A. 如何做好銷售團隊績效目標的分解
公司的銷售計劃和目標分解怎樣做才能算科學、合理、有效呢?下面根據中國培訓網的內容，看看一般企業是怎麼進行銷售計劃和目標分解的?
大多數企業用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。有一些企業用的是協商式分解。協商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。前者容易使目標構成一個完整的體系
，但也容易造成某些目標難以落實下去 ，不利於下級積極性的激勵和能力的發揮
;後者容易使目標落到實處，也有利於下級積極性的調動和能力的發揮，但要注意「民主」之後的「集中」。要做好年度銷售計劃和目標分解，主要應圍繞三方面進行工作，基本就可以達到科學、合理、有效。
第一方面：銷售計劃與目標分解制度
A、年度計劃編制
第一步：首先當然是確定年度銷售目標。
主要包含以下指標：銷售量(銷售額)、利潤目標、新產品銷售目標、銷售商數量、有效零售網點數、銷售單位成本、有效市場定價、應收款規模等。所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細，目標離實現就越近。
年度目標的描述：結合上述各指標進行描述，如，上年度銷售實際完成值匯總、年度差異、年度銷售目標論證、結論。
年度主要銷售目標舉例：
銷售額目標：年度、季度、月度目標應依據上一年、上季度、上月度具體制定，以數字體現;把年度目標分解到季度，落實到銷售部門、將部門任務落實到區域和每一個業務人員。
利潤目標：企業預計全年實現的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表。新產品銷售目標：對新產品制定預計銷售目標、新產品銷售目標對照上一年度新產品實際銷售情況制定。
第二步：計劃編制依據
企業上一年度銷售數據、企業上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關系、企業銷售機構數和銷售人員數量、企業上一年度各部門銷售實際完成率。新產品銷售計劃編制依據：上一年度新產品的銷售情況新產品的廣告費用和投放區域、新產品的消費群數量、上市時間。
第三步：銷售計劃編製程序。
按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產品按照利潤率倒推、部門銷售費用按照上一年實際發生額和本年度銷售目標額的比率制定。銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況製作報表、每個季度進行分析和調整，每半年進行一次總結、對重點經銷商和零售商進行跟蹤和支持，每月統計銷售數據、每月對銷售費用進行一次匯總報表，以便總體控制。
B、月度銷售計劃編制
收集過去3年間各月銷售業績，將過去三年間的業績取出，並且詳細了解各年度每月的銷售額;過去三年銷售業績合計，過去三年的各月銷售業績進行總計;過去三年各月銷售比重，可以看出季節性變化而影響該月的銷售額度;每月銷售額計劃，將過去3年各月銷售比重運用到最後確定的本企業銷售總額中，即可得到每月銷售額計劃。
第二方面：銷售計劃與目標分解指標體系
第一步：制定年度銷售計劃。橫向維度主要從計劃銷售量、計劃銷售金額總額、計劃邊際利潤率來考慮;縱向維度主要考慮上年度本企業預期、競爭對手預期、損益平衡點基準、本年度本企業預期。
第二步：月度銷售計劃：按照數量目標(業務人員、產品類別兩個維度)、利潤目標(銷售成本、毛利、銷售費用、凈利)分解。
第三步：渠道目標銷售計劃(按渠道類別和現有銷售、月均銷售、目標銷售、目標利潤兩個維度進行分解)
銷售目標月度分解計劃：被分解的銷售目標不能僅為銷售量目標，還應包括年度銷售目標涉及的其他內容。常見的月度銷售計劃分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務外沒有任何意義，行政性大於客觀操作性。月度銷售計劃還應包括實現這些目標所必須完成的任務和基本的銷售行為、動作、活動。與月度銷售計劃配套的市場支持計劃要素必須同時羅列清楚。
第四步：銷售計劃銷售商分解。銷售計劃分解到每個銷售商。分解的內容包括所有銷售目標，尤其是產品項細分要具體到規格、型號、顏色等產品細分特徵。對於經銷商的銷售計劃包括年度計劃所涉及的內容。基於不同企業與經銷商的談判地位不同，有關應收款及市場支持方面可做適當的隱藏經銷商的銷售計劃要包括經銷商可能或必須發生的銷售或經營動作必須由經銷商簽章確認。
第五步：產品銷售計劃、客戶銷售計劃、營銷費用預算、賬款回首回收、銷售計劃分析等進行計劃和分解。這里不再贅敘。
