電營銷售案例分析

⑴ 推薦一部適合做市場營銷案例的電影

以《人再囧途之泰囧》為例探討國產電影的專營銷策略屬
http://wenku..com/link?url=ty6RvIJg-hC6xQhH4lutvvC6Z_0luoE3IP-8O

⑵ 市場營銷學案例求詳細分析

從這兩家公司的成功來看，很明顯一個公司的成功與否都來自於市場。這個市場有多大的需求，你的產品就會有多暢銷。從以上這兩個公司來看，他們都是根據他們的消費者的需求來對公司的產品進行了再次開放和調整。我們要明白我們的產品的市場群體，適應人群，通過他們的反應來對公司的產品戰略進行改進和發展。
像以上這種例子多的很，史玉柱當時賣保健品的時候，也是到很多老人的家裡進行詢問和探訪，根據他的發現，保健品的市場是非常之大，兒女們沒有什麼可以孝敬自己的老爸老媽，保健品是最好的選擇。他根據自己的探尋就開始開發和推廣自己的產品，接著「腦白金」、「黃金搭檔」等一系列產品，這樣的好的產品市場想爆炸了一樣，直到今天一樣很受歡迎！關於史玉柱的傳奇還有很多，巨人網游，大量持有民生銀行的金融股。
小米的為發燒而生也是一樣的，小米看到apple公司是具有一個粉絲的公司，就這樣小米讓粉絲提意見，開始進行手機系統的研發和改進，在小米論壇中很多功能都是根據米粉們的提案進行開發的。當然對於我們的消費者來說不是所有意見都聽從的，但是確實很需要對消費者的建議進行分析和研究！
公司能夠成功，最本質的還是要看公司的盈利能力的。當公司認為做了最好的產品而出現了滯銷的現象，那樣始終是實現不了產品本身的價值。所以我們的產品和服務是針對的消費者，為消費者提供幫助和服務的，能夠更加有利於我們的消費者的產品才能夠獲得更廣闊的市場，才能夠深入人心，才能夠讓公司有足夠的信心和勇氣去繼續往前發展！

