娃哈哈營銷戰略與競爭策略分析

㈠ 急。。。市場營銷學。可口可樂

(一)可樂市場及競爭對手狀況分析
1．市場快速增長。1998年中國飲料工業的業績非常喜人，飲料總產量在1997年已提前3年實現1 000萬噸目標的基礎上，又以18。8%的增速跨上了1 200萬噸的台階。其中碳酸飲料約佔50%左右。
2．可口可樂公司麾下的可口可樂，雪碧，芬達，醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂，七喜，激浪，美年達等品牌占據了絕大多數市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂，百事可樂統領的市場競爭頗為有序。如果非常可樂此時闖入風險大，代價大。
3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發。中國內陸已被可口可樂總公司列為全球業務發展最快的市場和發展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二，全球第六。
4．就各類飲料發展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。
5．行業利潤率相對穩定，且較其他行業高。但是由於技術含量不高，市場進入相對比較容易。
6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂，昌寧可樂，奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂，百事可樂的收購，兼並，聯合風中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂，中國可樂等，或合資後產品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產品；或產品無人問津，造成經營虧損，資不抵債，自動退出歷史舞台。
(二)娃哈哈的優、劣勢分析
1．優勢
(1)民族品牌優勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70%的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。
(2)市場網路優勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。非常可樂正可利用純凈水，果奶的銷售渠道，實現銷售網路資源的共享。
(3)容易創造價格優勢。飲料業屬於典型的"設備生產型"產業，一流的設備意味著一流的生產效率，較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那麼非常可樂已經與洋可樂站在同一生產成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用，人力成本又低於洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。
2．劣勢
(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，並非因為它是最好喝的飲料，只是一種習慣。事實上，口味並不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優勢是非常可樂的最大對手。
(2)管理劣勢。只有十年經驗的娃哈哈相對於百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。
(3)人才劣勢。"可口可樂"與"寶潔"公司一並成為中國白領的"黃埔軍校"。中國許多優秀的人才都嚮往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓，選拔，任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養了一大批人才。
(4)資金實力對比。1996，1997年可口可樂公司的全球營業總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4。9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。
面對壓力，娃哈哈經過縝密調研，反復論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團與法國達能公司合資，推出非常可樂系列。
(三)非常可樂的營銷策略
1．產品
非常可樂在口味上進行了改進，其甜度低，口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的指導下，包裝全部採用塑料瓶。
2．價格
娃哈哈非常可樂系列以低於可口可樂20%的單價推出(超市裡600mlPET包裝可口可樂一般2。6――2。7元/瓶，而非常可樂僅售2。1――2。2元/瓶)，具有較大優勢。
3．渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。並且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。
4．促銷
非常可樂的上市配備了電視媒體的"地毯式轟炸"。上至中央電視台黃金時段，下至地區縣級電視台，全國數百家電視廣告同時播出。半個月後，整個中國都知道了"娃哈哈出了個非常可樂"。緊接著娃哈哈又推出"集五張非常可樂標簽送禮品"，及"喝非常系列，得非常大獎"等大規模促銷活動，並在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。"中國人自己的可樂"，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費者。
首戰告捷，1998年下半年非常可樂系列銷售約1。5億元，整個夏季產品供不應求。在浙江，安徽，遼寧，吉林，黑龍江等省份，非常可樂系列市場佔有率平均已達15%，緊跟在可口可樂之後，位居百事可樂之前；而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據消息，非常可樂系列月訂單金額已達2億元，而其實際月產值僅5 000萬元，產品處於供不應求狀態。統計資料顯示，1998年非常可樂以10萬噸銷售量奪得全國可樂市場2%的份額，發展勢頭很是不錯。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由於經營中小城市及農村市場逐漸展現出成效，非常可樂的銷量大幅增加，已佔到可樂市場份額的15%，超過了"老二"百事可樂。對於非常可樂的迅速崛起，一直在可樂市場穩坐頭把交椅的可口可樂反應相對比較平淡。可口可樂有關人士認為，非常可樂的市場份額還小，對可口可樂構不成威脅。"如果利用可口可樂系統強大的實力與聯合機制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰而置競爭者於死地。但可口可樂在中國的發展主旨是'共同發展'，不會這么做。"
(四)娃哈哈的戰略安排
在可樂市場上已初步站穩腳跟的非常可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，已經成為非常可樂乃至整個娃哈哈集團的戰略重點。
1．擴大產量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產線從原來的3條猛增到了10條。非常可樂的年生產能力達到100多萬噸。據娃哈哈公司總經理宗慶後介紹:"非常可樂現有碳酸飲料生產線3條，可樂產品年產量不足20萬噸，雖然一直供不應求，但和可口可樂200多萬噸的年產量相比仍不可同日而語。這決定非常可樂在目前的市場上，只能充當配角。此次新上的7條新線，於今年第四季度正式開機。這將使非常可樂的產量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。"
2．尋求新的產品訴求點 娃哈哈集團內部對於以"中國人自己的可樂"為產品訴求點存在較大的意見分歧。一部分高級管理人員認為，任何一種產品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。
3．准備價格戰 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時，可口可樂北京公司的新廠在技術開發區落成，這使得北京可口可樂廠的生產能力從2 334萬標准箱增加到6 170萬標准箱，一下子擴產兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預留出了第二期的位置，准備過兩年後再度擴產。其他國內廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規模擴產，使得2000年的產量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。
4．產品多樣化 果汁，茶飲等非碳酸類飲料對可樂產品顯示了強大的替代作用。近年來，由於人們日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。
(湯定娜等:《中國企業營銷案例》，高等教育出版社2001年版)
思考題:
1．你對娃哈哈進入可樂市場如何評價
2．非常可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些