第六步：月度實際銷售情況計劃預測
。進行月度實際銷售情況的計劃預測(進銷存預測)，包括每月銷售目標執行的分解預測、銷售商庫存數的銷售預測和新增網點數的計劃分解等。
第七步：銷售計劃月度通路分解
。通路指實現銷售的客戶對象類別，包括專業形象店，專業市場，三、四級市場零售網路，消費者直銷和超市(賣場)。按實際銷售目標進行計劃分解。
第八步：銷售計劃月度零售網點分解。前幾個步驟其實都是關注公司與經銷商的銷售合作關系及批發(移庫)關系。步驟六的作用在於解析消費者如何在零售環節獲得產品(實銷)，所以它是銷售目標得以長期實現的承上啟下的關鍵環節。要以城市、隸屬銷售商責任關系為界，對每個零售網點的陳列及實際銷售數進行計劃分解。
第九步：銷售商、通路、零售網點銷售任務描述。本步驟是對未來市場實際銷售的設計與統籌，是實現銷售目標的最後一公里，銷售計劃能否變成現實就看這一步驟。本步驟的內容包括：為完成銷售計劃，銷售商、通路、零售網點需要完成哪些銷售任務，為完成這些銷售任務，公司銷售中心、各銷售任務責任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差異情況預測分析。本步驟主要用於一個銷售月度結束後的銷售差異分析：分析競爭對手的情況及公司自身銷售團隊的能力是否導致計劃在執行過程中受到影響。
第十一步：每月(滾動)差異原因分析及改進措施描述。這是一個銷售計劃周期的收官步驟，主要目的就是應對市場變化，在銷售目標不變的前提下及時調整銷售任務和行為，即通常所說的制訂滾動修正銷售計劃。具體內容為：每月末對上月銷售計劃的執行情況進行分析，找出差異點並提出改進措施。
第三方面：銷售計劃與目標分解流程
第一，銷售計劃與目標分解流程。從營銷部(銷售部)開始，橫向層面涉及市場部、各區域分支機構、財務部、營銷總監、總經理層面;縱向層面從營銷部開始，經過討論，在企業整體戰略指引下，制定營銷戰略，明確營銷目標、制定營銷計劃，確定初步的營銷計劃，經過高層的確定，明確營銷計劃，再進行計劃和目標分解，最後是執行、監督和費用審核。
第二，銷售費用編制流程。從營銷總監層面開始，橫向是營銷部、其他相關部門，還有總經理;縱向總監開始，落腳在營銷部，營銷部預測下年度銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營銷費用額度，分析產品銷售周期，選定費用的計算方法，銷售預算的時間分配報批並確定，明確銷售費用的分類預算制定、控制與評價標准。確定機動費用的投入條件、時機、效果評價方法並報批。
B. 請問營銷型的團隊如何更好的提高績效管理
團隊需要團結，需要凝聚力！
要把大家擰成一股繩，要把大家的激情和潛力全部調動起來！
這需要一個精神領袖！
因為整個團隊的團結離不開這個人！
大家願不願意跟著你，能不能把大家的潛力都激發出來
都在那個人
21世紀是人才的世紀
只有有了人才，業績才能提上去！
C. 銷售團隊績效考核如何制定
1.
銷售團隊的績效考核，一般是根據業務開展的實際需要和營銷工作目標來制定的。
2.
制定銷售團隊考核目標，主要的考慮因素是底薪，考核工資和提成的多少，以及如何進行具體的考核。
3.
無論採取提成制度還是適度結合考核工資來考核，核心是為了在給予適當壓力的情況下，提高銷售團隊的戰鬥力和營銷目標的完成率。
4.
具體採用什麼方式方法更有效，必須結合具體的行業，具體的產品，具體的企業發展狀態和營銷資源狀況。
D. 營銷團隊
要想成為一名出色的營銷團隊，除了需要豐富的工作經驗和專業知識外，還必須把握和做到「察、思、奇、雜、簡、德、勤、信」八字要領。
一、「察」，即細察。荀子說：「知道，察也。」講的就是明白道理、掌握情況。任何一個營銷策劃，首先要做的便是踏勘、訪談、調查，盡可能摸清真實情況，掌握第一手資料。除了依靠專人調查外，自己還要身臨現場，細查、深究。因為調查是一切營銷策劃的基礎、源頭，策劃成功與否，取決於掌握的情況准不準、全不全、深不深。
二、「思」，即多思。孔子說：「三思而後行。」做好一個項目的策劃，不僅要三思，甚至要十思、百思、日思、夜思、冥思、苦思。事實證明，許多金點子、新創意，都是在掌握大量第一手信息情報後，在勤思中迸發出靈感火花的。
思要全神貫注，不分心。作為營銷策劃者，還要善於納集體之思，強調團隊精神，把每個人的積極性都調動起來，以達到創新。
三、「奇」，即出奇。商場如戰場，戰場講究出奇制勝。營銷策劃要遵循市場法則，因情循理，這便是「正」。但正不避奇，正中出奇，是制勝的法寶。奇就是獨創、變化、標新，尋求差異化。事實上，出奇也是營銷策劃者個性的發揮和張揚，只有依據不同項目特點，揚長避短，度身制衣，將個性發揮到極致，才能盡顯獨特的風貌。
