萬科的市場定位

㈠ 萬科的市場影響力怎麼樣

不要在乎短期波動,值得長期持有.看看下面的郁亮的分析文章會堅定你持有萬科A的信念.記得地產股一定要是龍頭

從建造到製造（部分內容）
郁亮 萬科企業股份有限公司總經理

中國的房地產行業造就了眾多富豪，但也飽受非議。然而，萬科的管理水準一直廣被認可。房地產行業投資周期長，受宏觀經濟和政策的影響大，在這樣的行業里長期經營，企業必須具備長遠的眼光。萬科將如何面對未來20年的挑戰？

問：考慮到經濟發展、人口結構的變化，能否暢想一下20年後中國的房地產行業處於什麼樣的狀況？
答：據專家為我們公司做出的估計，中國人口的遷徙，在20年之內仍然不會停止。我想，20年之後，東部會聚集中國更多的年輕人口。而且中國家庭的小型化在未來20年也會不斷加劇，目前中國家庭平均人口是3.1人，未來一定會降到3人以下。同時，我估計20年後中國的農村土地很可能也進入流轉了，城鄉一體化的進程會加快。所以，我相信中國將誕生世界上最大規模的新興房地產市場和住宅市場。
從房地產行業的結構來看，只做一兩個項目的小型公司將會大大減少。首先，土地的門檻在不斷提高。我所接觸的很多民營企業家，多年積累的財富一般在10億元左右，這筆錢如今已經很難買到一塊地了。其次，客戶在購買房子時，會越來越重視品牌。中國人一輩子最大的投資和消費就是買房，房子的好壞，對於客戶來說非常重要，他們更願意選擇優秀發展商的產品。所以，我們這個行業的集中度一定會提高。不過，這種集中仍然會比較有限。美國的前五大發展商，在1993年的時候總共佔有5.1%的市場份額，平均每家1%左右；到2005年的時候則是16%，平均每家大約3%。在美國，目前據說仍然有上萬家發展商。我想從美國也可以看到未來20年中國的影子。
中國內地幅員遼闊，腹地深厚，房地產行業的模式不會與香港、新加坡、日本那種島嶼經濟體一樣。總是說國內的住宅市場土地供應緊張，實際上那是指城市，不包括農村。一旦農村土地進入流轉，中國並不缺土地。從這一點上看，我們的模式會更接近美國這樣的大陸國家。
我們預測，在2013年左右，中國「人口紅利」可能會結束，但是考慮到中國人口的家庭和年齡結構，新增嬰兒又會帶來兩個人口高峰，第二個人口高峰並不多要到2020年左右才會結束。當然，即使在美國這樣發達成熟的市場上，現在每年仍然有150多萬套的新住宅需求。所以我覺得我們選擇的行業真是很幸運，市場機會始終十分巨大。
問：那麼20年後的萬科會是什麼樣呢？
答：萬科目前只做了10年的規劃。我相信，10年之後的萬科將會成為世界級規模的優秀發展商，這是我們的目標。如果換一個中國的參照系，那麼萬科將成為最優秀的中國企業之一。所謂中國最優秀的企業，我的意思是不超過30家的公司。
這個優秀的標准首先對規模有一定要求，我認為萬科有可能超過美國的同類企業，成為世界上最大的發展商。媒體上經常提到千億的目標，萬科肯定用不了10年就能實現這個目標。實際上，2004年我們做了2014年的規劃，也就是十年規劃。現在看起來，我們實際的速度遠遠快於當初計劃的速度，所以我們正在修訂這個十年規劃。優秀的第二個標準是，除了規模之外，企業在行業乃至在整個社會還得具有正面的影響力——不是負面的影響力，也不是靠壟斷地位獲得的影響力。萬科要做一個優秀的企業公民，為社會進步做出自己的貢獻。
我們希望萬科在10年內繼續只做住宅。但是我相信，即使再多往前看10年，萬科毫無疑問仍然會以房地產為主。萬科一向非常專注，我認為，一件事情如果沒有做到極致，最好不要放棄；等做到極致之時，再去考慮別的事情。
問：現在房地產處於供不應求的狀態，整個行業目前仍然遍地是黃金，但是有些城市請萬科去開發樓盤，萬科卻不一定會去。能解釋一下萬科業務地理布局背後的原因嗎？
答：我們的地理布局非常清晰，叫「3 X」。「3」是指國內最活躍的三個經濟圈——珠三角、長三角和環渤海灣，我們在這些區域密集投資，不分一線、二線、三線城市。而「X」指的是我們還有兩個自留地，武漢和成都，因為這兩個城市是未來西部的戰略要點，必須佔領。將來這個「X」有可能會擴大到3個、4個或者5個，但不會很多。

