營銷策略分析系統

A. 市場營銷策略分析應該從哪些方面說.

你可以從之所以採取這個營銷策略的原因開始說，分析市場來分析為什麼會有這個營銷策略，包括目標客戶的選擇、市場的定位等等
然後從理論上分析這個營銷策略執行後應該產生的效果，得到什麼收益，可能產生的問題
第三、結合實際分析產生了什麼效果，得到了什麼收益，和預測的有什麼偏差，為什麼會有偏差，發現了什麼問題
第四、解決已經出現的問題，對營銷策略進行反饋分析，為下面的策略實施提供信息

B. 戴爾網上營銷策略分析

當其他計算機製造商艱難地爭取盈利時，作為一個執個人電腦製造業之牛耳的企業，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。這種逆流而上的發展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次於康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產銷直線上升，銷售額上升了54％，收益則上升了62％；1999年一季度，戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網上銷售額將佔到戴爾公司銷售總額的50％。在行業蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業績都得益於卓越的公司戰略設計。

一、戴爾公司戰略介紹
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者，並主要集中於兩點——大規模定製和直銷。下面我們將分別就這兩點加以介紹。

（一）直銷
戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設計製造產品，並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。

不同於矽谷那些迅速發家的技術新貴，戴爾並非以技術見長。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象徵。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。

戴爾成功的秘訣主要有以下三點：

第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求並且把產品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進的地方。這個過程不是單獨的，而是貫穿於設計、製造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現在的藉助於網路溝通等多種渠道，持續不斷的了解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其它產品的建議，並知道顧客希望能買到什麼樣的新產品。

其它公司在接到定單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進行產品製造。這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。

第二、市場細分。與大多數公司以產品為細分單位不同，戴爾在產品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機會。在此基礎上形成的一連串業務體，擁有自己的銷售、服務、財務、信息工程、技術支援與製造等功能。隨著對每一客戶群的認識日深，對於他們所代表的財務機會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場佔有率，並能據此調整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業、中型企業、教育機構、政府組織、小型企業以及一般消費者。經過分析比較發現，大中型企業客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實現大規模生產，獲取規模經濟效益，利潤較高，遂決定作為業務重點，事實也證明了這個戰略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。

第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術經常更新，而整機售價卻呈現下跌趨勢，因此產品庫存最容易造成虧損。對於電腦產業來說，時間就是金錢，據美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價 ,每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對於本公司尚未銷出的庫壓產品 ,當然要自己背包袱。由於上述這些營銷特點 ,庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單後再將電腦部件組裝成整機，而無需根據對市場的預測制定生產計劃先批量製成成品。所以對現做現賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。

這樣做的結果是可以降低製造成本，及時用上最新技術。由於戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調，更新快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時採用最新技術。這些也都可以轉化為競爭優勢。在1996年上半年，動態隨機存取存儲器 (DRAM)由於供過於求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也免於由於庫存大量過時部件而承受「留之無用 ,棄之可惜」的負擔。

（二）大規模定製
大規模定製採用的原理是由豐田公司提出的精益生產模式，其基本目的是，要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性。其核心產品策略是快速、高品質、低成本的滿足顧客要求。這種策略要求，一方面強調較高的差異性，另一方面強調較高的顧客感知程度，通過讓顧客更多的感受到自己產品與競爭對手產品的差異，為顧客創造更高的價值。

實現這樣一種生產方式面臨著巨大的挑戰：既要實現產品外部多樣化，同時又不能因為產品內部多樣化而導致額外的成本和時間的延誤。這就要求企業外部的物資供應和商品銷售渠道必須十分通暢，否則就可能為預防供應中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而產生產品積壓，從而無從實現均衡生產。電子商務的出現使得圓滿解決這兩個問題成為可能。

通過互聯網，戴爾將自己與供應商、顧客連成了一個整體，將整個價值鏈整合成了一個虛擬的企業。戴爾認為，使用互聯網作為一個銷售渠道，只是實現了商務的最終價值的一小部分。「互聯網的真正潛力存在於它對於傳統的供應商——中間商——客戶連的關系的轉變能力之中。」通過與供應商虛擬地形成為一個整體，將他們融入到戴爾當中。並且由於戴爾所有的產品是根據客戶訂單進行生產的，要求有一個動態的存貨控制。供應商與戴爾虛擬地工作在一起，戴爾就可以要求供應商在產品質量和效率上達到新的高度。同時與供應商保持經常性的溝通，使他們知道自己的存貨狀況與補貨需求，從而有效的減少自己的存貨需要。通過從「跨行業整體」到「虛擬整體的轉化」，實現了三個方面的轉化：