古人曾說：「奇正之變，不可勝嘗也。」「善於奇者，無窮如天地，不竭如江河。」由於市場是動態的，可以隨之而變化，因此，任何時點的營銷策劃難題都是有辦法克服的。
四、「雜」，即雜糅。營銷策劃要避免單一，講究交融、貫通，做到邊界滲透、資源整合。具體而言，要做好市場調查、行業背景分析、區域環境分析，講究消費模式，洞悉消費心理，注重營銷策略和企業發展戰略。做文本設計，要運用圖文、電腦、多媒體方面的知識；即使做策劃方案，也要避免嚴肅、艱澀、機械的文風，用語清新活潑、旁徵博引。
因此，營銷策劃經理人除了精通專業之外，還要用各種知識武裝自己，以便融會貫通、靈活應用、揮灑自如。
五、「簡」，即求簡。效率就是效益，而效率則取決於實施過程的是否簡便、快捷。顯然，在追求效益的市場環境下，營銷策劃方案必須簡潔、明了，都要有清晰的結論、量化的依據，使人一看就明了。
那麼，這就要求營銷策劃的營銷策劃者，要有超強的理解感悟能力，追求簡約、高效的工作作風。
六、「德」，即道德、操守。品德是衡量一個人的道德規范標准，人品的好壞，決定著一個人在這個行業的壽命。營銷策劃者既要有人品，還要有良好的操守。做營銷策劃，必須遵循這個行業的職業道德，操守要好。
市場經濟是法制經濟和道德經濟，營銷策劃者的道德操守和職業道德是安身立命之本，也是個人的無形資產和品牌，應加強維護，使之增值。
七、「勤」，即勤奮、專業。隨著城市化進程的加快，「大魚吃小魚」的時代已不復存在，取而代之的是「快魚吃慢魚」。作為營銷策劃者必須適應市場變化需求，做到五勤：即手勤、腿勤、眼勤、耳勤、嘴勤，以提升專業水平，降低市場風險。
八、「信」，即誠信。講究誠信、信譽，既是對營銷策劃的要求，也是做人的基本准則。營銷策劃者應以高度責任心對待所負責的項目，不可敷衍塞責、欺世盜名、形而上學、閉門造車，更不可「搗糨糊」。雖然這會給經理人帶來更大的壓力，但會因盡責而實現價值感到心安理得，很有成就感，同時還會為自己贏得良好的信譽。
E. 績效考評是打造優秀營銷團隊的重要工作,請從定性和定量兩個方面檢束評估標准和評
績效考核可以從定性和定量兩個方面進行。
定性方面，主要是從編輯日常工作中的表現入手，對編輯的工作態度、職業道德修養、職業技能等進行考核。
定量方面，側重對編輯工作數量和質量的考查。對於工作數量，可以明確編輯審讀加工等級，確定分類審讀加工量化的標准，並以此核算等級評分指數，建立科學合理的編輯審讀加工等級評分體系，同時計量編輯發稿數量。工作質量的涉及面較廣，包括書稿加工質量、圖書的經濟效益與社會效益、再版率、重印率、品牌效應等。對編輯工作質量的考查，可以實行最低基數標准並依據該標准確定圖書質量評估標准體系。首先，構建一個圖書質量保障體系，建立圖書質量評估標准系數或者准入標准系數，從書稿的加工難度、內容加工質量、文字元號加工質量、體例和書稿檔案加工質量等方面對書稿加工質量進行量化，綜合成書稿加工質量系數，以考核編輯加工質量。其次，從發行量、市場佔有率、銷售利潤等方面考核圖書經濟效益。考慮到書稿性質對經濟效益有一定影響，因此對經濟效益的考核應從縱、橫兩方面進行，既要考核當年盈利情況，也要計算「提高值」，即根據不同類型書稿歷年盈利情況制定相關盈利標准，對超過標準的數值進行獎勵。第三，通過評估圖書的學術價值、文化價值、社會認可度等考核圖書的社會效益。第四，考核圖書重印率與重印數量、再版率與再版數量。此外，品牌質量也應作為編輯績效考核的內容，可以通過設立特殊貢獻獎、圖書獎等獎項對編輯在圖書品牌、作者品牌、出版社品牌乃至編輯自身品牌建設方面的貢獻進行肯定。
業績考核：通過設定關鍵業績指標，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。此類考核主要在管理人員中進行，其中部門經理在季度考核和年度考核的指標是不同的。經理以下其他管理人員只需在年度進行考核。分為硬指標（即定量指標）與軟指標（即定性指標）兩類；
計劃考核：即計劃完成情況的考核，在每個月度和季度動態衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經理的考核中，季度和年度計劃完成情況的考核又稱為「部業績考核」；
能力態度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力, 對待工作的態度、思想意識和工作作風，每年度進行一次；
部門滿意度考核：主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協調情況與效果，每季度進行一次。
以上四部分內容，在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進行不同的組合和不同的考核權重。
