① 麥當勞的SWOT分析
S代表優勢，
W代表弱勢，
O代表機會，發展的機會，
T代表未來的挑戰，威脅，
SWOT分析
S 麥當勞特許經營的優勢
1. 麥當勞利用特許經營實行大規模的低成本擴張。對於特許商麥當勞來說，藉助特許經營的形式，其能夠在實行集中控制的同時保持較小的規模，既可賺取合理利潤，又不涉及高資本風險，更不必兼顧加盟商的日常瑣事。再者由於加盟店對所屬地區有較深入的了解，往往更容易發掘出企業尚沒有涉及的業務范圍。還有，由於特許商不需要參與加盟者的員工管理工作，因而本身所必需處理的員工問題相對較少。特許商不擁有加盟商的資產，保障資產安全的責任完全落在資產所有人的身上，特許商不必承擔相關責任。對於加盟商來說，其可以藉助特許經營"擴印底版" 。有人曾形象地把加盟特許經營比喻成"擴印底盤"，即藉助特許商的商標、特殊技能、經營模式來反復利用，並藉此擴大規模。 加盟商可以享受現成的商譽和品牌。加盟商由於承襲了特許商的商譽，在開業、創業階段就擁有了良好的形象，使許多工作得以順利開展。否則，藉助於強大廣告攻勢來樹立形象是一大筆開支。除此之外，避免市場風險也是其進行特許經營的優勢之一。
2. 對於缺乏市場經營的投資者來說，面對激烈的市場競爭環境，往往處於劣勢。投資一家業績良好且有實力的特許商，藉助其品牌形象、管理模式以及其他支持系統，其風險大大降低。分享規模效益的優勢也不容忽視。這些規模效益包括：采購規模效益、廣告規模效益、經營規模效益、技術開發規模效益等。最後總重要的是獲取多方面支持。加盟商可從特許商處獲得多方面的支持，如培訓、選擇地址、資金融通、市場分析、統一廣告、技術轉讓等。
總而言之，特許經營成功發展的最重要的優勢原因就是在於准確定位。由於能准確定位，使企業目標市場選擇准確，能圍繞目標市場進行營銷策略組合，並能及時了解目標市場的變化，使企業的產品和服務走在時代前列。
W麥當勞特許經營的弱勢
由於特許經營將特許經營主與加盟商拴在了一起，正可謂有福同享，有難同當。因此加盟商經營不好或信譽不佳，都直接影響到特許經營主的實際利益。正如並不是所有企業都適合做特許經營主一樣，也並不是所有人都適合做加盟商。在選擇加盟商時，企業應該進行適當的調查和考證。筆者認為服裝行業的加盟商至少需要具備以下條件：一定的資金實力，良好的商業信譽，具備經營的基本素質，並且應該對服裝市場的動態有敏銳的洞察力。目前我國服裝企業在這一點上存在很大的差異。許多特許經營主征尋加盟商時並不注意其資信狀況，在大部分情況下，後者只要交納一定的保證金即可成為加盟商，對後期的風險估計不足。在某一固定地區，市場消費水平是相對固定的，如果在該地區同時存在加盟店與自營店，在進行選址時容易產生沖突。這一沖突一旦解決不好，則勢必會對自營店的銷售業績產生影響。這一點要求特許經營主在進行店址的選擇時必須充分注意到商圈的發展、人流的分布、店面的大小等因素。以盡量避免同業間的過度競爭。
所以說規范性是特許經營的首要原則。如果特許經營沒有一套完整的公司內部管理規范，對加盟店的管理沒有統一標准，必將使特許經營搞得驢唇不對馬嘴。但在實際的操作中，加盟店的規范性很難得到保證。主要存在以下幾個方面的情況：
O麥當勞中國特許經營的機會
1) 麥當勞將會更關注二、三線城市
在危機時期，許多的二、三線城市所受的經濟危機相對較小，所以麥當勞會把這些地區作為市場開發的重點。如此看來，經濟危機倒是促進了許多二、三線城市的流通或第三產業的發展。從國家或地區經濟的整體來看，這就是所謂的塞翁失馬。其實麥當勞也可藉此全面進駐大中華地區。
