吉列市場調查案例

『壹』 如何寫市場調查報告或案例分析

市場調查報告寫作http://hi..com/boechina/blog/item/76a5047b65b337f40ad18788.html

知識要點
●市場調查報告的用途。●市場調查報告的基本要素。●市場調查報告的結構和寫法。●市場調查報告的寫作要領。
能力要求●學會用比較完美的寫作形式准確表達市場調查研究的成果。
案例賞析
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。

這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的市場調查的基礎之上的。

吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。

根據市場調查結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。

為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。

最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。

這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

一、市場調查報告的用途

[例文一] ××市居民家庭飲食消費狀況調查報告

為了深入了解本市居民家庭在酒類市場及餐飲類市場的消費情況，特進行此次調查。調查由本市某大學承擔，調查時間是2001年7月至8月，調查方式為問卷式訪問調查，本次調查選取的樣本總數是2000戶。各項調查工作結束後，該大學將調查內容予以總結，其調查報告如下：

一、調查對象的基本情況

（一）樣品類屬情況。在有效樣本戶中，工人320戶，占總數比例18.2%；農民130戶，占總數比例7.4%；教師200戶，占總數比例11.4%；機關幹部190戶，占總數比例10.8%；個體戶220戶，占總數比例12.5%；經理150戶，占總數比例8.52%；科研人員50戶，占總數比例2.84%；待業戶90戶，占總數比例5.1%；醫生20戶，占總數比例1.14%；其他260戶，占總數比例14.77%。

（二）家庭收入情況。本次調查結果顯示，從本市總的消費水平來看，相當一部分居民還達不到小康水平，大部分的人均收入在1000元左右，樣本中只有約2.3%的消費者收入在2000元以上。因此，可以初步得出結論，本市總的消費水平較低，商家在定價的時候要特別慎重。

二、專門調查部分

（一）酒類產品的消費情況

1、白酒比紅酒消費量大。分析其原因，一是白酒除了顧客自己消費以外，用於送禮的較多，而紅酒主要用於自己消費；二是商家做廣告也多數是白酒廣告，紅酒的廣告很少。這直接導致白酒的市場大於紅酒的市場。

2、白酒消費多元化。

（1）從買白酒的用途來看，約52.84%的消費者用來自己消費，約27.84%的消費者用來送禮，其餘的是隨機性很大的消費者。

買酒用於自己消費的消費者，其價格大部分在20元以下，其中10元以下的約佔26.7%，10～20元的佔22.73%，從品牌上來說，稻花香、洋河、湯溝酒相對看好，尤其是湯溝酒，約佔18.75%，這也許跟消費者的地方情結有關。從紅酒的消費情況來看，大部分價格也都集中在10～20元之間，其中，10元以下的佔10.23%，價格檔次越高，購買力相對越低。從品牌上來說，以花果山、張裕、山楂酒為主。

送禮者所購買的白酒其價格大部分選擇在80～150元之間（約28.4%），約有15.34%的消費者選擇150元以上。這樣，生產廠商的定價和包裝策略就有了依據，定價要合理，又要有好的包裝，才能增大銷售量。從品牌的選擇來看，約有21.59%的消費者選擇五糧液，10.795%的消費者選擇茅台,另外對紅酒的調查顯示，約有10.2%的消費者選擇40～80元的價位，選擇80元以上的約5.11%。總之，從以上的消費情況來看，消費者的消費水平基本上決定了酒類市場的規模。

（2）購買因素比較鮮明，調查資料顯示，消費者關注的因素依次為價格、品牌、質量、包裝、廣告、酒精度，這樣就可以得出結論，生產廠商的合理定價是十分重要的，創名牌、求質量、巧包裝、做好廣告也很重要。

（3）顧客忠誠度調查表明，經常換品牌的消費者占樣本總數的32.95%，偶爾換的佔43.75%，對新品牌的酒持喜歡態度的占樣本總數的32.39%，持無所謂態度的佔52.27%，明確表示不喜歡的佔3.4%。可以看出，一旦某個品牌在消費者心目中形成，是很難改變的，因此，廠商應在樹立企業形象、爭創名牌上狠下功夫，這對企業的發展十分重要。

（4）動因分析。主要在於消費者自己的選擇，其次是廣告宣傳，然後是親友介紹，最後才是營業員推薦。不難發現，怎樣吸引消費者的注意力，對於企業來說是關鍵，怎樣做好廣告宣傳，消費者的口碑如何建立，將直接影響酒類市場的規模。而對於商家來說，營業員的素質也應重視，因為其對酒類產品的銷售有著一定的影響作用。