小油漆廠如何選擇目標市場
英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者，調查他們的需要，並對市場作了以下細分:本地市場的60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。另有四個分市場，各佔10%的份額。一個是家庭主婦群體，特點是不懂室內裝飾需要什麼油漆，但是要求質量好，希望油漆商提供設計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質量較好的油漆，替住戶進行室內裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點是一向不買調好的油漆，只買顏料和油料自己調配；最後是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習慣，公寓住戶在一定時間內必須油漆住房，以保護房屋，因此，他們購買油漆不求質量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價格便宜。
經過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標市場，並制定了相應的市場營銷組合:(1)產品。經營少數不同顏色，大小不同包裝的油漆。並根據目標顧客的喜愛，隨時增加，改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷。產品送抵目標顧客住處附近的每一家零售商店。目標市場范圍內一旦出現新的商店，立即招徠經銷本廠產品。(3)價格。保持單一低廉價格，不提供任何特價優惠，也不跟隨其他廠家調整價格。(4)促銷。以"低價"，"滿意的質量"為號召，以適應目標顧客的需求特點。定期變換商店布置和廣告版本，創造新穎形象，並變換使用廣告媒體。
由於市場選擇恰當，市場營銷戰略較好適應了目標顧客，雖然經營的是低檔產品，該企業仍然獲得了很大成功。

㈡ 娃哈哈集團市場營銷有哪些

2001年11月8日晚，央視廣告招標經過漫長的10多個小時的競爭終於塵埃落定，娃哈哈集團以2015萬元的價格，「獨霸」了明年一二月份新聞聯播與天氣預報之間的黃金廣告時間。

看來，明年又將是娃哈哈集團大有作為的一年。娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立於1987年，是宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療「葯食同源」理論為指導思想的天然食品「娃哈哈兒童營養液」。產品一炮打響，「喝了娃哈哈，吃飯就是香」的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼並了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500餘萬美元，隨後又引入追加投資2620萬美元，先後從德國、美國、義大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12．70億元，利潤9億元，飲料產量約佔全國飲料總量的15％，佔全國「飲料十強」產量的37％。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有40餘家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期「娃哈哈集團市場營銷案例」。

1控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對「最後一公里」的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：「利益的有序分配」。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