定性指標的考核標准可分為以下兩個大步驟：
步驟一：制定定性指標的考核維度，並根據重要性程度確定各維度所佔的權重。
一般而言，對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質量、數量、成本和風險等五個角度。這就為我們確定定性指標的考核維度提供了很有價值的思考方法。
我們就可以從以上這幾個角度出發，來設定定性指標的考核維度。例如：
考核維度 時間 質量 數量 成本 風險
考核維度舉例
計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批准時間、開始時間、結束時間等 關鍵成果評價結果、檢查結果、投訴情況、滿意度、准確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數、比率、效果等 個數、時數、次數、人數、項數、額度等 費用額、預算達成率等 出錯率、失誤次數等
F. 微商銷售團隊如何打造
1/3分步閱讀
特點
1、最終購買方一般為個人或家庭
2、購買決策過程快且基本是個人決策
3、價值相對較低，是可以重復購買的產品
4、銷售過程相對簡單，以櫃台式或一對一銷售為主，不需要公司或其他部門過多支持
2/3
對管理風格的要求
1、注重控制整體過程
2、注重銷售細節的標准化（銷售手冊的作用）
3、注重團隊的激勵氛圍
4、注重內部競爭：末位淘汰制、業績競賽制、重獎超額完成的模範
3/3
確定銷售隊伍的工作內容
1、尋找客戶：搜集小區內或學校的名單，為銷售做准備
2、傳播信息：告訴客戶為什麼要用iite牙小白的產品
3、銷售產品：導入產品促成銷售機會，讓全世界的小朋友都能用到iite牙小白提供的兒童電動牙刷
4、提供服務：提供更多增值服務，如才藝表演、資源對接等等
5、收集信息
6、分配產品
G. 怎樣提高銷售團隊的績效
想要讓銷售業績快速提高，做為銷售主管必須要做好以下幾點：
一、 管好銷售團隊建設，打造一支高效協作、充滿激情與鬥志的專業化銷售隊伍
無論在銷售主管述職、競聘和匯報工作過程中，我們都會經常談到銷售團隊建設，而且將銷售團隊建設作為我們銷售主管重中之重的工作。如果沒有一支充滿激情、鬥志、快速反應市場的銷售團隊，縱使銷售主管能力很強，也不可能創造輝煌銷售業績。因此，銷售主管應該將銷售團隊建設作為首要任務。如何建設銷售團隊呢？我們可以歸納為十二字。「關愛下屬，以身作則，樹標立桿」。
關愛下屬，是指銷售主管應該放低自己的架子，主動地關心下屬的生活和工作。下屬過生日，銷售主管應該去慶祝一下或者送上一份禮物；下屬生病住院時，銷售主管應該去醫院慰問一下；下屬對工作和前途感到很渺茫時，銷售主管應該找專門的時間去安慰和開導他，幫助他消除一些顧慮和壓力；下屬的專業知識和業務技能不足時，應針對下屬不足的地方言傳身教，提升下屬操作和管理市場的能力。
以身作則，是指銷售主管應該與下屬打成一片，不搞特殊化，言於律已。銷售主管巡視市場時，與下屬同吃同住；銷售主管與下屬一樣，嚴格遵守公司的各項銷售制度，銷售例會不能遲到，開會時將手機調至振動狀態，違反時，銷售主管主動接受處罰，營造一種在制度面前人人平等的氛圍；銷售主管在困難和問題面前，要勇往直前，敢於承擔責任，市場出現棘首問題時，如市場客戶格局重大調整，主動深入一線，與下屬一道解決問題；
樹標立桿，是指銷售主管應該在片區內培育和樹立銷售業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬，並將他們作為典型，在銷售例會上和其他場合介紹和推廣他們的優秀貢獻和成功經驗。
二、 管好市場規劃，制訂並追蹤營銷目標與營銷策略的執行
一個市場是否運作成功，市場規劃、營銷目標和營銷策略是關鍵。衡量銷售主管有沒有水平，看他能否制訂市場規劃、營銷目標和營銷策略。一個完整的市場規劃應該包括銷售目標、產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、人力資源策略、激勵策略。銷售主管制訂市場規劃後，應該督促和指導下屬將市場規劃、營銷目標與營銷策略執行到位。
三、 管好重點問題，抓關鍵，以點帶面，實現銷售管理工作整體推進
一個銷售團隊，每天，每月將面臨很多需要解決的問題，如產品質量問題、市場串貨、客戶心態不穩定、客戶引進了其他廠家的產品等等。很多銷售主管，面對這些問題時千頭萬緒，不知從何下手。因此，要求銷售主管應該保持清醒的頭腦，分析、判斷問題的問題是什麼，確定哪些問題是重點的根本的需要馬上去解決的問題，然後將主要的精力放在解決重點問題上。例如區域沖貨，表面上可能是經銷商的問題，但實質上可能是公司沒有制定市場規范或者下屬銷售布點不合理，這時銷售主管不是去處理一個又一個市場的沖突上，而是應將精力放在制定市場規范或者培訓下屬如何合理銷售布點上，從根本上防範市場沖突。