⑶ 客戶關系管理案例分析的案例

克連鎖超市客戶關系管理
開拓者：肯·羅布，高級營銷副總裁
啟 示：光收集大量的客戶信息還遠遠不夠。成敗關鍵取決於利用這些信息針對個體客戶制定出量身訂做的服務政策。
肯·羅布有一個秘密，但實際上他並非那種不願袒露心跡的人。他性格外向開朗，心裡想什麼就說什麼，從不猶豫，這一點很好，因為他是迪克連鎖超市的高級營銷副總裁，這是一家在威斯康星州鄉村地區擁有八家分店的超級市場。噢，原來這與當美國中央情報局的頭不太一樣，所以他的「秘密」也不可能讓詹姆斯·邦德（James Bond，007系列電影中的神探----譯者注）感興趣。我們只是想說羅布知道一些不為其對手所了解的東西。
羅布的秘密是當他的顧客來商場采購時，他十分了解這些顧客想要買些什麼。這一點連同超市所提供的優質服務的良好聲譽，是迪克連鎖超市對付低價位競爭對手及類別殺手的主要防禦手段。迪克超市採用數據優勢軟體(DataVantage)----一種由康涅狄格州的關系營銷集團（RMG，Relationship Marketing Group）所開發的軟體產品，對掃描設備里的數據加以梳理，即可預測出其顧客什麼時候會再次購買某些特定產品。接下來，該系統就會「恰如其時地」推出特惠價格。
它是這樣運行的：在迪克超市每周消費25美元以上的顧客每隔一周就會收到一份訂制的購物清單。這張清單是由顧客以往的采購記錄及廠家所提供的商品現價、交易政策或折扣共同派生出來的。顧客購物時可隨身攜帶此清單也可以將其放在家中。當顧客到收銀台結賬時，收銀員就會掃描一下印有條形碼的購物清單或者顧客常用的優惠俱樂部會員卡。無論哪種方式，購物單上的任何特價商品都會被自動予以兌現，而且這位顧客在該店的購物記錄會被刷新，生成下一份購物清單。
「這對於我們和生產廠家都很有利，因為你能根據顧客的需求訂制促銷方案。由此你就可以做出一個與顧客商業價值成正比的方案，」羅布說。
迪克超市還依靠顧客特定信息，跨越一系列商品種類把訂制的促銷品瞄準各類最有價值的顧客。比如，非阿司匹林產品（如泰諾）的服用者可以被分成三組：全國性品牌，商店品牌和搖擺不定者。這些組中的每組顧客又可以根據低、中、高用量被分成三個次組。用量就代表著在某類商品中顧客對迪克超市所提供的長期價值（僅在這一個產品種類中，就有六個「模件」，產生出總共9種不同類型的顧客----這足以發動一次批量訂制營銷運動了）。
假設超市的目標是要把泰諾用戶轉變成商店品牌的用戶，那麼羅布就會將其最具攻擊性的營銷活動專用於用量大的顧客，因為他們最有潛在價值。給予大用量顧客的初始折扣優惠遠高於給予低用量和中等用量的顧客。促銷活動的時間會恰好與每一位顧客獨有的購買周期相吻合，而對這一點，羅布通過分析顧客的以往購物記錄即可做出合理預測。
「顧客們認為這太棒了，因為購物清單准確地反映了他們要購買的商品。如果顧客養有狗或貓，我們就會給他提供狗糧或貓糧優惠；如果顧客有小孩，他們就可以得到孩童產品優惠，比如尿布及嬰幼兒食品；常買很多蔬菜的顧客會得到許多蔬菜類產品的優惠，」羅布說，「如果他們不只在一家超市購物，他們就會錯過我們根據其購物記錄而專門提供的一些特價優惠，因為很顯然我們無法得知他們在其他地方買了些什麼。但是,如果他們所購商品中的大部分源於我們商店，他們通常可以得到相當的價值回報。我們比較忠誠的顧客常會隨同購物清單一起得到價值為30到40美元的折價券。我們的目標就是回報那些把他們大部分的日常消費都花在我們這兒的顧客。」
有時可以通過獲取其它相關單位的贊助，來盡量減少折扣優惠所造成的經濟損失；反過來，這些單位可以分享你不斷收集到的信息資訊。以迪克超市為例，生產廠商會給予絕大多數的打折商品補貼。作為整個協議的一部分，生產廠家可以獲得從極為詳盡的銷售信息中所發現的分析結果(消費者名字已去除)。這些銷售信息的處理加工均是由關系營銷集團進行的，這家公司不但提供軟體產品，而且還提供掃描數據採掘服務。
要點提示：此處當心。雖然頻次營銷和優惠卡計劃是用於收集顧客資訊的有效途徑，但卻常常遭到濫用，造成不利於自己的結果。一對一營銷商的首要任務就是識別和區分客戶，所以在零售業，像迪克超市那樣的頻次營銷計劃可能會成為一種不可或缺的輔助工具。它激勵個體顧客在每次踏進店門就「舉起手來申明身份」，以期獲得打折優惠。頻次營銷計劃的實際運作還提供了一個與顧客互動交流的良好平台，這種互動可以通過信函進行，也可以通過收銀台亦或網上進行。
但這里隱藏著危險。頻次營銷只是用於獲取個體客戶信息和互動交流的一項策略，而非足以促使顧客保持忠誠的戰略----面對著競爭對手的同樣促銷也不可能。要把這種客戶信息與互動轉變成一種學習型關系，讓顧客認識到保持忠誠而非參與競爭對手所提供的類似活動對自己更為方便，那麼你就必須按迪克超市的辦法去做。你必須根據所收集到的信息，針對每一個體客戶訂制相關的服務政策。這樣，隨著收集到的任一單獨客戶信息日漸增多，針對該客戶的服務政策就會調整得越來越具體准確，同時也讓客戶在你所提供的服務中進行一番協同投入。除此之外，在最大可能的限度內，這項計劃不僅應該包括給客戶准確訂制的折扣優惠，還應該包括一些價格以外的獎勵，比如食譜、每周飲食計劃、產品使用技巧、健康營養知識、快速結賬通道，以及送貨上門服務等。
千萬千萬記住，市場營銷的目的絕不僅僅是分發贈品而已。
短期來看，緊接著忠誠計劃推出以後，這一點很容易就被忘掉。你可能會誤以為贈送物品就可以讓客戶更忠誠於你。但是，如果你的競爭對手也推出了一個類似的計劃，而且現在你的客戶在任何一家店裡都可以得到打折優惠，那麼你該怎麼辦？誰想要一群總是不斷尋覓打折的客戶？你這樣做的全部效果，無疑等同於在訓練自己最有價值的顧客去追尋價格優惠。
1997年尼爾森公司(A.C.Nielsen)對一個「典型的」美國城市進行了調查，三家當地相互競爭的主要食品雜貨店各自均有一套頻次營銷計劃。忠誠計劃參與者的購買量佔到了每家商店銷售額的90%以上。然而，這些參與者之中有四分之三的人在錢夾里不只放有一張忠誠計劃優惠卡，而且超過半數的人三張全有。
要謹記是什麼原因讓迪克超市成了為數不多的成功一對一營銷實踐者之一：羅布利用從其顧客處所得到的信息向顧客們提供了競爭對手無法輕易仿效的激勵，因為這些激勵是根據每個顧客獨自的愛好及購物周期而專門設計訂制的。一位顧客在迪克超市購物越多，超市為其專門訂制的優惠也就越多，這樣就越發激勵顧客保持忠誠。從而該項計劃也就難以與之競爭。
羅布將這種信息看作是自己的小秘密。「在多數情況下，」他說，「如果你的對手想了解你的商品價位，他們只需到你的店裡查看一下貨架上的價格標簽，要麼也可以瀏覽一下你每周的廣告。但是，有了這種購物清單，競爭對手對你目前所做的一切一無所知，因為每位顧客的購物清單都不一樣。」