㈢ 娃哈哈小陳陳的銷售策略

小陳陳是一款針對年輕人的產品，所以娃哈哈集團在銷售策略上側重於年輕人回比較喜歡的渠道——電商答。近幾年電商渠道銷售效果開始越來越好，雖然沒有對傳統渠道造成沖擊，但對企業而言也不容忽視。
肖竹青表示：在網上首發飲料新品是個很好的營銷手段，銷售可以不限制時間，也沒有規模限制，再加上「小陳陳」這種包裝的飲料本身就是賣給年輕人的，在網上售賣將能夠更好的效果。
此外，肖竹青還認為，針對年輕消費群體的，在網上首發也是一種吸引眼球的很好方式。這說明了娃哈哈在營銷上也在不斷地創新和進步。
娃哈哈以前的銷售渠道都是傳統的經銷商體系，這也是娃哈哈與其他飲料企業競爭的優勢所在。現在娃哈哈想要保持住在渠道上的優勢，還需要不斷完善電商渠道。

㈣ 分析斯沃琪的STP戰略及市場營銷戰略 如何看待娃哈哈的品牌延伸 還有娃哈哈的產品類別有哪些

品牌抄延伸往往是一個品牌走向終點的先兆。在我小時候哇哈哈給我的第一印象就是娃哈哈果奶，那時候的哇哈哈STP戰略非常清晰，定位為兒童果奶飲料。這種清晰的品牌定位會使消費者產生非常良好的品牌聯想brand association，只要看到哇哈哈就聯想到好喝的果奶。
不過現在哇哈哈為了增加利潤，開始品牌延伸，增加產品類別種類。這樣會使哇哈哈的定位變得越來越模糊，至少現在的我一看見哇哈哈，我腦子里出現了很多產品，突然不知道哇哈哈是做什麼的了。品牌延伸讓哇哈哈失去了焦點，在客戶心智中的地位也會隨之下降。
我認為品牌延伸最成功的品牌應該是寶潔，寶潔為沒一類別的產品賦予新的子類品牌並給予他們新的品牌聯想，即使某個子品牌失敗也不會印象其他子品牌的地位。

㈤ 娃哈哈 愛迪生營銷策略

公司名稱：娃哈哈集團公司
所在地：浙江創辦時間：1987年 娃哈哈的成功固然有多方面因素的影響，但其專注形象的策略很值得我們分析。 大家都了解娃哈哈在廣告上的投入是不惜巨資，但娃哈哈在形象方面也是十分注重。娃哈哈在注重形象方面主要來源於一個案例。 娃哈哈集團公司是浙江省一家集工業、物資、商貿等產業為一體的大型企業集團，該公司創辦於1987年，當時只是一家僅有3個人，14萬元貸款的校辦經銷部，如今，一舉成為中國食品業的「大哥大」，連續三年在全國食品製造業中居利稅總額第一位，擁有總資產8億多，職工4000餘人，1995年在中國工業企業綜合評價最優的500家中，名列第19位，在浙江省則榮登榜首。那是在娃哈哈剛成立之初，當時娃哈哈在杭州做乳品市場推廣。娃哈哈在杭州投入了大約300多輛三輪車用來送奶，而且這些送奶的車上全都打上了娃哈哈的廣告。這300多輛車每天穿行於杭州的大街小巷，此舉造成了娃哈哈銷量的大增。可是好景不常，大約在三個月後娃哈哈的銷量卻出現了嚴重的滑坡。
這究竟是為什麼呢？這個問題一直困擾著娃哈哈的銷售團隊，後來他們上街去調查是什麼原因導致了銷售的下滑，調查結果讓他們大吃一驚：居然是送奶的車子臟了。車子臟了銷量為什麼會下降呢？消費者的理由是：「這么臟的車子運的奶，那品質也不怎麼樣，誰敢買這樣的奶給孩子喝呢。」搞清楚了為什麼銷量下滑，娃哈哈立即把車上的廣告全都重新做了一遍，這樣一輛輛修飾一新的車子又把娃哈哈的銷售業績拉升到一個新的台階，從此娃哈哈走上了發展的新局面。
娃哈哈集團不惜巨資投入產品的廣告宣傳，使娃哈哈的多種產品形象深深地刻進了人們的腦海。從1988年起，每晚必在「新聞聯播」前的黃金時間段亮相，數年如一日。而且產品要推向哪個地方，各種廣告宣傳促銷攻勢就打到哪裡。娃哈哈的廣告促銷一般是立體的，在一個地區一個月之內就能把市場鋪開。各地廣告媒體都期待著娃哈哈決策者的到來，因為他們一到，廣告媒體就有生意了。
娃哈哈在大做廣告的同時，十分注意市場推廣活動策劃，經常推出一些具有創意性的活動或事件，以此引起媒介的報道和消費者的參與，達到提升企業形象，銷售產品的目的。1993年娃哈哈在杭州贈送果奶，當時在杭州各大報紙上刊登廣告：將報紙上的娃哈哈標志剪下來，可以到杭州各大商場領取一盒娃哈哈果奶。當天報紙發行100萬份，娃哈哈公司領導預計能有30%的反饋率就不錯了，結果各大商場的果奶很快告罄。為此，公司決定連夜加班生產，讓每一個有標志者都領到了果奶，這一活動成為各大報紙宣傳的熱點，娃哈哈的美譽度得到了進一步提高。
1999年娃哈哈在成都請洋人促銷。在當年的全國糖煙定貨會上，娃哈哈獨樹一幟，請了一支由洋先生洋小姐組成的宣傳隊伍，在街上身披綵帶，向路人分發娃哈哈宣傳品，洋人給娃哈哈做廣告的消息傳開後，使娃哈哈公司獲得了大批訂單。
最妙的是娃哈哈還曾在鄭州發放小黃帽。一天，大街上忽然出現了小學生戴著印有娃哈哈捐贈的小黃帽，原來這些小黃帽是娃哈哈專門為鄭州5萬名的小學生印製的。「小黃帽」就像5萬個流動廣告宣傳員，大大提高了娃哈哈在鄭州的知名度和美譽度，對產品的銷售起到了推動作用。