㈡ 萬科是做什麼產業

萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科A、證券代碼：000002，證券曾用簡稱：深萬科A、G萬科A。公司總股本1099521.02萬股（2008年2季度），總部位於中國深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任董事會主席為王石，總經理為郁亮。
萬科1988年進入房地產行業，經過三十餘年的發展，成為國內領先的房地產公司，目前主營業務包括房地產開發和物業服務。公司聚焦城市圈帶的發展戰略，截至2015年底，公司進入中國大陸66個城市，分布在以珠三角為核心的廣深區域、以長三角為核心的上海區域、以環渤海為核心的北京區域，以及由中西部中心城市組成的成都區域。此外，公司自2013年起開始嘗試海外投資，目前已經進入香港、新加坡、舊金山、紐約、倫敦等5個海外城市，參與數10個房地產開發項目。
2015年公司實現銷售面積2067.1萬平米，銷售金額2614.7億元同比分別增長14.3%和20.7%，在全國的市場佔有率上升至3.00%。
公司物業服務業務以萬科物業發展有限公司（「萬科物業」）為主體展開。萬科物業始終以提供一流水準的物業服務、做好建築打理作為企業立命之本，積極開展市場化，為更多客戶提供優質的居住服務。截至2015年底，公司物業服務覆蓋中國大陸64個大中城市，服務項目近千個，合同管理面積2.1億平方米。

㈢ 萬科廣場的廣場定位

萬科廣場定位為城市級中高端購物中心，其目標消費人群面向全客層，並以家庭消費人群為重點，堅持「以家庭型綜合消費為主，以快速流行時尚為特色，以餐飲休閑娛樂為亮點」的商業原則規劃。作為一站式家庭型購物中心品牌，萬科廣場將以「摯愛」為主題，力圖從最初商業規劃、設計細節、商家的組合到服務設施環節等全面體現萬科一貫的人文關懷。

