① 求沃爾瑪營銷策略分析
縱論沃爾瑪的營銷策略
[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。
[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略
一、 沃爾瑪公司的擴張歷程
1、 韜光養晦——20世紀60年代
1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。
2、 初露鋒芒——20世紀70年代
整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。
1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。
通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。
3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、
到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。
1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。
4、老兵新傳——20世紀90年代至今
但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。
二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗
縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。
在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。
此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。
三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓
首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。
總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。
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[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪——黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.
② 「沃爾瑪案例」分析報告
沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業,在物流運營過程中,盡可能的降低成本是其經營的哲學.在中國,沃爾瑪百分之百地採用公路運輸,所以如何降低卡車運輸成本,是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題.,為此,他們主要採取了以下措施:
1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨櫃，比集裝
箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助於節約成本。
2、沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是自己的員工。沃爾瑪的車隊大約有
5000名非司機員工，有3700多名司機，車隊每周一次運輸可以達7000-8000公里。卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此對於運輸車隊來說，保證安全是節約成本最重要的環節。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便於進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由於狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬公里無事故的記錄。
3、沃爾瑪採用全球定位系統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。
4、沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證15~18小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。
5、沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個見車，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單完全一致的產品。
6、沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。
沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效地運行。
問題：
1、 簡述物流運輸合理化的途徑和要素
2、 通過該案例分析，如何從綜合物流系統的角度降低運輸成本
3、 簡評「盡可能實現大批量運輸，避免小批量多批次運輸就是提高物流運輸效率，節約物流成本」這句話的合理性
③ 《沃爾瑪在昆明的營銷策略分析 》市場營銷專業論文
授之以魚不如授之以漁！蛋卷是某大學國際貿易學系學生，很高興能幫上你。其實有個很好的辦法可以讓你迅速拿到這樣的文獻。我們一般找中英文的文獻和論文都是用這樣的辦法。上google，然後收索你要的作品名稱或者重點詞彙在後面加.pdf.例如 「沃爾瑪 昆明 營銷.pdf」或者「沃爾瑪 昆明 營銷.doc」 這樣。你要找什麼論文或者文獻就重點詞+.pdf 或者重點詞+.doc 蛋卷用這個辦法屢試不爽，你可以多找幾篇，看看論文的架構和作者的思路，並且適當參考。希望蛋卷的回答對你有幫助。
④ 關於沃爾瑪的分析報告
待解決問題
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關於沃爾瑪的分析報告
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標簽內：沃爾瑪,分析
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1）確定沃爾瑪的主要特點。
2）識別和評估的收益和成本，沃爾瑪的營銷方式。
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⑤ 沃爾瑪的宏觀與微觀環境分析
待解決問題 收藏 轉載到QQ資料卡 關於沃爾瑪的分析報告 [ 標簽：沃爾瑪,分析 報告,報告 ] 如果你是在沃版爾瑪公司的營銷權主管，現在你要寫一份市場分析報告，包括內容如下：1）確定沃爾瑪的主要特點。2）識別和評估的收益和成本，沃爾瑪的營銷方式。3）請分析營銷環境，並解釋如何在宏觀和微觀環境因素的影響，沃爾瑪對零售市場的營銷決策。4）解釋這個步驟來識別市場細分與目標的位置和你的程序，至少有兩種類型的消費者。5）請解釋在營銷活動中，買方行為如何影響零售市場。