湯臣一品營銷戰略分析

『壹』 湯臣集團的大事紀要

1994年 於浦東花木區興建 18 洞 72 桿世界級【湯臣高爾夫球場】，並創辦【湯臣上海浦東高爾夫球會】,1997年營運。 1995年 開發【湯臣嘉年別墅】。小區布局合理，鬧中取靜，是上海較早的外銷房。 1995年 在陸家嘴金融貿易區建立【湯臣金融大廈】為中外企業提供甲級寫字樓的租售服務。 1995年 在外高橋保稅區興建【湯臣國際貿易大樓】及【湯臣外高橋工業園區】提供辦公大樓及工業倉庫租售服務。 1996年起 在湯臣高爾夫球場周邊發展豪華別墅區【湯臣高爾夫別墅】，球場的北面興建了8幢8層高豪宅【 湯臣高爾夫花園 】。 1996年 與浦東陸家嘴金融貿易區合資 開始營運 首間浦東五星級酒店【錦江湯臣洲際大酒店】。 1997年 開始營運由兩幢25層及一幢28層大廈組成、提供酒店式服務商住辦的【湯臣商務中心】。 2001年 在長寧區湖南路上，比鄰興國賓館，興建了以古典主義為依據，盡顯歐洲宮庭風格的
【湯臣怡園】。 2002年 投資建設【湯臣一品大廈】，項目於2007年竣工，是小陸家嘴區域罕見的世界級濱江大宅。 2003年 參與投資在浦東張江高科技園區興建之超低密度別墅【湯臣豪庭】項目。 2007年 【湯臣湖庭花園】項目一期開售，百套房源開盤即告售罄。 2009年 【湯臣湖庭花園】項目二期開盤，創逆勢熱銷佳話。
發展目標

自1992年投資上海至今，湯臣集團所處階段已從初期的大量投資期轉變為成長收獲期，集團旗下的房地產項目碩果累累。展望未來，湯臣集團將繼續在政府領導下，有計劃的開發高爾夫球場二期工程項目。
湯臣集團投資上海成功，與以下幾點原因密不可分： 1. 集團在總體發展上一直與政府大環境和大氣候相輔相成，根據政府規劃金融中心及機場主幹道，規劃發展有效的地塊，始終保持與政府規劃的高度一致性； 2. 湯臣集團將房地產開發產業看作是一項回報祖國的事業，具有深刻的社會使命感和責任感，以一種長期、可持續、發展的眼光來組織經營，追求的是造福後人的整體發展； 3. 按市場需求塑造環境，不斷調整開發計劃，拓展經營范圍，與人文環境和自然環境相互兼容，堅持樹立湯臣品牌形象； 4. 在資金方面，湯臣集團在上海投資項目主要源自自有資本，比較能承受經濟不景氣的影響。 正是這樣的遠見卓識，使湯臣集團在上海浦東改革開放的宏流中不斷以穩步上升的趨勢發展。
時光荏苒，回味多年間前進的足跡，湯臣集團也走過艱難的歷程。但湯臣集團始終堅信，看好上海，看好浦東，這種戰略目光是正確而且長遠的。集團董事長徐楓女士認為，「21世紀全球的經濟重心在中國，中國的經濟中心在上海，上海的未來在浦東。」在當今上海將成為世界又一個金融中心的大背景下，我們深信中國將創造下個世紀的經濟奇跡。
輝煌的過去已成為歷史，作為浦東最早的投資者之一，未來的歲月，湯臣集團將從房地產開發商穩步成長為一個以房地產業為基礎，跨領域，多元化的大型企業集團。堅持不懈地為浦東的投資開發身先士卒，積極配合政府，並促使更多的港、澳、台同胞可以為祖國的建設做出貢獻。