⑷ 電力法案例分析~~~~~

根據《電力法》對於拖延和不交電費的用戶可以加收滯納金和停電處理。有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究！電力公司按法辦事，如果存在霸王條款，必須全國人大常委會討論修改《電力法》

⑸ 用電案例分析

有功功率/視在功率=功率因數
1200*0.866=1039.2(kw)
如果考慮變壓器的效率（一般在95%以上）則輸專出還要低一些。
變壓器可以短時過載，屬其過載倍數要看過載前的負載率大小。過載前的負載率大則過載倍數小一些，過載時間短一些；反之，則過載倍數大一些，過載時間長一些。一般電工手冊上有他們的關系曲線，可以查一下。
下面的沒法算，你給出實際的有功和無功，才能算。

⑹ 上海電力案例分析，急

腐敗不廢除，你做的所有報告都是假的，所有分析都是沒用的

⑺ 電話營銷的案例

經典的電話營銷案例莫過於電影《當幸福來敲門》裡面的主人公故事。克里斯是一個落魄青年，在經歷了多年醫療設備的失敗推銷經驗後，面臨事業破產，妻子離開，父子兩人房租都交不上，窘迫得只能去住福利院，後來克里斯獲得到某大型證券公司做股票經紀人的工作機會，依靠電話銷售，最終獲得事業成功的故事。

從克里斯的故事，我們不難發現，想通過電話營銷獲得成功，必須具備以下幾個要素：

1、優秀的計劃性
克里斯給自己規定了每天的電話數量，掐著秒錶打電話，爭分奪秒的完成每天的工作任務。

2、優秀的自我控制力
在開始的時候，電話推銷這份工作非常難做，100個電話可能99個電話都是被拒絕，甚至被客戶辱罵，但克里斯都能控制自己的心態，每天4點半准時去接兒子到福利院蹭床位，因為去晚了，床位沒了就只有睡大街了。

3、積極的心態
克里斯始終相信他能夠給自己的家人創造好的生活，不管多艱難的時候都沒有放棄過。

4、極高的情商
克里斯獲得一個大客戶的接見之後，他良好的職業素養和高情商的表現，得到了客戶的青睞，客戶邀請他們一家人去觀看棒球比賽，從始至終他都沒有失去禮節，從而得到了客戶的尊重，拿到了大單，通過這個大客戶，克里斯得到了公司老闆的贊賞，他終於從臨時工轉正為正式工，最終成為公司的合夥人。

電話營銷員，要樹立自己的明確目標，爭分奪秒的完成目標，從量變到質變，當幸福來敲門的時候，你能把握好機會，自然就能得到上帝的青睞了。縱觀BAT等大公司，比如網路和阿里巴巴裡面的不少高管都是從基層的電話營銷做起，做到銷售主管，分公司經理再到公司副總裁的比比皆是。

⑻ 電大營銷管理案例分析1、是什麼導致美國電報電話公司轉變了經營思想 2、這種轉變對企業有什麼意義

競爭激烈的市場使得一些公司拓寬思路，改變經營模式，看重營銷，精簡人內員，改變企業經營理容念。注重市場反應。就是公眾好評，壟斷業主要是國營企業養的也是些閑人，需要人力資源管理如工作分析，職業生涯規范，來進一步鞏固人心，減少流失率，提高效率。取消之後可以培養獨立能力，壓迫員工神經，加快發展，減少框框條條的束縛。
意義 體現了美國行業的領導去向，更新通訊行業導向，龍頭企業的破產，GDP貢獻，企業內部結構分化。人來人往，加快企業發展步伐。

