爾的嚴格考核。
戴爾的考核要點如下：
其一，供應商計分卡。在卡片明確訂出標准，如瑕疵率、市場表現、生產線表現、運送表現以及做生意的容易度，戴爾要的是結果和表現，據此進行打分。◆瑕疵品容忍度:戴爾考核供應商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低於1000件，後來質量標准升級為6-Sigma標准。
其二，綜合評估。戴爾經常會評估供應商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉速度、對戴爾的全球支持度以及網路的利用狀況等。

其三，適應性指標。戴爾要求供應商應支持自己所有的重要目標，主要是策略和戰略方面的。戴爾通過確定量化指標，讓供應商了解自己的期望;戴爾給供應商提供定期的進度報告，讓供應商了解自己的表現。
其四，品質管理指標。戴爾對供應商有品質方面的綜合考核，要求供應商應「屢創品質、效率、物流、優質的新高。」
其五，每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少，主要在於其執行了強有力的規劃措施，每3天出一個計劃，這就保證了戴爾對市場反應的速度和准確度。供應鏈管理第一個動作是做什麼呢?就是做計劃。預測是龍頭，企業的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的「長鞭效應」。
邁克爾說過，供應商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應商供貨准確、准時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標准，大多數供應商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。因此，如果供應商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其後果是戴爾無法承受的，任何供應商打個嗝就可能使戴爾的供應鏈體系遭受重創。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應商盡一切可能規定的要求來送貨，按需求變化的策略來調整自己的生產。
在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現庫存管理運作效率的呢?
第一，擁有直接模式的信用優勢，合作的供應商相信戴爾的實力；
第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅使供應商按照戴爾的要求去主動保障供應；
第三，供應商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。
戴爾可以形成相當於對手9個星期的庫存領先優勢，並使之轉化為成本領先優勢。在IT行業，技術日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然後乘上9個星期的庫存優勢，戴爾就可以得到一個特殊的結構，可以得到5.5%的優勢，這就是戴爾運作效率的來源。
戴爾很重視與供應商建立密切的關系。「必須與供應商無私地分享公司的策略和目標，」邁克爾說。通過結盟打造與供應商的合作關系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應商進行一次標準的評估。事實上，戴爾讓供應商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩、三家。
戴爾也存在供應商管理問題，並已練就出良好的供應鏈管理溝通技巧，在有問題出現時，可以迅速地化解。當客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應商確認對方是否可能增加下一次發貨數量。如果問題涉及硬碟之類的通用部件，而簽約供應商難以解決，就轉而與後備供應商商量，所有的一切，都會在幾個小時內完成。一旦窮盡了所有供應渠道也依然無法解決問題，那麼就要與銷售和營銷人員進行磋商，立即回復客戶，這樣的需求無法滿足。
「我們不願意用其他人的方式來作業，因為他們的方法在我們的公司行不通。」邁克爾說。戴爾通過自行創造需求的方法，並取得供應商的認同，已經取得了很好的成績。戴爾要求供應商不光要提供配件，還要負責後面的即時配送。對一般的供應商來看，這個要求是「太高了」，或者是「太過分了」。但是，戴爾一年200億美元的采購訂單，足以使所有的供應商心動。一些供應商盡管起初不是很願意，但最後還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業務做得越大，對供應商的影響就越大，供應商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬體、軟體與周邊設備，都是採取隨時需要，隨時由供應商提供送貨服務。
供應商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉移到第三方倉庫，在這個原材料的物權還屬於供應商。戴爾根據自己的訂單確定生產計劃，並將數據傳遞給本地供應商，讓其根據戴爾的生產要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期准備。戴爾根據具體的訂單需要，通知第三方物流倉庫，通知本地的供應商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時之內把產品生產出來，然後送到客戶手中。整個物料流動的速度是非常快的。
[試析]

Ⅹ 體育市場營銷

2008年北京奧運，被看做是目前為之贊助水平最高的的奧運會，包括12家國際奧組委長期合作夥伴在內，一共有62家中外企業以合作夥伴、贊助商、供應商等不同身份與北京奧組委合作，這已經刷新了奧運贊助史的紀錄。
1976年蒙特利爾奧運會時，共有628家贊助商和供應商，整個贊助計劃為組委會帶來700萬美元收入。而2008北京奧運會的贊助商數量只有蒙特利爾奧運會的1/10，但贊助總額卻超過10億美元，是當年的數百倍。

據了解，目前，頂級贊助商的准入費是6500萬美元，這還不算前後的公關費用；除了頂級贊助商外，本屆奧運會贊助模式還包括北京2008贊助商、國家奧委會贊助商、獨家供應商等。每一個門檻都不低。企業應該根據自己的戰略和營銷策略來決定成為那類贊助商。有資料表明，如大眾汽車、阿迪達斯和中國國航，為了合法使用奧運會的五環標志就各自花了5000萬美元。北京奧運可謂「金」光閃閃。

從企業的角度來說，體育贊助是一個很好的商業和營銷手段，可以提高企業的品牌認知度和忠誠度，但要取得與投入金錢對等的效果，需要一定的技巧。這對於向來沒有支持體育賽事土壤的中國企業來說，來到家門口的奧運，或許是一個體育營銷的開端。

對於外國企業來說，在北京奧運中謀得一席宣傳之地，是打開一個13億人口的巨大新興市場的最好辦法；而對於中國企業，國際化程度仍處於初級階段，無論是行銷網路還是資金實力，都難以與國外大公司相提並論。雖然這次進入奧運市場的入場券著實高昂，但畢竟是在家門口，比跑出去贊助一個在國外舉辦的體育賽事心裡有底得多，而且還可以讓全球數十億的觀眾看到，還是劃算的。