1、存貨價值被信息價值所取代。
2、物質資產用於購買知識性資產。
3、創建合作夥伴關系，而不是密集型商務系統。

在大規模定製戰略方面，戴爾已成為成功的典型。其成功的原因可歸結為：精簡客戶訂貨流程、精簡產品從供貨到製造流程的復雜企業管理模式、應用網路技術、了解新技術發展情況。戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規模定製的夢想，就必須掌握各個客戶訂貨以及自己企業各種資產的全部信息。戴爾公司的立足之本就是以低於競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務，他們最關鍵的競爭武器就是掌握信息。以福特公司為例，戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了不同的配置。當通過福特公司內部網路接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要那種計算機，從而為顧客組裝合適的硬體，甚至安裝適當的軟體。

目前，顧客已經可以利用戴爾公司的在線配置系統，在硬碟能力、數據機等方面進行多達1600多萬種的組合，每種選擇都有花多少錢和省多少錢的明確說明。對於公司而言，因為沒有必要處理積壓的未銷售產品，戴爾公司的存貨量從沒超過6天的用量。戴爾公司的後勤服務軟體十分全面和先進，因此能以較低的成本開展大規模定製服務。

二、戴爾公司戰略分析
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者。

因此，要分析戴爾的戰略是否成功，必須對21世紀企業競爭的格局有一個清醒的認識。進入21世紀以後，企業的競爭格局有了較大的變化，主要表現在以下幾點：

1、競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關注如何擴大生產規模，提高生產效率，降低生產成本，來生產出更多的產品，可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以更短的時間適應客戶多樣化的需求，如何在提高個性化服務水平的同時降低成本，服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下，大規模定製與傳統的大規模生產相比，無疑有著明顯的優勢：

舊的大規模生產方式
新的大規模定製模式

低成本、穩定的質量、標准產品
買的起、高質量、定製產品

產品開發及生命周期長
產品開發及生命周期短

以生產效率為主
以整個過程效益為主

管理費用高
管理費用低

庫存大、按計劃生產
無庫存、按訂單生產

高成本多樣化
低成本多樣化

與供應商之間的關系差
與供應商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求
對變化的客戶需求的快速相應

2、競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20世紀工業的大發展，21世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由於互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起「非在線」一代，有了更大的選擇空間和餘地，並且表現出了「個性化」的需求特徵。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、製造工場、分銷網路、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，並盡量減少價值鏈中的環節，才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。

在這種情況下，採用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的事，這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求，使公司在逐漸擴大的同時，保持了穩定而持續的獲利能力。

綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，戴爾的公司戰略有著無與倫比的優越性。無論叢理論分析角度，還是從實際效果來看，均可稱得上成功的企業戰略，戴爾公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略功不可沒。

C. 營銷策略包括哪些

一、制定好大方向的一個框架：
1、確定好你們推廣的目的，要達到什麼目的。
2、定專位好自己的品屬牌，你們要推什麼內容。
3、了解好你們的預算和時間點。
4、明確你們的目標人群和推廣的對象。
5、制定推廣的方式方法，組合策略應用。
6、資源分配、人員分配、資源准備，執行。
7、效果評估，更新方式，總結。
二、方法和策略：
（一）、戰略整體規劃：市場分析、競爭分析、受眾分析、品牌與產品分析、獨特銷售主張提煉、創意策略制定、整體運營步驟規劃、投入和預期設定。
（二）、營銷型網站：網站結構、視覺風格、網站欄目、頁面布局、網站功能、關鍵字策劃、網站SEO、設計與開發。
（三）、傳播內容規劃：品牌形象文案策劃、產品銷售概念策劃、產品銷售文案策劃、招商文案策劃、產品口碑文案策劃、新聞資訊內容策劃、各種廣告文字策劃。
（四）、 整合傳播推廣：SEO排名優化、博客營銷、微博營銷、論壇營銷、知識營銷、口碑營銷、新聞軟文營銷、視頻營銷、事件營銷、公關活動等病毒傳播方式。

D. 營銷策略分析的重要性

當代企業的發展十分重視市場營銷策略的制定。市場營銷策略的重要性主要體現在以下兩個方面：

(一)當代企業的一切經濟活動都是圍繞市場營銷鬈略進行的

本質上講，市場營銷就是交換。在當代企業中，從個人到整個企業都是按照一定的生產目標進行運轉，產品從最初設計到投入生產。再到進行包裝銷售以及售後服務等開展的一系列的與自身密切相關的經濟活動。而市場營銷就是在其中充當交換的場所，即企業產品創造出的價值與客戶手中代表價值的貨幣之間的交換。市場營銷說白了就是面向市場進行推銷，其終端接受者就是客戶。制定出合理的市場營銷策略在一定程度上就是爭取到了與客戶進行交換的最佳方法。這對企業最終的效益也就產生了深刻的影響。加強市場營銷策略的制定和實施。有利於當代企業從產品的設計到最終的銷售以及服務做到最合理的規劃。