『貳』 湯臣一品 市場營銷分析 swot 4p

湯臣一品由兩幢40層和兩幢44層的超高樓組成，電梯能否運作，一切靠掌紋。室內採用日本大金（DAKIN）VRVⅡ戶式中央空調和美國碧慕（BEAM）中央吸塵系統。保安系統也十分完善：美國Honeywell防盜主機，美國DORCON掌機儀，德國SIEDEL可視對講系統，Lonbon緊急對講系統。看來富人們居住的地方，安全是首要的。 整體櫥櫃選用的是德國著名廚具品牌Poggen Pohl，整個廚房設計不但豪華美觀，而且符合人體工程學設計，「儲備區、存儲區、清洗區、准備區、烹飪/烘烤區」五大功能區域有明顯的劃分。 廚房家電選用的是世界最高檔次的嵌入式廚房電器品牌Gaggenau，Gaggenau強調的是量體裁衣式的獨特技術，其電器產品也以節約能源而受到富人們的歡迎。 湯臣一品採用的是防彈銅門和防彈窗，在門上鐫刻著經典的西方植物圖案，同時各個細部還鑲嵌有水晶，主人入室全憑指紋。走到陽台，才明白湯臣為何會獅子大開口要價11萬/平方米，湯臣一品正坐落於黃浦江270度轉角處，屬浦東看江最佳的位置。在這個陽台上，你可以將全上海最繁華，最有價值的景色盡收眼底。在這里享用一份晚餐的感動與難忘，並不亞於在金茂。 卧室沿襲了古典歐式一貫的金壁輝煌，所有的傢具都描上了金邊，與普通公寓卧室設計不同的是，湯臣採用落地窗取代了飄窗，無形間擴大了卧室的視野，顯得更大氣。 從兒童房，也就是次卧窗外望去，是上海最大的CBD——陸家嘴金融中心，次卧的設計相對較為簡潔，沒有繁復的飾物和雕花浴室採用挪威Nexans地坪加熱系統，下沉式的按摩池設計更是增添了幾分貴族氣勢。義大利TEUCO超音波按摩浴缸和德國Hansgrohe、Pharo淋浴組

『叄』 上海湯臣一品優劣勢

湯臣一品是曾經中國地產界的一個神話，引用LEI確立的指標和演算法，從地理位置、自然資源、建築設計、人文價值、建築材料和安全私密度等為6個強度系數進行加權分析來看，一直在中國十大豪宅榜上有名。
【地理位置】
湯臣一品由湯臣集團有限公司開發的樓盤，位於上海市陸家嘴濱江大道旁。佔地2萬多平方米，總建築面積達11.5萬多平方米，由4幢極為豪華的濱江住宅和1幢高級會所組成，最高樓層為44層，高度達153米。
【項目品質】
項目本身品質評價以豪宅而言，金碧輝煌的裝飾，甚至指紋系統的使用都不算能算是讓人眼前一亮的項目優勢，湯臣一品的主要亮點還是在於細節：外牆「湯臣Color"這一特有顏色，連著修改36次的屋頂設計，展望外灘的會所設計，德國手工雕花的銅門。屋內的每一處細節都盡可能做到盡善盡美，歐式風格的大廳，Poggen Pohl的櫥櫃，Gaggenau的嵌入式廚房電器品牌，義大利TEUCO的超音波按摩浴缸。精緻的設計和構思，考究的用料是項目的最大優勢。
【美中不足】：中庭景觀相形之下顯得局促，沒有私密的園林設計也是一種遺憾。

『肆』 湯臣一品目前的房源情況（2017.09.25）

湯臣一品現房在售，戶型為434平4房2室2廳，均價20萬/平起，總價8000萬/套起；售595平4室3廳4衛，總價1.2-1.8億/套，具體一房一價，以最終報價為准。

一般需要提前一天預約，其中有部分豪宅樣板間需要提供資產證明。

湯臣一品是曾經中國地產界的一個神話，引用LEI確立的指標和演算法，從地理位置、自然資源、建築設計、人文價值、建築材料和安全私密度等為6個強度系數進行加權分析來看，一直在中國十大豪宅榜上有名。
【地理位置】
湯臣一品由湯臣集團有限公司開發的樓盤，位於上海市陸家嘴濱江大道旁。佔地2萬多平方米，總建築面積達11.5萬多平方米，由4幢極為豪華的濱江住宅和1幢高級會所組成，最高樓層為44層，高度達153米。
【項目品質】
項目本身品質評價以豪宅而言，金碧輝煌的裝飾，甚至指紋系統的使用都不算能算是讓人眼前一亮的項目優勢，湯臣一品的主要亮點還是在於細節：外牆「湯臣Color"這一特有顏色，連著修改36次的屋頂設計，展望外灘的會所設計，德國手工雕花的銅門。屋內的每一處細節都盡可能做到盡善盡美，歐式風格的大廳，Poggen Pohl的櫥櫃，Gaggenau的嵌入式廚房電器品牌，義大利TEUCO的超音波按摩浴缸。精緻的設計和構思，考究的用料是項目的最大優勢。
【美中不足】：中庭景觀相形之下顯得局促，沒有私密的園林設計也是一種遺憾。