（二）飲食類產品的消費情況。

本次調查主要針對一些飲食消費場所和消費者比較喜歡的飲食進行，調查表明，消費有以下幾個重要特點：

1、消費者認為最好的酒店不是最佳選擇，而最常去的酒店往往又不是最好的酒店，消費者最常去的酒店大部分是中檔的，這與本市居民的消費水平是相適應的，現將幾個主要酒店比較如下：

泰福大酒店是大家最看好的，約有31.82%的消費者選擇它，其次是望海樓和明珠大酒店，都是10.23%，然後是錦花賓館。調查中我們發現，雲天賓館雖然說是比較好的，但由於這個賓館的特殊性，只有舉辦大型會議時使用，或者是貴賓、政府政要才可以進入，所以調查中作為普通消費者的調查對象很少會選擇雲天賓館。

2、消費者大多選擇在自己工作或住所的周圍，有一定的區域性。雖然在酒店的選擇上有很大的隨機性，但也並非絕對如此，例如，長城酒樓、淮揚酒樓，也有一定的遠距離消費者惠顧。

3、消費者追求時尚消費，如對手抓龍蝦、糖醋排骨、糖醋裡脊、宮爆雞丁的消費比較多，特別是手抓龍蝦，在調查樣本總數中約佔26.14%，以絕對優勢佔領餐飲類市場。

4、近年來，海鮮與火鍋成為市民飲食市場的兩個亮點，市場潛力很大，目前的消費量也很大。調查顯示，表示喜歡海鮮的占樣本總數的60.8%，喜歡火鍋的約佔51.14%，在對季節的調查中，喜歡在夏季吃火鍋的約有81.83%，在冬天的約為36.93%，火鍋不但在冬季有很大的市場，在夏季也有較大的市場潛力。目前，本市的火鍋店和海鮮館遍布街頭，形成居民消費的一大景觀和特色。

三、結論和建議
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『貳』 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

『叄』 向女人推銷刮鬍刀的案例分析市場調查給企業帶來了哪些好處

想女人推銷刮鬍刀和賣梳子給和尚並不是完全一樣的案例。想女人推銷刮鬍刀大概可以分為兩種情況：一是女人自用，雖然說是刮鬍刀，但是也可以刮其他的動動，你清楚地，但這個用途不能明目張膽地說；二是他用，女人送給用刮鬍刀的男人或其他刮一些東東的女人。根據不同的人的需求，找尋不同的方式。但是，要強調的是，從營銷的實際作用上來講，不要以此為案例為妙，這種案例只能做頭腦風暴的問題比較好。個人建議。

『肆』 關於市場調查方法的案例

成功案例 案例分析,實戰經驗,方法技巧,項目重點,難點研究,調研范圍

『伍』 市場調查成功案例

我想在江蘇興化戴南蘇果超市旁剛剛開發的一條步行街開一家中高檔品牌鞋店，我該怎麼做調研

『陸』 吉列的經營實踐啟迪

吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：「以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。」他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98%都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營「化妝品」事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃須用面霜，擴大宣傳和推銷。
他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀准確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃須刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有佔有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先後推出了口紅、泡沫剃須膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來佔領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。
1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，占總營業額的18%，可以說初戰告捷。以後，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先後開發出各種洗發精、燙發機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫葯品等繁多種類的產品，並成立了相應的研製開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是製造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了佔領更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以「多角化經營」為戰略重整海外的專業機構。
1966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在製造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100%的股份。
吉列公司採用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃須刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：「海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發「。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到1000萬美元，到1980年，剃須刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所佔比例還不到35%。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃須刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃須刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。
世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產製造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪： 吉列國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。
逐步擴張的經營戰略。公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，並將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉列公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者占總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃須者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉列公司那樣花費那麼多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60%多的收入來自於海外經營。
自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。
此外，吉列採用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由於在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉列公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉列銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。 吉列公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃須王國屹立不搖，難怪有人開玩笑說：「吉列公司確實完全掌握了全世界男人的鬍子」。

『柒』 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

『捌』 一個市場調查案例分析題

首先：
委託顧客的描述是不足夠清晰和明確和詳盡的。

然後：
實現團隊的研究專方法屬和分類方法是可斟酌的應最科學邏輯。

最後：
一般的大型商場有400萬種商品。
最大的加油站連鎖店經銷商有較做雪佛龍的，是否同一。？
應有伴侶品至。

『玖』 因做市場調查而成功的案例

你是誰呀 ？
我也做作業 你是那學校的 ？
咱們作業一樣