從而達到順利推向市場，獲得收益的目的。因此，我們可以簡單理解到，市場營銷策略貫穿了當代企業經濟活動進行的各個環節並產生了深遠的影響。

(二)當代企業的發展和價值離不開市場營銷策略

一個企業的建立本身就是為了實現其價值和獲得較高的利益回報。只有不斷向前發展的企業才能獲得更大的價值和經濟效益。而當代企業的發展一刻也離不開市場營銷策略。市場營銷策略是維系著企業生存與發展的首要戰略，它涵蓋了商品的製造銷售價值和市場調研價值。首先，對於企業來說，通過適當的市場營銷策略將其生產的產品銷售出去。是其直接的目標。如果沒有正確的市場營銷策略就可能導致產品滯銷。企業無法向前發展等惡性循環，就無法體現產品中凝結著的勞動者的技術、智力、體力等形成的價值。其次，市場調研是市場營銷中的重要環節。只有通過調研才能獲得市場需求的信息，才能採取有針對性發展策略，制定出合適的市場營銷策略正是對市場調研價值的准確反饋。同時也為以後的市場調研提供基礎和參考。

E. 市場營銷策略分析、市場營銷分析的區別；營銷策略、營銷戰略的區別。

一、營銷策略：

是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。

二、市場營銷分析：

是指企業在規定時間，對各個營銷區域的各項銷售工作進行的總結、分析、檢討及評估，並對下階段的營銷工作提出修正建議，對某些區域的營銷策略進行局部調整，甚至對某些區域的銷售目標計劃予以重新制定。

因此，市場營銷分析工作，是企業營銷管理工作中一項極其重要的主體內容。

(5)營銷策略分析系統擴展閱讀：

營銷策略：

1、4Ps，即：產品（Proct） 、價格（Price） 、促銷（Promotion）、通路與配銷 渠道和分銷（Place&Distribution）

這四個因素應用到營銷過程中，就形成了四方面的營銷策略。

在4Ps的基礎上，又發展出了6Ps、7Ps等，如加上政治POLITICS和公共關系PUBLIC，是為6Ps。

1981年布姆斯（Booms）和比特納（Bitner）建議在傳統市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個「服務性的P」，

即：人員（People）、流程（Process）、環境（或實體環境；Physical evidence），而形成了7Ps理論。

7Ps多被用於服務行業。

根據與市場競爭對手對抗的需要而制定富有競爭力的產品、價格、渠道和促銷政策。

這一時期誕生了著名的4P理論。當時還是大眾媒體盛行的時代，依靠大眾媒體促進銷售，無差異化策略成為這一階段的明顯特徵。

2、產品策略主要研究新產品開發，產品生命周期，品牌策略等，是價格策略，促銷策略和分銷策略的基礎。

3、價格策略又稱定價策略，主要目標有四點：

（1）維持生存；

（2）利潤最大化；

（3）市場佔有率最大化；

（4）產品質量最優化

4、促銷策略主要目的是：傳遞信息，強化認知，突出特點，誘導需求，指導消費者，擴大銷售，滋生偏愛，穩定銷售。

5、渠道策略，是指為了達到產品分銷目的而起用的銷售管道。

6、人員（Personal Sales），所有的人都直接或間接地被捲入某種服務的消費過程中，這是7P營銷組合很重要的一個觀點。

知識工作者、白領雇員、管理人員以及部分消費者將額外的價值增加到了既有的社會總產品或服務的供給中，這部分價值往往非常顯著。

7、流程（Process），服務通過一定的程序、機制以及活動得以實現的過程（亦即消費者管理流程），是市場營銷戰略的一個關鍵要素。

8、環境（Physical Evidence），包括服務供給得以順利傳送的服務環境，有形商品承載和表達服務的能力，當前消費者的無形消費體驗，以及向潛在顧客傳遞消費滿足感的能力。

9、SWOT方法分析市場：

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。

strength（優勢）：評估自己的長處；

weakness（劣勢）：找出自己的短處；

opportunity（機會）：發現自己的機會；

threats（威脅）：認識到存在的威脅。

參考資料來源：網路——市場營銷

F. SWOT的營銷策略、案例等等

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢劣勢

機會so戰略（增長性戰略）wo戰略（扭轉型戰略）
威脅st戰略（多種經營戰略）wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況

EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還徵收供應商企業的平台服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台，大部分通過自主開發軟體，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。

三、分析模型適用依據

從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。

四、SWOT模型建立與分析

EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平台服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢：
相對競爭對手的優勢（S）：
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢（W）：
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：

外部環境的機會（O）：
1、可選供應商企業數量多
2、供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅（T）：
1、總公司資財部對電子采購的認同不足
2、現有結算條件苛刻、采購量小
3、系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平台利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。

盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題，需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麼，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。

一、戰略選擇建議

根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略：
1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2,WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平台的利用率就會得到提高，平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。