㈥ 海爾品牌成功地營銷策略 分條概括

品牌擴展策略,是指企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品,以憑借現有名牌產品形成系列名牌產品的一種名牌創立策略。由於這種做法既節約了推出新品牌的促銷費用,又可使新產品搭乘原品牌的聲譽便車,得到消費者承認,起到「借船出海」、「借勢造勢」的作用,有人便形象地稱之為「搭乘名牌列車」策略。正因為如此,品牌拓展策略被許多企業視為拓展經營范圍、提高知名度的利器,紛紛採用。
近幾年來,隨著我國市場經濟的發展和名牌戰略的實施,品牌培育和發展就成了企業工作重心,企業經營已從產品行銷轉向品牌行銷,如青島海爾集團,自 1984年到1991年7年的時間里,只生產一種產品——「海爾」牌電冰箱,當「海爾」牌成為當時中國家電產品唯一馳名商標後,海爾集團利用「海爾」名牌效應和健全的全國性銷售與服務網路,從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類的產品,成為國內企業實現多元化經營的成功典型。與此同時,也有許多企業盲目實施品牌擴展策略,似乎企業涉足的行業越多,產品門類越齊全,便越像一個有綜合實力的大公司,結果不但沒有取得實效,反而把企業給「拖垮」了。因此,總結國內外企業實施品牌擴展策略過程中存在的問題,尋求科學、規范的實施辦法,顯得十分重要。
(一)
縱觀國內外企業實施品牌擴展策略的實踐,我們發現,有五個問題值得重視:
問題之一:擾亂產品在消費者心目中的定位。
所謂定位就是把產品定位在未來潛在顧客心中。具體地說,就是要在潛在顧客的心目中為產品創造一定的優勢和特色,賦予一定的形象,以適應顧客一定的需要和偏好。企業在創牌過程中,一旦顧客接受了某個品牌,那麼這個品牌極易成為它的第一種產品的代名詞,也就是說,消費者趨向於把某個品牌看成某種特定產品。如「娃哈哈」本來是兒童果奶的代名詞,「娃哈哈=兒童食品」的印象在消費者的心目中已根深蒂固,隨著「娃哈哈」紅豆沙、「娃哈哈」八寶粥、「娃哈哈」純凈水的出現,消費者的心目中的品牌意象也就出現了模糊,從而沖淡了「娃哈哈」在兒童食品領域的領導地位,「娃哈哈」這一牌子在人們心目中的定位被擾亂了。「 雪佛蘭」汽車是美國家庭轎車的代名詞,但是在「雪佛蘭」將生產線擴展到卡車、賽車領域後,消費者心目中的「雪佛蘭就是美國家庭轎車」的定位模糊了,而「福特」汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座。
品牌無疑是在提醒消費者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的銷路就值得懷疑了。湖北有家很有名的企業,本是生產化肥農葯的,現在卻利用核心品牌擴展到生產冰淇淋等冷飲,當消費者產生聯想時,不知這種冰淇淋會是什麼滋味。