四、 管好薄弱環節，實現銷售團隊銷售業績整體提升
一個銷售團隊，其團隊成員的素質、能力參差不齊，有能力強的，有能力弱的，有業績好的，有業績差的，作為一個銷售團隊的領頭人——銷售主管應該主動的站出來，分出一部分時間和精力，指導和幫助能力弱、業績相對差的下屬提高其能力和業績。一個木桶能裝多少水取決於最短板，最短板有多高，水就能裝多高。銷售團隊也是如此，將能力最弱、業績最差的團隊成員提升為能力強、業績好的水平，整個銷售團隊的業績自然提升。
五、 管好重點客戶，實現銷量和市場份額的快速、穩定增長
根據二八原理，我們可能20%的客戶銷售了公司80%的銷量。銷售主管應該明確誰是你的重點客戶，並牢牢掌握與控制這20%的客戶。銷售主管經常性親自登門拜訪或者電話聯系重點客戶，鞏固和發展客情關系，重點客戶生日、結婚、喬遷等前往慶祝，及時把握重點客戶的心態，確保市場快速、穩定的增長。
六、 管好績效考評，充分評價和激勵下屬的銷售貢獻
銷售激勵政策好象一樣無形的指揮棒，銷售主管應該根據市場及公司產品的實際情況，遵循綜合績效考評、超冰點獎勵、全方位激勵等原則，結合銷售目標與銷售計劃，制定可操作性的富有吸引力的銷售績效考評與激勵方案，客觀的評價下屬的銷售業績，充分的激勵下屬，不讓銷售業績突出的下屬吃虧，真正做到能者多勞，多勞多得.只有這樣業務員的銷售業績才能快速提高，公司才能穩步發展。
H. 如何才能提高一個銷售團隊的業績
？我的回答只有一句話：銷售業績=銷售員個人平均業績Х銷售員數量，所以銷售團隊業績的提升只有兩種途徑，一種是銷售人員個體業績的提升，另一種是銷售員數量的增加。 有人提出了疑問：照你的說法，提升團隊業績豈不是非常簡單的事情？這么簡單的事情為什麼我們卻沒有做到呢？ 就像歌德巴赫猜想被簡單的解釋為1+1=2，卻沒有幾個人能夠證明一樣，說起來簡單的問題往往是最難做到的，銷售業績的提升也是如此。無論是銷售員數量的增加，還是銷售員平均業績的提升，都需要營銷管理者做很多基礎細致的工作才有可能最終實現。 細節決定成敗。銷售管理者必須明白一個道理：銷售業績就像木桶中的水，銷售管理過程中出現的任何一處沒有管理到位的地方都將有可能成為木桶的短板，而一個出現短板的桶是存不住滿桶水的。 為了增加銷售人員的數量，我們需要建立科學的銷售人員選聘制度，需要在控制總體費用的前提下盡可能留住新銷售員； 為了提升銷售人員的平均業績水平，我們需要制定營銷戰略，需要對銷售流程進行有效的管理，需要對銷售隊伍進行激勵與控制，需要為銷售人員提供更多的支持； 識人才能用人，銷售人員選聘是銷售管理過程中最為重要的職能之一。無論我們在戰略、培訓、激勵、考核、目標管理方面做的多麼的出色，都會因為招募到平庸的銷售人員而導致平庸的結果。 銷售管理者在銷售人員選聘方面所犯的錯誤的代價是嚴重的。一項權威調查表明：平均每流失一個銷售人員，企業遭受的直接與間接的損失是該流失人員月薪的4倍以上！銷售人員的的流失不僅僅給企業帶來了成本的損失和團隊士氣的低落，而且還可導致客戶或項目跟蹤的中斷，甚至改變客戶對企業的印象和信任度。由於銷售人員選聘問題導致的銷售人員流失為團隊帶來至少四種風險： 1、費用風險——把報酬和銷售費用花費在不合格的銷售人員的身上是一樁虧本的投資。 銷售團隊聘任售人員的目的是要把他們培育成利潤中心，但在銷售人員開始為團隊創造利潤之前，銷售團隊必需持續的支出各種報酬和銷售費用。如果把報酬和銷售費用花費在不合格的銷售人員的身上，則無論銷售管理者在計劃、培訓、績效考核和激勵方面做的有多麼出色，最終都將是一樁虧本的投資，因為這些不合格的銷售人員最終會離職，團隊為他們前期支出各種報酬和銷售費用將因為他們的離職而得不到任何的補償。 2、業績風險——不合格的銷售人員將最終導致團隊目標的落空。 一個銷售團隊內部的銷售崗位數量一般是確定的，銷售崗位數量通常會與銷售業績掛鉤。如果大量不合格的銷售人員擠佔了合格銷售員的崗位，那麼這個團隊的銷售目標就永遠也無法實現。 3、資源風險——不合格的銷售人員在侵佔團隊現有資源的同時還在浪費著團隊未來的資源； 一方面，不合格的銷售人員會侵佔團隊的大量現有資源，包括客戶、區域、銷售機會、培訓等；另一方面，不合格的銷售人員還會使原本很有價值的客戶資源和銷售機會得不到預期的收益，浪費了團隊未來有可能取得收益的資源。例如有些項目可能因為不合格銷售人員的參與而最終失敗，而這些項目如果由那些合格的銷售人員來運作則有可能成功。 