該小區由2幢40層和2幢44層的超高層組成，A-B棟對外出售，C-D棟對外出租。湯臣一品標准層只有2個戶型，A-D棟標准層面積為597平，三梯一戶；B-C棟標准層面積為434平。其中，A棟總高45層，標准層597平，270度江景，距江僅50米，真正一線江景；B棟總高49層，標准層434平，高區8套復式，面積764--1202平。
交通：緊鄰在建14號線陸家嘴地鐵站，其中地鐵14號線為上海軌道交通最後一條在市中心大規模建設的線路。自駕可通過陸家嘴環路，方便到達上海其它區域。
環境：被濱江公園、東方明珠公園、陸家嘴中心綠地環繞，景色宜人，適於居住。
商業：周邊分布正大廣場、國金中心商場、東方明珠等大型商業體，可滿足業主的商業需求。
總而言之，該樓盤周邊配套齊全且處於豪華地段，適合對於生活品質要求較高的富有人群。

『伍』 市場細分的錯誤案例

內容較多，仔細看

最近消息傳來，上海的天價樓盤湯臣一品終於「降價處理」了，堅持了280天的無售出「記錄」之後，在無數的口水泡沫中終究揚起白旗，成為市場「失敗」的一個典型例子。

如果說湯臣一品真的失敗了，那麼它失算在哪裡呢？

在這里我還是要拿北京「星河灣」與其比較，因為這兩者有著較多的相似之處。

其一，兩者面臨的區域市場競爭狀況比較接近，都是面臨競爭結構較為單一的市場競爭格局，星河灣當初入市之時，其周邊區域樓盤價格相近，項目的創新力較低，由於彼此之間產品相似，導致了區域競爭相當激烈，這種競爭格局非常典型，特點也很突出，就是市場競爭結構比較單一，競爭對手之間產品差不多，價位也差不多，客戶的差異化選擇空間十分狹小。同樣，湯臣一品面臨的區域市場也是如此，同類同檔次的競爭項目在區域內混戰一片。

其二，兩者的競爭策略比較相似。面臨區域競爭結構單一的特點，星河灣和湯臣一品選擇同一種競爭策略，就是向上型的差異化競爭策略。星河灣的開盤價格比區域均價高出了一倍，而湯臣一品也高出了一倍，兩者都不約而同的想方設法跳出目前區域市場競爭之外，力圖成為新市場的領導者。當年星河灣開盤之時，也是備受爭議的樓盤之一，湯臣一品也不例外。

市場一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻「倒下了」，為什麼呢？顯然，湯臣一品對市場細分的研究並不充分，對自身優勢存在一定的盲目高估。

其一，市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。這一點星河灣顯然做得更充分，對細分市場的研究更深入，而湯臣一品的第一個失敗在於其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導致容量不足，項目銷售出現滯銷。

其二，市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由於湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的可達性，也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導致了其失敗。

其三，市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點，湯臣一品也沒有達到星河灣的層次，星河灣的細分策略能夠非常成功，其產品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略了。從市場反饋的情況看，市場並不認可湯臣一品的產品差異化，並對產品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。

失敗也好，成功也好，湯臣、星河灣等項目的出現，給予了市場更多的豐富性，其操盤特點具有一定的規律性，值得內業去認真學習和總結，在這里，暫時作一回事後諸葛亮了。

[摘要]在營銷活動中，如何對市場進行有效的細分始終是值得我們重點研究的課題。本文針對企業市場細分過程中存在兩極分化的現象，提出了企業在細分市場時要配合運用市場泛化的策略，以達到有效細分市場的目的。

[關鍵詞]市場細分 新思考 市場泛化

市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中，細分變數的選擇十分重要，變數選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。

一、市場細分過於單一的表現

在市場細分時，有的企業由於盲目自信、過於樂觀而對市場不加細分，或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變數。
1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中，我們常常會聽到這樣的高論：「全國各地都是我們企業的市場，所有人都是我們的潛在用戶。」咋聽起來很有大企業家的氣魄，但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場，不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性，不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象，企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。
2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場，這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子，以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上，由於消費者年齡的差異，他們在購買奶粉時往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根據年齡作為主變數來細分市場，如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分，每個市場需求的差異就表現得非常明顯。
3、僅以地理因素為標准。處在不同地理環境下的消費者，對於同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國，東部人對咖啡的味道要求清淡，西部人則喜歡濃郁一些的。因此，地理因素一直是一種傳統的市場細分標准。實際上，在早期，由於產量有限及交通運輸條件的制約，許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客。現在，交通運輸網路四通八達，產品同質現象日趨明顯，因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。
4、僅以人口統計因素為標准。人口統計變數比較穩定，主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中，取得這些資料比較容易，所以常常它成為企業進行市場細分的重要標准。但是，消費者的慾望和需求並不單純取決於人口統計因素，而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此，單以人口統計因素細分市場並不十分可靠。