2）網路經濟的活躍，中國網路事業的不斷發展為麥當勞中國特許經營進程加足了馬力。近來麥當勞加大其網路投入 。麥當勞公司最近選用了Corporate Yahoo!(企業雅虎)為其建立了門戶網站，以解決其龐大的後勤管理問題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業主及供應商提供對信息系統的訪問能力。 「公司的目標是使這一門戶成為員工開展日常工作的地方。」首席信息官兼高級副總裁DaveWeick說，建立公司網站可以滿足公司對「統一架構」的需求，使用戶能夠訪問其涉及眾多國際運作部門的內部系統。 門戶完全建成後，120多個國家中的麥當勞員工與供應商將能夠通過登錄Web頁面獲得相關的數據。該網站還有助於將經營著80％的麥當勞連鎖店的特許經營者納入信息圈中。 來自不同業務部的30名員工對公司門戶網站進行成功試用後，麥當勞現在准備將其全面投入使用。分階段實施工程將從全球營銷部門開始，包括廣告公司等外部合作夥伴，如DDBWorldwide與Leo Burnett公司等。
T 麥當勞中國特許經營的威脅
受全球金融危機的影響，中國也不例外。因此在中國，麥當勞也不免受挫：
1.開店數量會減少
在經濟危機事情，因為相當一部分的投資人會有觀望等待和持有現金的悲觀投資心理，所以其投資信心必然受到影響；同時，很多特許人企業也會遇到因消費不景氣而導致的直接市場困難，所以，不論是在直營店或加盟店的開設數量方面，都有可能減少，甚至是大幅度地減少。
2. 麥當勞的特許經營費用會減少
面對經濟危機，麥當勞企業為了加盟事業的發展，務必會採取給加盟商讓利的招商優惠措施，以與加盟商共渡難關。特許人企業招商優惠政策的其中最突出的表現之一就是其特許經營費用會減少，主要減少的類別會包括一次性繳納的加盟金、定期交納的權益金等。減少的方式會有很多種，比如直接地在數值上減少、允許加盟商分期付款、向加盟上推出二手設備等。
3. 致力於單店贏利、品質管理
因為開店數量的減少和消費的不景氣現實，麥當勞中國總部會有更多的精力和壓力來提高單店的贏利管理水平，強調以品質吸引更多的顧客。所以，2009年將會是麥當勞的單店整體贏利能力和水平、品質管理上升的一年。這也不失是麥當勞整體提升自我的好時機
4.來自同質產業的威脅，比如說肯德基，必勝客。還有來自中國本土快餐行業的威脅，例如，華萊士，德克士，桂林人，綠野仙蹤等等。
以上搜集的資料，希望可以幫助你
② 關於肯德雞，麥當勞在中國的發展情況
麥當勞 肯德基各走一邊
編者的話：肯德基與麥當勞在中國市場同樣面臨著巨大的成本壓力，卻實行了差異化策略。肯德基提價在於追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在於低價吸引消費者，贏得市場。
新年伊始，肯德基、麥當勞這兩個在全世界都比鄰而居的餐飲對手開始了差異化的中國策略。
1月12日開始，如果你去肯德基買老北京雞肉卷，你會發現已經漲了五毛錢。而在麥當勞，諸多商品在優惠，且單張收銀條滿18元，還能獲得各種大獎的機會。
價格變化背後
對於此次漲價，肯德基方面表示，由於人力成本、物價成本、租金成本等都已經上升，所以需要提價應對市場變化，並自信地表示這不會影響到消費者的忠誠度。
「漲價是其不得已的選擇。」在上海英昂盈利咨詢師韓軍看來，肯德基目前在中國的策略非常清晰，即追求銷售業績的增長與利潤率。韓軍認為，目前在大中型城市裡，尤其人流比較聚集的店面資源已經不太好找。「原來他們通過開店就可以達到增加營業額的目的，但現在很難找到這樣好的店面資源。雖然向三四線城市拓展是一個不錯的思路，但在短期內很難達到贏利。而且相關的人力資源問題同樣在短期之內無法解決。」韓軍分析說。
「房租的持續高漲為快餐業的成本帶來巨大的壓力。而且中國的消費者並沒有達到可以天天消費洋快餐的收入水平，這也限制了他們的擴張速度。」韓軍表示。
北京精銳縱橫顧問有限公司咨詢師沈坤認為，在成本上升的時候，通過漲價來調整收益是一種正常的市場反應。「而且肯德基的漲價非常巧妙，通過改變套餐組合或者推新品的方式，消費者往往感覺不到價格的變化，而肯德基也可以隨時根據市場的反應來做出調整。」
而與肯德基面對同樣市場的麥當勞則選擇了不同的路徑。