㈣ 如何進行樓盤的市場定位

樓盤的市場定位，完全是開發商為了將自己的樓盤產品進行有目的性地、有選擇性地、有較強針對性的銷售或推介進行的一種客戶定位。要探討的就是產品的市場可行性究竟如何？產品准備賣給誰？對自己的產品進入市場的把握如何？產品的市場受眾面究竟有多大？一切都圍繞著市場轉，從而找出一個既能讓樓盤產品進入市場最佳切入點，又能使本身的產品在消費群體中引起共鳴，並產生強烈的購房慾望，具有實際意義的確切的市場目標對象的定位。
一、銷售目標定位
樓盤的銷售目標定位，是前期營銷的重要一面。通過明確的目標選擇，為開發商進行哪一種產品定位的決策打下基礎。
如何做好銷售目標客位，無論是開發商或者是消費群體，雙方的要求或期望值存在著較大的差異，作為開發商來講，這個問題同樣是個策劃問題，應該是先了解市場，對目標定位有個初步的構想，如客戶對樓盤所處地域的喜歡程度，對樓盤檔次的選擇程度，對樓盤戶型的要求程度，對小區環境的滿意程度，對物業管理的服務程度，對開發商本身的信任程度等。
作為一個開發商，樓盤的最終目的，就是這個產品賣給誰，誰來買，對此，必須有一個比較明確的銷售目標定位，因為客戶的選擇要求、消費層次、接受能力、傳統觀念、心理承受等、這里的差別可謂千變萬化，而這個銷售目標定位則應該完全按照客戶在經濟上、觀念上的接受能力和市場的實際需求去定位。
銷售目標定位，從樓盤營銷的角度來看，產品目標定位的選擇，有針對性，有目的性、有意識地去鎖定必須認定的事實，這就是現在的樓市不可能，也做不到有一個非常明確的市場劃分。因而，樓盤銷售目標只能夠是一個決策性、方向性、線條性的定位，一方面面向大多數定位客戶，一方面通過從眾效應吸引一批高不成，低不就的客戶。
銷售目標的定位，對樓盤整個營銷過程來說，顯得相當的舉足輕重。這個定位的出發點，則是依據客戶的層次、能力、不同需求的差異和房地產的特殊商品特性來決定的。房產作為商品，有著一般的，普通的商品沒有的、也不可能的存在的特性，如不動產的不可移動性、產品價值的保值和增值性、產品的耐用性、其售價的昂貴性等。
這個目標定位實際上就是選擇自己產品的客戶對象，由於房地產業的發展逐步趨向成熟，發展商的開發行為已越來越變得理智，對樓盤開發已超越一般的，或者具有較大隨意性的，純經濟行為的開發，開發商們已變得開始注重起產品的宏觀走勢及不同客戶對不同品位樓盤和不同選擇和不同購買力的微觀的、細節的探討。讓開發之樓盤在投入市場以前，已經有一個較為清晰的目標定位思路，從而使樓盤更加適銷對路，開發商在獲取經濟利益的同時獲取更大的社會效應。因而，這個樓盤產品的銷售目標定位在整個營銷過程中有著非同一般的贏面概率。
二、樓盤產品定位
一個樓盤的建造，有規模之分，有產品的檔次之分，購買的層次更是不一樣，因而，產品的定位顯得尤為重要，必須在消費群體中或買方市場中樹立起開發商樓盤產品的一個特殊的形象。
樓盤產品定位，說起來容易，做起來卻有一定難度，這完全是由於樓盤產品的特殊性，因為做樓盤不同於做一般的商品，它存在著一個銷售周期較長的問題，這就要求在樓盤開發過程中對本身產品的設計須有一定的超前性，不因為市場的變化使產品變得沒有競爭性。
產品定位，對開發商來說，對所要獲取的利潤和回報或者說經濟效益有著不可分割的關系。產品定位，從通常意義上來說，市場的涉及面較廣，但定位的選擇性卻是有限的。特別是對產品定位的市場有效的需求面的了解，這是一個較為原則的問題。
從市場學或營銷學來講，樓盤產品的定位本身就是一個前期營銷策略的演變過程。開發商的產品定位，是在其選擇和確立產品潛在的目標客戶基礎上，通過前期營銷策略的調整和深化發展的過程中，在相應固定的目標客戶中對自身樓盤的亮點予以全面發掘，並將最為顯著或突出之亮點予以全力推廣或宣傳，讓客戶對所開發之樓盤留下一個良好的第一印象，並對樓盤產生一種「我選的就是它」的美好記憶，使樓盤在開發和營銷初期就在買方市生產一個相當不鉕或者是特色多多的主體形象。