⑼ 2014電大市場營銷案例分析題：通過報紙、雜志、網路等渠道查找一篇本課程中第三章市場營銷環境方面的案

案例設計與分析題（案例10分，問題10分，分析30分）：針對本課程第六章「競爭者分析與競爭策略」中「企業競爭戰略的兩種基本形式」方面的內容，通過報紙、雜志、網路等渠道查找一篇案例（不得選用本課導學和網路課程提供的案例），附在本次作業上；就你所選擇的案例提出「企業競爭戰略」方面的2~3個問題，並做出分析或判斷（分析部分不少於500字）。

⑽ 求電影市場定價策略的案例

在網上搜了一下，找到了一篇與此有關的文章，但太長了，摘抄部分如下，具體的鏈接過去看。希望我的回答能對你有所幫助。

（一）電影放映市場現狀

電影，是一種商品。是商品就要有市場，就要贏利。不僅僅如此。有了市場還要追求更大的市場，爭取讓我們的商品滲透到每一個可以到達的地方。只有這樣，我們的商品才有價值，才有旺盛的生命力在激烈的市場競爭中健康成長。同樣，有了利潤還要追求更大的利潤，商品存在的目的之一就是要創造利潤。只有創造盡可能多的利潤，才能最大限度地體現商品的價值。

但是，目前「電影」這兩個字對於我們卻越來越生疏了。原因就是它的市場在逐漸縮小，它的觀眾在逐漸減少，觀眾離影院越來越遠，電影正在與觀眾背道而馳。

為什麼？

主要原因就是電影票價太高，遠遠超出了消費者的支付能力和心理承受能力。讓大批的電影愛好者望而卻步。調查發現80%的觀眾認為幾十元票價經濟上難以接受。對於工薪階層來說如果電影票價低一些還是願意經常進電影院看電影的。但是普遍認為花十元錢看平庸的國產片是不值的，偶爾看一些進口大片還可以湊合，更何況少則30元、40元，多則80元、90元呢？消費者說這些話表明他們對於電影心有餘而力不足的現實。

例如，2005年1月3日，元旦的最後一天假期，北京王府井電影院掛出的《天下無賊》票價是48元，《加菲貓》是38元，《功夫》是58元，如果要在這兒看完三部片子，就得花144元，而且這還是普通票的價格，如果你想在貴賓廳看電影，價格還得翻番。此外，影城門口有告示牌，不讓外帶食品，消費影城的大杯可樂8元，爆米花10元，讓人感覺進了候機廳。

與票價形成鮮明對比的是我國居民的收入太低了。以2004年為例，廣州人均收入16884元，深圳為27596元，上海16683元，杭州14565元。這樣算下來我國居民的人均月收入也就在1200元到1400元（這只不過是沿海一些發達城市的收入水平。事實上，在欠發達的廣大中西部地區遠沒有這么高）之間，但我國國內的電影票價大多在30—40元之間，一張電影票相當於一個人月收入的1/30，這個比較有點可怕。

票價高了，觀眾怕了，進影院的人少了，觀眾人數自然大幅下降了。以電影重地上海為例，其電影觀眾人數上世紀90年代4500萬人次，但現在卻萎縮到500萬人次。電影院越來越留不住人，這已經成為困擾中國電影發展的一個瓶頸。

觀眾人數少了，票房必定下滑，即使票價很高。1989年時，電影票價為每張0.25元，全國票房總收入為25億人民幣。現在，電影的票價上漲了大約100倍，全國總票房收入卻只有10億人民幣。而依我看來，考慮到物價指數上漲的因素，實際上現在每年的票房總數10億人民幣，只抵得上1989年時市值的5億元以下。也就是說，目前每年的票房總值還不及1989年前的五分之一。

這就是我國電影放映市場現在的生存狀況。票價居高不下、觀眾逐年銳減、票房無法突破就像三座大山重重的壓在電影放映市場及其經營者的肩上。又像一個魔咒緊緊環繞在他們身旁使他們寢食難安。

我們的電影放映市場該怎麼辦？

（二）與以往電影放映市場狀況的比較

上個世紀80年代初期，中國電影業開始復甦，看電影是人們娛樂消費的主流，那時電影院放映新片，基本上是場場爆滿。而在今天，電影「高票價」導致的電影消費貴族化，則在使電影觀眾嚴重走失。同時，票房收入大幅下降。

下面我們分別從票價、觀眾和票房三個方面進行比較。

首先來看票價：

建國初期 0.1元 60年代 0.15元

70年代 0.2元 80年代 0.3元

1989年 2.5元 1996年 15元（個別影院20元）

以均價90年代以前每票0.25元計，現在的票價較之漲幅近100倍！而其它商品的價格漲幅遠遠低於電影票價的漲幅。以成都市零售商品為例，90年代以前，大米每市斤0.142元，現在每市斤0.85元，漲幅6倍左右；90年代以前，豬肉每市斤0.85元左右，現在每市斤6.5元，漲幅8倍左右。