問題之三:損害原品牌的高品質形象。
企業在實施品牌擴展的過程中,下面兩種情況都有可能損害原品牌的高品質形象:其一,許多企業在創
出「名牌產品」之後就急於實施品牌擴展策略,卻受到廠房、設備等因素的制約,只好走收購、兼並其他小企業或重新投資生產的路子。而這些小企業的技術力量都比較薄弱,產品質量不上去,重新投資生產又受資金、技術等因素的制約,影響產品質量,從而損害原品牌的高品質形象。如美國A·C吉爾伯特公司經過多年努力,已在消費者心目中樹起了名牌男孩玩具的形象,1961年該公司決定將品牌擴展到女孩玩具上,結果由於質量低劣,價格低,使公司作為高品質男孩玩具製造商的形象受到極大損害。1966年,吉爾伯特公司宣告破產。其二,把高檔品牌使用在低檔產品上,就有可能損害原品牌的高品質形象。早年,美國的「派克」 鋼筆質優價貴,被視為身份的象徵。然而,1982年新任總經理詹姆斯·彼得森上任後,盲目擴展品牌,把「派克」品牌用於每支售價3美元的低檔筆,由此毀壞了「派克」在消費者心目中的形象,結果喪失了部分高檔筆市場。
問題之二:使消費者產生心理沖突。
有些企業在進行跨行業的品牌擴展過程中,不顧核心品牌的定位和「兼容性」,把同一品牌用在兩種不同行業的產品中,當兩種產品在用途上存在矛盾時,消費者通過聯想就會產生心理沖突。例如,以生產「999」胃泰起家的三九集團,企業的品牌經營如此成功,以致於消費者把「999」視為「胃泰」這種葯物的代名詞。然而,企業把「999」擴展到啤酒,消費者就難以接受了。因為「胃泰」和「啤酒」很容易使人通過聯想產生心理沖突,當消費者想起「999」胃泰這種葯,喝帶有「心理葯味」的酒時,自然不是一種好享受。倘若進一步聯想到飲酒過量會傷胃,&l

㈦ 有關娃哈哈營銷策略的

娃哈哈狗屁公司，最不負責任公司，經銷商倉庫里幾十萬元的貨等著倒到大海里去娃哈哈公司也不會管～～～

㈧ 可口可樂與娃哈哈的營銷策略有什麼不同

可口可樂是利用文化征服市場，娃哈哈是傍大樹模仿攻略

㈨ 市場營銷學-哇哈哈的促銷策略

洋小姐發宣傳單：很明顯，案例中已經告訴你了，用的是廣告這一促銷策略，而發小黃帽，顯而易見，是公共關系促銷 目標：提供信息情況，及時引導采購；激發購買慾望，擴大產品需求；突出產品特點，建立產品形象；維持市場份額，鞏固市場地位等等。 特點：1.廣告是一種傳播工具，是將某一項商品的信息，由這項商品的生產或經營機構（廣告主）傳送給一群用戶和消費者；
2.做廣告需要付費；
3.廣告進行的傳播活動是帶有說服性的；
4.廣告是有目的、有計劃，是連續的；
5.廣告不僅對廣告主有利，而且對目標對象也有好處，它可使用戶和消費者得到有用的信息。
而公共關系跟強調情感性和互動，你可以從提高企業形象方面談，我只說了個提綱，如果是論述，你就得展開了說