一位業內人士對記者表示，麥當勞產品的成本控制同樣一直居高不下。如在產品的采購供應上，麥當勞傾向由其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上肯德基與必勝客等同一集團旗下品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在中國的產品成本的控制上也是略勝麥當勞一籌。
然而，此前新任麥當勞中國首席執行官施樂生表示，麥當勞將會在中國地區加快發展，提高投資回報率。而為了增強麥當勞產品的競爭力，麥當勞將持續其低價策略，吸引消費者，以加大在中國的市場佔有度。
韓軍表示，在麥當勞沒有更好的辦法推出更符合中國人口味的產品之前，低價的確可以吸引一部分忠誠度不高的消費者。而去年進入中國的漢堡王品牌同樣也面臨著巨大的生存壓力。
力量對比懸殊
盡管目前在全球擁有超過3萬家店、營業額超過400多億美元的麥當勞仍然是當之無愧的業界老大，但其卻不得不面對這樣一個事實：在中國，它遠遠地被肯德基拋在了後面。
在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為1.1萬多家的肯德基，在中國的餐廳總數是1500家。而麥當勞在中國的餐廳只有700家。
餐廳數量懸殊背後更是其中國業績的巨大差距。
中國市場對肯德基的利潤貢獻超過四分之一。而麥當勞全球CEO Jim Skinner在2005年5月評價中國市場的業績時用了「weakness」(虛弱)一詞。
此前由商務部等評選的「2004年度中國餐飲新百強企業名單」，連續幾年排名第二的麥當勞因為不願意提供銷售額而未能列上榜單，更被業內人士看做麥當勞中國銷售業績不理想的證據。
麥當勞對這一「虛弱」的市場表現最直接的解決辦法就是頻繁「換將」。2005年6月1日，麥當勞大中華區總裁陳必得辭職；10月份，在麥當勞已有十幾年工作經歷的麥當勞(中國)食品有限公司高級副總裁、中國北區董事總經理賴林勝也突然「下課」；與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經理的施文哲也正式離職。
此前，肯德基在中國以每年70％的開店速度增長，不容忽略的是，肯德基在快餐產品的本土化上已經把麥當勞甩在後面。肯德基本土化的產品線以及推出新品的速度都讓肯德基在中國取得了更大的生存空間。
麥當勞的追趕
麥當勞在中國的經營模式發生了些微變化。
麥當勞(中國)有限公司公關經理顧驊告訴記者，在上海、廣州、深圳、南京等大城市已經有很多麥當勞餐廳開始實行24小時營業，並將根據各店的情況考慮是否轉型為24小時營業餐廳。
同時，麥當勞開始引入在美國占據65％市場份額的汽車餐廳「得來速」。1月12日，麥當勞在上海外高橋的獨資汽車餐廳「得來速」開業。施樂生表示，到2008年，麥當勞在中國的目標是開設1000家以上的門店，其中包括普通餐廳和汽車餐廳。
「汽車餐廳在中國將有一定的發展，但在最近一兩年內不會有明顯的效果。」韓軍如是認為。他表示，由於城市人氣集中的店面資源的稀缺導致麥當勞開始引入新的模式，向較為偏遠的郊區發展，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間。「但汽車餐廳對選址的局限性以及中國自有車數量不夠同樣意味著汽車餐廳在中國不可能有高速的發展。」
一位業內人士形容麥當勞對汽車餐廳的拓展速度為「凌厲」，「但是這種新的汽車餐廳模式在中國究竟能否取得與在美國同樣的成功還是一個很大的疑問。」該人士坦言，中國的汽車普及程度以及相應的文化與美國有著巨大的差異。
此前肯德基早在2003年曾開了一家中國汽車餐廳，其後沒有繼續擴張。
③ 麥當勞在中國市場成功的主要原因是什麼