二、市場細分過於復雜的表現

和第一種情況剛好相反，有的企業為了更准確地找到自己的目標市場，在市場細分時，一味強調要採用多種細分變數，殊不知，「物極必反」也會給企業帶來很多風險。
1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中，市場如果分割得過細，一方面會造成市場支離破碎，會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難；另一方面，由於細分後的子市場過多，也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難，一旦選擇失誤，企業很容易錯失一些很好的營銷機會。
2、會造成營銷資源的浪費。對於一個同時針對幾個相關細分市場的企業，往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享，從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務對象，還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯系。
3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。
（1）會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求，而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改，通常需要額外的研究開發費用，這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之後，企業必將針對不同的細分市場推出不同類型的產品，於是生產成本比原先就會有所提高。
（2）會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些，因為企業必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險，多種產品的安全庫存量之和也將大於單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分，必然也會使產品的存貨成本有所提升。 （3）會引起分銷成本和促銷成本的上升。由於銷售渠道的多樣化，企業將面對著越來越多的分銷商，這必然會導致渠道費用的提升；實施過分細分策略後，企業針對不同的細分市場通常會採用不同的促銷策略，這會降低個別媒體的使用頻率，同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外，對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。
（4）會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員，這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時，也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外，還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等，這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。
由於採用多種變數細分市場會給企業帶來較多的風險，所以企業在採用多種變數細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。

三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略

市場細分理論產生之後經過了一個不斷完善的過程。最初，人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是，自20世紀70年代以來，營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之後，又出現了一種「市場泛化」的理論。
1、「市場泛化」的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統一的新市場，並通過推出具有多種功能的產品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。
2、「市場泛化」與市場細分的關系。「市場泛化」的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，並加以分類的過程；而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，c9V中國學習動力網

形成一個特定消費群體。由此可見，市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、並加以分類的過程，只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性並加以綜合而已。因此，沒有市場細分就沒有市場泛化，不懂市場細分就無法進行市場泛化。
市場細分是從「分」的角度認識、分析和開發市場，而市場泛化則是從「合」的角度去認識、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣，市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。
3、「市場泛化」與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時，所細分出的市場中並不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上佔有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處於非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對於這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合並，那麼就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們採取局部泛化——只合並眾多細分市場中的某幾個，還是採取完全泛化——合並所有的細分市場為一個統一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。
此外，還需要注意泛化後所形成的新市場不能與其他保留的市場重復，否則還需要進一步優化、完善各細分市場。

[參考文獻]
[1]張勇：《非傳統營銷》，廣東省出版集團，2004-6
[2]張永強：《營銷風險及規避策略》，中國經濟出版社，2005-1
[3]呂叔春：《破解企業市場營銷風險》，中國紡織出版社，2005-1 c9V中國學習動力網

瓦格納被迫下課了，剛剛度過100歲生日的通用汽車走上了破產重組之路，至今仍然看不到路的盡頭。曾經不可一世的汽車巨頭淪落至此，令人扼腕嘆息。通用汽車為何會陷入困境，專家進行了深入研究，總結起來無非就那麼幾條—高居不下的製造成本和員工福利、強悍的勞工組織與公司管理層對立、無視油價上漲而忽視節能產品的研發等等，這些問題更多的是企業管理的問題。但是，如果我們從營銷的角度分析，會發現通用汽車在營銷方面的失誤，其實早在幾十年前就埋下了企業經營失敗的種子，而這種失誤在幾十年前，卻被世人贊譽為偉大的營銷戰略，這就是通用汽車引以為傲的多品牌戰略。

通用汽車的多品牌戰略源自上個世紀初通用汽車創始人之一的威廉·C·杜蘭特，在任之時，他重組別克以及收購凱迪拉克、奧茲莫比爾等多個品牌。隨後上任的斯隆將杜蘭特的理念進一步發揚光大，提出了市場細分理論。斯隆認為不同的消費者有不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細分。1924年，斯隆在股東年度報告中闡述了著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」市場細分戰略，根據價格範圍對美國汽車市場進行細分，最終目標是通用汽車每個品牌的產品針對一個細分市場。

斯隆的市場細分戰略奠定了通用汽車多品牌戰略的理論基石。彼時，正值美國社會階層分化、中產階級迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為一種潮流，而當時福特汽車提供給消費者的基本上是千篇一律的汽車。此時，通用汽車採取多品牌戰略，讓產品線覆蓋幾乎所有的潛在購車者，以此作為打敗福特汽車、登上世界車壇霸主的重要武器。在通用汽車的鼎盛時期，其旗下擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、歐寶、SAAB等多個品牌，參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，組成了一個龐大的汽車帝國。