再看觀眾數量：

1989年我國電影觀眾有293億，1999年只有3億人次，這說明1999年，我國看電影的人次僅為十年前的1％，2001年已經降至2.2億。我國電影重地上海，電影觀眾上世紀90年代是4500萬人次／年，而現在卻萎縮到500萬人次／年。

最後來看票房：

1989年我國電影票房收入為25億元人民幣，1999年我國票房收入為8．1億元人民幣。票房收入為過去的1/3。據官方統計的結果,2004年一年,我國的電影票房總收入為10億圓人民幣,這其中還包括電影頻道給一些不在院線上映的電視電影的錢,如果單純考慮影院票房，連10億元都沒有。

票價、觀眾數量和票房的如此懸殊的對比，說明高票價已經成為困擾我國電影產業發展的一大瓶頸。

（三）與國外電影放映市場狀況的比較

美國人愛看電影，美國的電影票房動輒上億美元；中國人也愛看電影，但中國的電影票房最高者《英雄》也不過2.5億元人民幣罷了。美國人愛看電影，美國人也有條件看電影，中國人愛看電影，但中國人卻沒有條件看電影。這真是讓人覺得可悲。

美國1990年電影票房是47億美元，以後連年大幅上升，到2004年已經達到了94億美元，比2003年上升14%，同時也超過了之前的票房最高紀錄—2002年的93億美元，從而創造了美國電影票房新的最高紀錄。而中國近年來則呈下降趨勢，1992年是19.9億元人民幣，1999年以後就一直在10億元人民幣以下徘徊。

美國2004年人均收入是36000美元，月收入約3000美元，而美國的電影票一般在6美元左右，是月收入的1／500。中國人均年收入2004年廣州人均收入16884元，深圳人均收入27596元，而上海人均收入16683元，杭州人均收入14565元。這樣算下來，中國人的月收入也就在1200－1400元（這只不過是沿海一些發達城市的收入水平。事實上，在欠發達的廣大中西部地區遠沒有這么高）之間，但中國國內的電影票價大多在30－40元，一張電影票相當於一個人月收入的1／30，這個比較有點可怕。

以上是我國和美國的比較，下面再看與其它國家的比較：

韓國：電影票價一般是人均收入的1/150。韓國的票價由發行方、投資方及影院三方來維持，三方從市場經濟規律考慮提出一個適當的價格，根據地方差異有所不同，偏遠地區比這個價格還低。

日本：電影票價一般為成人票每張1800日元（約合人民幣135元），是普通市民收入的1/200。為了留住觀眾，日本女人看一場電影1000日元，約合人民幣80元；日本男人需要多花500日元，也就是120人民幣，但日本人均最低月收入在20萬元，可以買1600張電影票。

法國：巴黎一般工薪階層的月均收入為2000歐元（1歐元約等於10.5元人民幣）。在香榭麗舍大道的UGC影院，三個放映廳的普通票價分別定為8.6歐元、8.2歐元和7.3歐元，學生票為6.7歐元，中午12時開映的影片票價為5.5歐元，12歲以下兒童票價為5.1歐元，另有三人聯票等優惠價。票價的靈活掌握也是巴黎影院經營者經常用的手段，「辦卡觀影」活動在法國較為普遍，18歐元月卡和230歐元年卡很受觀眾歡迎。

義大利：羅馬已實行年卡制，除本人照片外，在一次性交納一定量的購卡費用，在年內觀看任何場次的電影，只要每次交納1歐元即可。

著名影星成龍被問及票房問題時，則表現得非常激動。「我最不願意就是談到票房的問題，我們中國有13億人，票房上了1億元就高興得不得了，而韓國只有4600萬人，卻有1億美元的票房。原因是我們中國人都去看盜版了。而看盜版的原因就是電影票價太貴了，看不起，尤其是一些不發達的地方，票價太貴，導致人們選擇看盜版。所以呼籲一些地方降低票價，讓更多的人去電影院看電影。」

票價高了，進電影院的人數就少了，在電影院進行消費的人數也就少了。在中國的電影院里經常可以見到只有8、9個人的情況。即便是100元一張票，也不過8、9百元。如果票價低一些，影院里有500人，每人買一杯2元的水，影院就會有1000元的營業額。這是一個非常簡單的道理。

電影管理者是否也該考慮一下措施，讓更多的人能進電影院，讓人們能看到更多的電影。這可能是振興中國電影放映市場的一條必由之路。