三、教育空間 1、麥當勞幫助人們建立消費觀念 長期以來，中國人沒有消費的觀念，只是在急需時購買生活必需品。對食品衛生的要求也不高。90年代，中國人的收開始大幅度提高，在外就餐成為了一種娛樂方式。當時一個中國工人會花1/6的月收入帶全家去麥當勞享受一次"西方生活方式"。同時，人們對自己的身體健康和飲食服務業的衛生水平都開始關注。1994年至1995，北京曾謠傳有幾十人吃油條被毒死。而2002年南京湯山的投毒案也再加上常常出現的有關傳染病的傳言。進一步要求人們作出一個選擇：要麼到衛生條件好、而又昂貴的餐館；要麼到便宜卻有風險的地方湊合。吃飯地點的選擇實際上成為了生活方式的選擇，麥當勞這樣花費稍高，但衛生條件明顯優越的地點無疑是具有競爭優勢的。 2、麥當勞行為方式與個人素質體現 對許多中國人來說，麥當勞是一種生活方式，人們在這里學習到了許多"美國"式的餐桌禮儀和行為方式。 每到一個新的市場，麥當勞的第一個任務是教育消費者，教他們如何點餐、如何排隊。在香港，70年代以前人們不知道在公共場所（銀行、購票處、快餐廳）排隊。在荷蘭，人們不是排隊而是擠的櫃台前大叫"我、我"。在法國、在俄國，如果沒有服務員控制，同樣的情況都會發生。 甚至於我們從小就知道的"飯前便後要洗手"，都是在麥當勞來了以後，才能真正在餐廳中實現。而時至今日，大多數中國的中小餐廳的廁所仍是抑制人們食慾的重要因素。 在這里，人們比其他地方表現得自我剋制，他們低聲說話，相互之間較為禮貌。1992年，北京麥當勞很少有人自己把垃圾送到垃圾箱。1994年，一些衣著時髦的年輕人學著外國人的樣子自己打掃桌子。走向垃圾箱的路程，正是這些新興的白領們顯示自己"文明"的過程，因為他們知道正確的行為方式。凡勃倫在《有閑階級論》一書中提出了"顯示性消費"的概念，說明有的人在消費時，往往是為了某種榮譽，而不是滿足自身生理需求。對這些白領們看來，到麥當勞吃什麼是不重要的，重要的是在這里滿足自己的顯示欲。 正因如此，在麥當勞成為兒童們樂園的今天，我們又必須到星巴克內外才能看到那些對著一杯咖啡長時間發呆的白領們。 3、平等意識 在中國，顧客與服務員向來缺乏良性的互動。在傳統中國社會中，服務員是伺候人的工作，中一種處於社會最底層的職業。以農業為本的中國人對商人向來持輕視的態度，導致了服務行業人員與顧客之間的敵對關系。一些俗語就很能說明問題："無商不奸"，有時乾脆是"無奸不商"。在70年代的香港，人們對莫明其妙地向自己笑的人保持警惕。一旦有小販在生易成功之後對顧客微笑，則顧客有被宰的感覺。解放後的大陸在長期的計劃經濟體制下，服務行業的態度問題一直是消費者抱怨最多，也最無力解決的問題。 然而在以美國標准進行服務的麥當勞，每一個員工都被要求向顧客微笑並道謝，對此，東方的人們感受到的更多是疑惑。Watson曾提到麥當勞莫斯科餐廳營業的第一周，餐廳派人依次告訴排隊的人們，服務員對你的微笑是友好而不是嘲笑！同樣，70年代的香港和90年代初的北京人都對這樣麥式微笑感到過不知所措。 同時，麥當勞還告訴人們，在餐廳里大家都是平等的。這不僅表現為服務員站著為顧客服務，還表現在顧客必須自己做一些服務，如自己端餐盤和扔垃圾。 四、文娛及公共意見空間 麥當勞自身的本土化依賴於兒童。如果不能吸引兒童，麥當勞則不可能成功。在日本和香港，只有在第一代兒童有了他們自己的孩子後，麥當勞才成為"本地"餐廳。 1993年3月，一些時裝藝術家選中麥當勞作為他們的表演場所，由於其服裝包含政治元素和地點臨近天安門、日期接近64而被公安局禁止。公安局的做法，正好證明了麥當勞從一個餐廳延伸到了成為一個公共意見的表達處。有時，麥當勞還成為了小型會議室，小商人在這里談生意。 事實上，麥當勞也一直在致力於承擔更多的公共事務。在香港，麥當勞贊助了一系列學校校園建設和大學的綠色能源研究項目，倡導建立健康社區，口號是："我們也生活在這里"。還建立了麥當勞叔叔之家，為貧困患病兒童及其家長提供"臨時家園"。在北京，麥當勞給一年級新生送禮物，為學校提供獎學金。 