多品牌戰略利大於弊還是弊大於利?事實上，這一問題在斯隆上任之初，通用汽車內部就有著不同的爭論，反對派認為這樣會增加經營成本，而支持派則認為只有滿足消費者的不同需求，公司才能夠向前發展。很顯然，支持派佔了上風。而且在近80年的時間里，通用汽車一直是世界汽車市場的霸主，這一事實令反對派啞口無言，也讓業界對通用汽車的多品牌戰略由質疑變成了吹捧。

然而，「出來混，總是要還的」，隨著時間的推移，多品牌戰略日漸顯露出其弊端。首先，各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發、製造、營銷、服務等方面未能有效整合，無形之中增大了成本。其次，實施多品牌戰略的初衷是對市場進行細分，但由於品牌過多，致使品牌之間的界限模糊不清，不僅給消費者帶來選擇的困惑，也造成了品牌之間的內耗。

更為關鍵的是，由於旗下品牌太多，通用汽車一直無法集中力量開發一款或數款能夠真正拉動銷量的全球戰略車型。全球戰略車型銷量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車的銷售利潤，豐田、本田的崛起，根本原因就在於Corolla、Camry、Accord、Civic等全球戰略車型的優異表現。但是通用汽車卻一直沒有一款真正意義上的全球戰略車型，相反，它不停地在各個細分市場上進行研發，不僅加大了研發成本，而且失去了寶貴的市場和利潤增長空間。

歷史上，通用汽車的老對手福特汽車同樣走上了多品牌發展之路，收購了VOLVO、陸虎、捷豹、馬自達等海外品牌。但福特汽車覺醒得比較早，在此次金融危機爆發之初迅速出手賣掉了陸虎和捷豹，准備將VOLVO品牌賣掉，從而獲得了大量現金。在美國三大汽車公司中，福特汽車現在的日子算是最好過的了。如今，美國政府的汽車工業特別小組給通用汽車開出的葯方是—賣品牌。根據規劃，通用汽車很可能只保留凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克4個核心品牌，而歐寶、SAAB、悍馬等都在出售之列。

回顧歷史，通用汽車多品牌戰略的出發點沒有錯，但錯在其過於多品牌化。市場細分是必要的，但過度細分只會增加製造成本和營銷成本。特別是在經濟全球化時代，消費者的購車行為日益呈現為趨同化的趨勢，這正是豐田汽車以其中庸風格能夠橫掃全球市場的關鍵所在。

通用汽車的百年基業轟然倒塌，中國汽車企業應該從中吸取經驗和教訓。從去年開始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向無疑是正確的，但令人擔憂的是，它們也有過於多品牌化的危險，奇瑞一口氣推出了奇瑞、開利、瑞麒和威麟4個品牌，吉利推出了全球鷹、帝豪和英倫3個品牌，在年產銷量不超過40萬輛的情況下，「多生孩子打群架」(奇瑞董事長尹同躍語)的結果，就是每個孩子都長不大。

『陸』 湯臣一品開盤逾十五年，為什麼至今只賣出去了一半

對於普通通人來說，湯臣一品的號稱中國最具價值的房子，品質最高，當然價格最高。甚至當湯臣一品賣出一套房子的時候，都會上到新聞熱搜。

實際上，2019年，湯臣一品全年才賣出四套房子。2006年開盤至今已經14個年頭，然而，只賣出一半兒的房子，每年賣出的房子都不會超過兩位數。所以至今開盤的兩棟住宅還在售賣中，另外兩棟至今沒有開盤，一棟還作為公寓出租使用。

實際上，在很多一線城市紛紛涌現出個好成頂級富豪聚集地的豪宅項目。這些豪宅項目動輒數十萬一平的價格，沒有想像中那麼容易被搶購一空。中國頂尖富豪的數量雖然不少，但很多人更傾向於移居國外。這些豪宅面對的客戶群比較狹小，而相映的頂尖樓盤數量巨大，這就造成供過於求的問題。

大的問題在於，這些頂尖豪宅幾乎沒有二手房交易，也就是說富豪購買及自己使用。男繼續出手其實對於很多富豪來說，不能變現的價值，其意義並不大。康城一品雖然在中國最黃金的地段上，但是顯然其居住環境。遠遠比不上相映的別墅和洋房。未來住房的趨勢是更加自然和科技，越來越少的人想要住到城市裡的鋼筋水泥里。

『柒』 詢問金融業者，對湯臣一品的看法！

就是想抬高周邊的地產價格，甚至是整個上海