「體育全球營銷（Sports Global Business）」這種營銷手段正在被越來越多的跨國企業所運用。曾經以業余體育為主導的近代奧運會變成了現在這種耗資數十億美元的賽事活動，中國的企業在北京奧運中，也見識和嘗試了這種活動。在國際奧委會對奧運贊助設置的種種規則——禁止奧運賽場上有任何廣告行為、禁止直接冠名贊助——等等之下，要想將這個營銷活動真正進行到底，贊助商光投入大量資金，是達不到營銷效果的，在企業營銷策劃中還必須注重：賽事服務，員工直接參與程度，再通過其他方面的大量的新的廣告推廣、市場活動以及和奧運會有關的公益活動來實現和鞏固。

這對剛剛試水的中國企業來說，這是一場金錢堆砌的讓人異常興奮的冒險，而對那些已經將體育全球營銷作為企業戰略的跨國公司來說，這是一場特殊的、贏得中國消費者好感的秀。

從這次北京奧運的情況來看，有些企業已達到了很好的效果，但也有很多企業效果甚微，其中不乏國有大型企業，這和他們只停留在固有的營銷觀念有很大關系，奧運營銷不是光付出大量資金，有能達到效果的。

「體育全球營銷」對很多中國企業來說是一門新的營銷課程。這不光需要企業改變固有的營銷理念，有好的創新營銷策劃，還需要擁有一批真正懂得競技體育行業運作的專業人員組成的策劃團隊 建議你買一本書書名:體育市場營銷學
圖書編號:1433029
出版社:復旦大學出版社
定價:30.0
ISBN:730905018
作者:張貴敏
出版日期:2006-01-01
版次:1
開本:16開
簡介:
本書系復旦博學·體育經濟管理叢書的一種，全書包括：第一章導論、第二章體育市場營銷環境、第三章體育消費行為分析、第四章體育市場競爭策略、第五章體育市場營銷調研與市場預測、第六章體育市場營銷策劃、第七章體育目標市場定位、第八章體育營銷組合策略、第九章健身娛樂休閑市場、第十章體育競賽表演市場、第十一章體育裝備用品市場、第十二章體育贊助營銷、第十三章體育旅遊市場等。每章後附有案例和復習思考題，對學生拓展視野、掌握實際案例很實用，是一本內容新、觀念新的體育經濟管理教材，適合高等院校體育經濟管理專業、社會體育專業、體育MBA使用，也適合各級各類幹部培訓、上崗培訓。

目錄:
第一章 導論
第一節 市場營銷學與體育市場營銷學
一、市場營銷學的產生與發展
二、體育市場營銷學
第二節 體育市場與體育市場分類
一、體育市場
二、體育市場分類
第三節 體育市場營銷特點
一、體育市場營銷對社會與經濟環境依賴性強
二、體育市場營銷多元化日趨突出
三、體育市場營銷空間大
四、體育市場營銷難以把握主體產品的質量標准
第四節 體育市場營銷學的研究內容
一、消費者的需求和慾望及消費行為
二、供應者滿足及影響消費者的方式和供應者行為
三、輔助完成交易行為的營銷機構行為
［本章討論題］
［案例］ 奧運會為何與營銷「聯姻」
第二章 體育市場營銷環境
第一節 體育市場營銷環境的特點
一、體育營銷環境存在的客觀性
二、體育營銷環境影響的多重性
三、體育營銷環境的差異性
四、體育營銷環境的動態性
五、體育營銷環境的依賴性
第二節 分析體育市場營銷環境的意義
一、有利於發現新的市場機會
二、有助於避開環境威脅
三、有助於揚長避短，發揮優勢，從而在競爭中取勝
第三節 體育市場營銷環境分析和評價方法
一、威脅—機會矩陣法
二、SWOT評估法
第四節 體育市場營銷的宏觀環境
一、人口環境
二、經濟環境
三、自然環境
四、社會與文化環境
五、政策環境
第五節 體育市場營銷的微觀環境
一、體育企業內部環境
二、商品供應者
三、中介機構
四、競爭對手
五、市場
六、公眾
［本章討論題］
［案例一］ 景觀體育比競技體育更賺錢
［案例二］ 從阿迪達斯、銳步、耐克之爭看代言人策略
第三章 體育消費行為分析
第一節 體育消費購買行為概述
一、體育消費購買行為及其內容
二、體育消費者購買行為類型
第二節 影響體育消費者行為的因素
一、文化因素
二、社會因素
三、個人特徵
四、心理特徵
第三節 體育消費決策過程
一、確定需要
二、搜集信息
三、評估選擇
四、購買決定
五、購後行為
［本章討論題］
［案例一］ 泰康:中國首家企業贊助F1車隊整合營銷
［案例二］ 球星效應對消費者購買行為的影響
第四章 體育市場競爭策略
第一節 體育市場競爭分析
一、識別競爭者
二、對競爭者策略的分析
三、企業的競爭情報系統
第二節 企業競爭戰略
一、市場領導者戰略
二、市場挑戰者戰略
三、市場跟隨者戰略
四、市場補缺者戰略
第三節 品牌競爭
一、品牌的界定
二、品牌資產
三、品牌策略
［本章討論題
［案例一］ 打造體育品牌的四種工具
［案例二］ 國產運動鞋亂了步伐?——體育頻道成了運動鞋頻道
第五章 體育市場營銷調研與市場預測
第一節 體育市場營銷調研綜述
一、體育市場營銷調研的定義
二、體育市場營銷調研的內容
三、體育市場營銷調研的類型
……
第六章 體育市場營銷策劃
第七章 體育目標市場定位
第八章 體育營銷組合策略
第九章 健身娛樂休閑市場
第十章 體育競賽表演市場
第十一章 體育裝備用品市場
第十二章 體育贊助營銷
第十三章 體育旅遊市場