4、生存風險 如果銷售管理者沒有辦法招到銷售人員，或者好不容易招到的銷售人員卻沒有辦法留住，那麼銷售團隊的生存就會受到威脅； 所以，銷售管理者必須從戰略的高度來看待銷售人員選聘的問題，使銷售人員選聘成為一個通過持續不斷的組織新陳代謝來提高團隊整體規模和個體效率的有效工具；與此同時，為了避免因為在銷售人員選聘方面出現失誤而付出的不必要得代價，銷售管理者還應該通過建立科學的銷售人員選聘流程和工具模型來解決銷售人員選聘中存在的各種問題。 美國著名銷售管理學家、跨國咨詢公司Management Dimensions總裁羅伯特？J？卡爾文曾經說：「什麼是銷售經理履行的最重要的職能？就是銷售人員聘用」。 銷售人員的聘任是一個介於人力資源管理和銷售管理之間的邊緣問題，但卻直接影響著銷售團隊整體的績效。所以，建立科學的銷售人員選聘模型工具與流程是銷售管理者必須具備的一項技能，在銷售人員選聘的問題上，銷售部門應該成為當仁不讓的主角，人力資源部門應該成為配角。任何一個沒有親身參與到銷售人員選聘過程或者缺乏建立科學的銷售人員選聘模型工具與流程技能或經驗的銷售管理者都將跌倒在起跑線上。可以說，一個成功的銷售經理，首先應該是一個成功的銷售人力資源專家！ 科學的銷售人員選聘流程和工具模型可以幫助我們建立一個過濾器，通過這個過濾器我們就可以一步一步的篩選到我們所需要的人，銷售人員選聘流程的步驟越細化，銷售人員選聘的工具模型越科學，我們在銷售人員選聘方面出現問題的幾率就會越小。 成功企業的銷售人員選聘流程一般包括以下幾個步驟： 1、建立銷售人員勝任力模型 2、根據銷售人員勝任力模型編寫崗位說明書 3、搜集候選人並進行初步篩選 4、候選人面試 5、資料核對與背景調查 6、決定聘用 建立銷售人員勝任力模型 勝任素質（Competency）是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高業績為目標的一種獨特的人力資源管理管理模式。 上世紀50年代初，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想，因為許多表面上看起來很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，哈佛大學教授戴維？麥克里蘭（David McClelland） 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術，例如拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特徵的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。 七十年代初期，戴維？麥克里蘭博士在美國波士頓創立MCBER公司，為企業、政府機構、和其它的專業組織提供勝任素質在人力資源管理方面的應用服務。在他的的指導下，MCBER成為國際公認的勝任素質方法應用的權威機構，勝任素質方法也開始在逐漸被大家認可。 勝任素質方法認為：員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標准來對員工進行挑選。這就要運用勝任特徵模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力。 員工勝任素質包括以下幾個層面的內容： 知識——某一職業領域需要的信息。作為一名職業銷售員，需要了解的知識主要有：產品知識、客戶知識、市場競爭知識、行業知識、商業知識（包括物流、結算、合同及合同法、售後、商務禮儀、商務旅行、招投標、報價等）、公司基本情況（公司歷史、現狀、經營理念、企業文化、管理制度等）等。 技能——掌握和運用專門技術的能力。報價技巧、電話溝通技巧、尋找潛在客戶技巧、銷售面談技巧、說服技巧、異議處理技巧、產品演示技巧、談判技巧、成交技巧、客戶服務技巧、競爭技巧、投標技巧、分析技能、時間管理技能、洞察與應變能力、分析與判斷力、明確的目標與計劃等都是銷售人員需要掌握的核心技能。 社會角色——個體對於社會規范的認知與理解。比如堅持誠信； 自我認知——對自己身份的知覺和評價。比如自我肯定的態度； 特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式。比如嚴謹，認真，富有團隊精神，能站在他人立場考慮問題，樂觀，勤奮好學，謙虛等； 動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭。比如內在動力與強烈的成功欲，積極的人生觀； 傳統的銷售人員選拔聘模式一般比較注重應聘者的知識、技能、經驗、談吐等外在特徵，卻忽略了動機、特質等深層次的勝任特徵，所以往往沒有辦法保證應聘者的勝任力。 