市場上不乏產品定位成功的樓盤案子。如上海萬科城市花園，它不但是上海開發最早的大型環境樓盤之一，而且迄今為止，依舊成為上海樓市中的熱銷樓盤。該案子本身的規劃絕對不錯，而當初樓盤的客戶目標定位上進行了大膽的，具有相當氣魄的選擇，使該樓盤成為上海樓市中的一顆耀眼亮點。
產品定位，有著一般商品的共性，但房地產樓盤產品的定位，有著其他商品無可比似的特性和個性，相對而言，樓盤產品定位的需求面完全是因盤子的檔次、價格、區域、品質等綜合因素而異。樓盤開發，更由於投資太大，又存在相應的風險和市場的不確定因素，使開發商小心翼翼，因而對樓盤產品定位也顯得較為慎重，他們希望有一個正確的產品定位。
三、價格定位
在樓盤的市場營銷中，除了銷售目標的定位和所開發之樓盤的產品定位外，價格的定位同時也成為其中一個足以影響房產開發項目成敗與否的重要因素。
從房地產的多年發展來看樓市的營銷之演變，由於價格定位的原因，對樓市整體發展，多多少少地受到了相應的牽制或制約，價格定位在樓盤的全過程營銷中亦始終左右著樓市的「晴雨」曲線的起伏。
在樓市競爭幾近白熱化的今天，每一個開發商對樓盤價格定位的競爭因素越來越重視，樓盤價格定位的正確與否，在很大程度上反映出開發商對市場的尺度把握，對客戶心理需求的了解和有沒有競爭的意識問題。
如何做好樓盤的價格定位，激烈競爭的樓市是最好的見證，這由不得發展商的一廂情願，而完全應該依據市場實際產生的最為現實的走勢，從做好全盤營銷角度，對案子確定一個既有利於本身產品的盡快銷售和迅速回籠資金的目標；也能在市場中通過個案的特殊優勢和與眾不同的一些亮點，來對樓盤個案進行一個出人意料之外的價格定位，進而對整盤營銷產生出一種駕馭成功的影響。
在樓盤的市場營銷中，對於其價格定位，除了根據市場之必然的價格規律之外，這里還有一個技術性和技巧型的操作。如在多層住宅銷售中，往往是頂層和底層較為難賣，但是如果發展商採取買頂層送露台，賣底層送花園，則效果大不一樣。在小高層電梯房的銷售中，已有開發商已將難賣的底層改作錯層，並將進出總門改為向南開，從底層花園進入房間，這樣的設計不但受到了客戶的歡迎，而且在樓價上也比原來傳統北向出入口的設計容易被客戶所接受。
關於樓盤的銷售價格定位，其中重要一點，就是必須注重營銷的策略問題，應該依據案例的地段差異，檔次差異，不同類型的差異等來制定不同的售價策略。在通常情況下，新開樓盤的價格有一個較為自然的市場定位過程，預售期往往採用低開高走，經較低的價格吸引人氣，逐步小幅慢走，至准現房或現房期，售價相對穩定。而對於清盤期的「雞頭雞腳」，可以予以酌情讓價銷售，對於開發商而言，通過售價策略加快資金回籠，讓投入所產生的回報得到最大限度的保障。
做好樓盤的價格定位，完全應該從涉及到案例的方方面面去考慮，營銷人所具備的應該是對所接案例進行綜合性的分析，然後提出獨特的定位創意和定位目標。
對樓盤的營銷策略，其價格定位主要可以從以下幾個方面去進行。案例的開盤或早期推介，策劃銷售是個關鍵，開頭的成功，可以擴大市場的佔有份額，價格策略一般可以採取成本價或略高於成本價及建議售價；其次可以通過對同類區域、同類樓盤的質素比照分析，在滿足客戶承受能力的前提下最大限度地挖掘市場的有效需求進行定價；其三是由於樓市的可變性較強，價格定位則應根據市場總體走勢，此時應特別重視對客戶群體目標各種不同需求的心理價位研究，所推出之價格定位極需具備相應的競爭能力；其四是樓盤的營銷必須注重物業的內在品質，不同檔次的樓盤，在其價格的定位上應該是物有所值，充分反映物業的的價值所在。樓市中有些樓盤推出實價銷售，想方設法在物業的質量和附加值上做文章，讓樓盤的價格充分體現其價值的含金量；其五是注重營銷的前期參與性，樓盤從規劃、設計開始就讓營銷先行參與，利用專業頭腦，專業知識，專業手段來提升樓盤的品位，使樓盤從開發到銷售，處於一種較為理性的調度之中，為有一個合理的價格定位積累依據。
樓盤營銷要做好價格定位並不是一件很容易的事，對其影響是多方面的，但定位的關鍵似乎仍舊是市場這個誰也改變不了的事實。