麥當勞的目標是在中國做長期的品牌，他們的希望在於中國的第二代第三代，因此，他們的公共服務和社區滲透策略還會不斷發展下去。隨著麥當勞在中國地位的日益穩固，它對中國社會公共服務的介入也越來越深入。1999年，北京地區的麥當勞宣布在高考期間，各店營業時間延長到夜12點。有時，麥當勞員工還會的附近地鐵站去打掃衛生。甚至於像廢電池回收、公交月票銷售這樣的事情，由於是公眾的關注熱點，麥當勞也積極投身，不計報酬進行服務。 五、麥當勞對公共信息空間的掌控 在最初進入東亞市場的時候，麥當勞曾受到各地媒體的強烈批評。特別是知識分子對麥當勞的低工資、對本國飲食文化的侵略都有強烈的批判。在韓國，不少人認為吃麥當勞是一種叛國行為；在日本，有眾多關於它的負面傳說，70年代的日本，有人傳說麥當勞是用野貓肉做的。但是在中國，幾乎沒有這樣的說法出現。這也許與中國知識分子的美國或西方意識觀有很大關系，但也不能不說麥當勞對中國的公共信息掌控能力超過許多企業。 麥當勞經常創造一些事件以引起媒體的注意，而這些報道往往又是正面的。如靠近天安門的麥當勞每天都升國旗，而且1994年國慶，還請天安門國旗護衛隊的戰士來升旗。這一事件經由媒體報道，立即成為了重要的新聞。 麥當勞還積極與理論界聯系，把自已的管理經驗、衛生原則向社會推廣。研究者往往把其成功歸結為："它為消費者、工人，以及經理人員提供了效率、可計算性、可預測性和可控制性。"（顧建光，1998）有的研究者則把美國社會理性化、現代化歸功於麥當勞，認為許多美國青年在離開家開始真正的工作之前都喜歡到麥當勞工作，正是這種工作經驗使美國青年具備了適應現代社會任何工作的能力。（《從麥當勞看世界》轉引自閻雲翔，1997）這種表層化的誤讀正是麥當勞的決策者所需要的。 結論 麥當勞介入中國社會的過程，是中國大陸公共權力讓渡的過程。歷史上，中國人認為公共服務是政府的職責和權利，政府對提供公共服務的權力極為看重。1976年唐山地震時，甚至拒絕國外求援組織的幫助。媒體在對慈善、社區活動等進行報道時，總會讓受惠者說："感謝黨，感謝人民政府。"在政府權利讓渡的過程中，社會中缺少其他外源性社會資源支持，對公共空間有了更多要求的人們也只能利用像麥當勞這樣較為易得的空間資源。 現在，麥當勞承擔了許多以前只能由政府提供的服務，而沒有讓接受者表示感謝，這使很多中國人在心理上得到滿足、感到了尊重。這正是麥當勞一步步在中國及東亞越來越成功的真正原因。
④ 麥當勞市場調查
我 很少吃那些。。 比較垃圾的食品。。。
⑤ 請用SWOT分析麥當勞在中國的情況。
S-品牌，低價，玩具
W-炸雞類少，深度特色產品缺乏
O-KFC越多品牌老化越快
T-把握事件營銷，看準出拳
⑥ 如何寫麥當勞市場調查報告
你要針對哪方面的市場，是M餐廳產品對外的調查，還是麥當勞活動的調查，包括電視廣告、麥當勞叔叔的活動
你要哪方面的調查報告 具體點~
⑦ 麥當勞在進入中國前的市場調查的詳細過程
三、教育空間 1、麥當勞幫助人們建立消費觀念 長期以來，中國人沒有消費的觀念，只是在急需時購買生活必需品。對食品衛生的要求也不高。90年代，中國人的收開始大幅度提高，在外就餐成為了一種娛樂方式。當時一個中國工人會花1/6的月收入帶全家...
⑧ 麥當勞為什麼要花5年時間調查和分析中國消費者的經濟收入情況和消費方式特點
投資公司的正常操作，也是在等待時機，合適的時機。
⑨ 麥當勞在中國的發展過程
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國回25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥答當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳。
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。