有了銷售人員勝任素質模型之後，我們就可以基於勝任素質特徵來設置測試流程，最終幫助企業找到具有核心的動機和特質的銷售員，既避免了由於銷售員選聘失誤所帶來的風險和損失，也減少了企業的培訓支出。 根據銷售人員勝任力模型編寫工作說明書 勝任素質模型歸納出的是銷售人員應該具備的基本素質，只是為我們提供了一種分析問題的框架。實際上，面對著不同客戶群體、處於不同市場、不同歷史時期，銷售不同產品線的銷售人員所需要的勝任素質往往存在較大差異。所以，銷售經理在開始招聘之前要針對每個特定職位的需求特點進行分析，根據實際情況制定出更為細化的崗位勝任素質說明，即工作說明書（job description）。 區分不同類型客戶的差異化特徵和需求是編制工作說明書時需要考慮的最為重要的因素，銷售經理必須從客戶的角度來考慮問題，確保出現在每一位客戶面前的銷售人員恰恰是他們願意接受的。 工作說明書（job description）的基本內容包括：崗位名稱、崗位代碼、崗位等級、直接上級、直接下級、工作職責、任職要求、工作條件、晉升途徑、輪換崗位等。 搜集候選人並進行初步篩選 無論是銷售經理還是人力資源主管，都可能有過因為招不到合適的銷售人員而感到頭痛的時候。雖然應聘銷售崗位的人很多，可需要招聘銷售人員的公司更多，一個優秀的銷售人員不得不同時面臨幾個工作機會，所以很多人就感覺招聘銷售人員是一件勞神費力又不討好的事情。 我們應該意識到：其實無論到什麼時候，優秀的銷售人員都是稀缺資源，都需要我們大海撈針一樣去主動尋找。打什麼樣的魚就需要下什麼樣的網，我們想吸引不平凡的人加盟，就一定要採用一些特殊的手段，甚至是拿出三顧茅廬的精神來。平庸的銷售經理和人力資源主管只能採用平庸的手段，所以他們最後只能得到更加平庸的銷售員。 尋找潛在的銷售員人選，需要通過多種渠道，因為只有通過多種渠道尋找，才能增加可選擇的餘地和成功率。 尋找潛在的銷售員人選的渠道主要包括： 1、來自組織內部的其他崗位 2、來自客戶推薦或客戶本人 3、來自現有銷售人員或內部員工的推薦 4、獵頭公司 5、媒體廣告 6、競爭對手公司 7、人才中介或招聘會 8、互聯網 9、校園招聘 在通過各種渠道獲取到潛在的銷售員人選名單之後就要進行初步篩選，初步篩選的方法主要包括簡歷評估和電話（視頻）面試。 簡歷評估就是對所收到的簡歷進行初步審查，通過觀察簡歷內容剔除那些不符合要求的求職者，包括定位不清者、經常跳槽者、不認真者、書面溝通技巧比較差者、邏輯混亂者，以及經歷過於復雜或年齡與申請職位差距較大者。 在進行簡歷評估之後，應該進行電話或視頻面試，針對那些通過簡歷評估的應聘者提一些比較簡單的問題，以剔除更多的不合格者。電話或視頻面試可以對應聘者的以下幾個方面進行進一步考察： 1、針對簡歷上的內容進行提問，通過應聘者的回答速度和回答內容與簡歷的吻合度來驗證簡歷內容是否屬實 2、通過提出令應聘者無法做到的事情來考察應聘者的職業素養和應變能力 3、通過讓應聘者回答為什麼要跳槽、對行業的了解程度以及以前的業績情況來考察應聘者是否具備必要的溝通能力和對業務的熟悉情況。 候選人面試 對候選人進行測評是銷售人員招聘過程中最為重要的一個環節，而恰恰在這個環節上很多企業都犯了相同的錯誤。 有些企業根本就沒有建立勝任素質模型，招聘面試全憑領導的個人理解和好惡，鬧出了憑忽悠能力、酒量甚至相貌衡量候選人的笑話；有些企業建立了簡單的勝任素質，卻沒有能力對候選人的素質的真實性進行甄別，因為現在的就業狀況迫使很多候選人都成了「面試專家」，他們天天研究「面經」，所以面試官提出的各種問題他們都能以相對合適的方式來回答，使面試成為過場；還有些企業過分相信那些花哨的測評軟體和測評模型，導致招到的人根本就不適合企業自身需求。 導致以上問題發生的根本原因在於這些企業普遍沒有建立起科學的面試測評原則和標准。一套科學的面試測評原則和標准應該符合以下原則：一、面試測評要以勝任素質模型為依據；二、面試測評要能夠真實的反映出候選人的素質。 勝任素質模型的要求我們對候選人的銷售知識、銷售技能、社會角色、特質和動機作全面而深入的了解，所以我們應該根據這些項目設計面試方式和面試問題，並設法使這些面試方式和面試問題能夠盡量反映候選人的真實情況，防止被應聘者製造的假相所蒙蔽。 面試之前，人力資源主管應該負責組建面試小組，小組成員不應該僅僅是人力資源部門的內部人員，而應該包括公司高層主管、人力資源主管和銷售主管等來自不同部門的管理者。 在面試之前，面試官應該設計一套系統的面試程序和問題，這些程序可能包括筆試、現場角色扮演或者兩次面試。對每個測試流程都應該設計相應的評分原則、評分標准、權重以保證測試的公正性和可信度。 面試應該在輕松的氣氛中展開，這樣的氣氛有利於候選人表現出正常的素質。 