㈤ 萬科的競爭戰略

房地產營銷策略的模式探討
1、規模地產的營銷戰略：解讀碧桂園的品牌之道
2、品質回地產的答營銷戰略：透視星河灣的一夜成名
3、品牌地產的營銷戰略：學習萬科的品牌思考
4、南派地產之富力模式：城市中心的快速復制
5、復合地產的營銷戰略：什麼不可以復合
6、特色地產的營銷戰略：剖析方圓的東方人居智慧
7、速度營銷模式：透視「順弛」的速度風暴
8、人脈營銷模式：雙子星城的另類手法
9、創新營銷模式：奇正相生的競爭之道
三、房地產項目的營銷策劃
1、項目定位
目標消費群定位、產品定位、品牌形象定位、價格定位、價格策略定位、營銷主題定位、 差異化定位、開發理念定位、社區風格定位
2、促銷活動
市場預熱、內部認購、開盤慶典、解籌選房、 公關活動、促銷活動、節假促銷、尾盤促銷
3、項目推廣的要領與策略
A ：線上推廣：廣告營銷、活動營銷
B ：線下推廣：網路營銷、論壇營銷、人海營銷

房地產銷售管理
1、銷售部組織架構及崗位職責
2、銷售人員的培訓
3、銷售人員的考核和晉升
4、游戲規則的制定及激勵
5、客戶服務體系建立及管理
6、銷售技巧訓練提升

㈥ 萬科的市場細分是什麼

多個領域細分開出來，獲得更靈活的經營

㈦ 萬科物業的定位是什麼

是讓更多用戶體驗物業服務之美好。

萬科物業（全稱：萬科物業發展有限公司）是萬科企業股份有限公司的控股子公司，專注於住宅物業服務、商寫物業服務、開發商服務、資產服務、樓宇智能化服務和基於客戶移動互聯網終端六大業務單元。

截至2017年12月底，萬科物業已布局中國69個具有發展潛力的大中城市，服務項目共計2356個，合同面積近4.6億平方米，服務394萬戶家庭，超1174萬人口，在管資產突破6萬億元，在職員工人數超6萬名。

(7)萬科的市場定位擴展閱讀：

萬科物業秉承「全心全意全為您」的服務宗旨，堅持「服務至誠、精益求精、管理規范、進取創新」質量方針，始終以客戶需求為導向，致力為客戶提供全面優質物業服務的同時不斷創新物業服務模式。

近年來萬科物業以「懂生活、識品質、匯聚幸福」為核心理念，在「安全、環境、設備設施管理」等傳統物業服務工作基礎上，又推出「文化、健康、教娛、居家」等諸多創新服務內容。深耕客戶資源經營，通過會所、租售中心、社區食堂、長者服務中心、四點半學校等社區配套經營，為不同需求的客戶提供差異化的服務，從而使居住者因社區生活而產生持續的幸福感。

企業使命：讓更多用戶體驗物業服務之美好

企業價值觀——環境准則：安心、參與、信任、共生

企業價值觀——行為准則：客戶無錯、無功即過、敢為人先、誠信禮廉

願景：生活因幸福而改變

㈧ 萬科城是萬科房子系列裡怎樣的定位

科城應該是屬於城花系的產品，剛需為主，地段偏城郊，以首次置業和部分首次改善客群為主要銷售對象。

長沙萬科城項目位於開福區政府東側，北臨福元路，西接芙蓉北路，屬於城市中心區與撈霞組團結合部。福元路直通國家級開發區星沙經濟開發區，芙蓉路貫穿長沙南北，規劃中的福元路大橋連接河西濱江新城。

項目總佔地約26.9萬㎡，總建築面積47萬㎡，容積率2.71，綠地率46%。一期由4棟高層住宅、8棟洋房組成。是萬科在開福區政府板塊打造的一個高檔住宅項目。

項目特色

極具發展潛力的地段：萬科城項目位於開福區政府東側，北臨福元路，西接芙蓉北路，東接已開通的車站北路，屬於城市中心區與撈霞組團結合部。項目地西側緊臨的是大型商業深國投規劃用地，將引進世界五百強商業。

東側是規劃中的洪山公園用地，南側臨瀏陽河風光帶，自然資源絕佳；萬科城不遠處的福元路直通國家級開發區星沙經濟開發區，芙蓉路貫穿長沙南北，規劃中的福元路大橋直接連接河西濱江新城，項目地未來極具發展潛力。

萬科首創產品： 產品為萬科首期規劃的多層花園洋房是萬科的首創產品，高層全部採用精裝修，有超高實用率戶型。高層的戶型為89平米的3房及119平米的三房,通過創新設計大大提高了戶型的實用率。

洋房的設計尤其獨特，萬科通過對以往洋房進行優化,實現了一樓自帶私家花園及內院2樓自帶大露台及6米挑高客廳、3樓私家大露台的設計，極大的提高了實用率，洋房臨中央景觀軸而建,私密及景觀得到了有效保護。