面試的第一類問題是銷售知識問題，我們可以採用筆試的方式來考察候選者的產品知識，然後再通過面試來考察候選者的商務知識，例如我們可以問：請你談一下合同中需要約定的主要條款有哪些？請你談談你對拜訪線路規劃和自我時間管理方面的經驗？你對這個行業的客戶了解多少？ 面試的第二類問題是銷售技能問題，可以採用筆試和面試相結合或單純面試的方式進行。在這個階段我們要通過設置專業的問題對候選者的實際業務經驗、領悟能力、溝通能力、表達能力、邏輯能力作出評估。我們可以問：請簡要的講一個你認為你做的最成功的銷售案例；你是怎樣克服客戶提出的價格異議的？客戶在辦公室里和下屬談事情，可能要很長時間，你這是應該做什麼？客戶在聽完你的介紹之後讓你留下樣本，說以後會聯系你，你認為這樣的拜訪是否成功？客戶說除非你答應他的價格否則他不會采購，而這個價格又是你無法接受的價格，這種情況下你如何處理？ 面試的第三類問題是社會角色問題，我們要通過這類問題考察候選人對社會道德和商業道德的理解和認知。例如我們可以問：在銷售過程中你是否總是能堅持誠信？能談談你是如何兌現對客戶的承諾的？你如何看待你的競爭對手？ 面試的第四類問題是自我認知問題，即考察候選者對自己身份的知覺和評價。例如我們可以問：請談談自己的優點和缺點，並舉例說明；你是如何看待銷售員這個職業的？你對自己的現狀是否滿意？ 面試的第五類問題是特質問題，即考察候選者所具有的性格特徵或典型的行為方式。例如我們可以問：你的業余時間有什麼興趣和愛好？你是怎樣讓客戶喜歡你的？上學時你與同學之間的關系是否融洽？你認為你與同學之間保持融洽關系的秘訣是什麼？拜訪客戶時你在包中會裝上哪些東西？你讀過哪些銷售方面的書籍？你的座右銘是什麼？在銷售模式上，你願意選擇與其他人合作還是自己獨立工作？你認為為什麼客戶會最終選擇與你合作？你期望得到的薪金是多少？你上一年的收入是多少？ 面試的第六類問題是動機問題，考察的是候選者的目的和動機。我們可以問：你為什麼要選擇銷售職位？你為什麼離開原來的公司？假如公司有其他崗位提供給你，你是否願意接受？你近期和未來的目標是什麼？你最崇拜的人是誰？你覺得他的那些方面值得你崇拜？ 經過這六類面試問題的輪番「轟炸」，即便是再有面試經驗的應聘者，也會在我們面前把個人素質暴露無遺。 做出最終決定 勝任素質模型是一個非常科學的模型，但卻不是一個完美的模型。為了更多的了解候選者的個人情況，我們還需要問第七類問題，即針對崗位的特殊要求所提出的一些問題。例如：對要求人員相對穩定的崗位我們要詳細了解他的家庭成員，以及工作變動情況，還有就是他選擇在這個城市工作的動機和選擇這個崗位的動機；對要求經常出差的崗位我們要了解他的家庭對他的支持程度，他的負擔，以及他長期出差的可能性； 第七類問題結束之後，我們要對所有候選者進行評分，然後依據評分情況確定最終人選名單。 這時我們是不是應該按照名單上的電話開始通知這些入選的銷售員上班呢？還不行。因為招聘小組的成員可能對某些候選人仍然心存疑慮，或者感覺對他們仍然缺乏必要的了解。對這樣的入選人，我們原則上是選擇放棄。因為這些候選人一旦成為銷售員，就有可能為我們帶來不可預知的風險。 在剔除了那些可能存在不確定性的候選人之後，我們還要對所有人選者的背景、身份進行最後的核對。經過背景、身份核對之後確認無誤的候選人才是我們最終確定的銷售員人選。 結束語 千淘萬瀝雖辛苦，吹盡黃沙始見金。
I. 如何構架微商營銷團隊以及kpi考核
【KPI考核標准】①信息到達率40%以上為合格，反推是否對用戶足夠了解，時間把握是否夠准 ②閱讀率30%以上為合格，反推內容編輯是否到位 ③活動粉絲參與率20%以上為合格，反推活動是否吸引粉絲 ④推廣期間粉絲復合增長率20%以上為合理。
J. 對營銷工作人員的績效考核都有什麼方式方法
對營銷人員績效考核方法多種，主要依據企業的營銷戰略要求制定相應的KPI指標一般有：
1、行為導向型的考評方法，包括：主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和
結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。
2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標准法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。
本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合並使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。