美的冰箱市場營銷策略分析

A. 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

B. 冰箱排行 買什麼牌子的冰箱好

電器是我們日常生活中必備的，在選電器的時候，有很多技巧性的問題，怎樣選對適合自己的電器！我的建議是在商家做活動的時候，這時電器的價格比較優惠。

我當時選購冰箱的時候，受了銷售員的影響，買回來以後，感覺買的大了，用不上，這真是浪費錢啊！

以上是我的個人建議，大家可以學習和借鑒。

免責聲明：文章部分素材來源於網路，如涉及侵權，請聯系作者處理並刪除，謝謝。

C. 變頻空調是哪個公司先提出並且設計的買變頻是格力還是美的好並且是哪個的技術更成熟和誰先在市場上銷售

感謝您對美的空調的關注與支持！
1985年，「美的空調設備廠」成立，美的正式進入空調行業。

1992年，美的投入變頻空調的技術研究。

1993年，美的開始與東芝合作，引進交流變頻技術。

1996年，美的成功發布了中國第一台交流變頻空調。

1998年，美的發布了中國第一台全直流變頻空調，美的變頻空調技術達到國內領先水平。

2004年，首台180度正弦波直流變頻空調問世。

2008年，發動變頻空調普及風暴，一舉推出5大系列10多款180度正弦波直流變頻空調，奠定了美的變頻王者的地位。

2009年，美的變頻空調被列入節能產品政府采購清單。

2009年5月，美的變頻空調出口日本第150套下線，獲得全球百萬家庭的信賴。

2010年12月10日，美的成功研製全球首台Q-HAP太陽能空調，被評定為國際領先水平，成功填補白色家電利用太陽能光伏的空白。

2011年3月16日，美的第一千萬台變頻空調在武漢成功下線，並宣布計劃在三年內停止國內定速空調的生產。

2011年4月20日，美的與東芝開利聯手建立「美的-東芝開利變頻技術聯合研發中心」，全面掌握並將向全球輸出變頻空調核心技術。

2011年11月9日，美的啟動全直流戰略，宣布計劃兩年內完成所有變頻空調產品的「全直流升級」，並同步推出8大系列24款全直流變頻空調，全面拉開變頻空調全直流升級大幕。

2012年8月，美的全直流變頻空調成為行業冠軍品牌。

2012年12月，美的全直流變頻ECO節能技術通過「國際領先」專家鑒定，開創「一晚1度電」節能新時代。

如仍有疑問、歡迎向美的企業知道提問；在此祝您工作順利、生活愉快！

D. 美的集團僅僅使用4P營銷策略是否能夠應對目前市場的競爭現狀為什麼

感覺就是用私皮，是否能鬼影對目前的市場競爭向長慎重的轉播，就不適合清楚

E. 怎麼做市場調查

市場調查是創業相當重要的一環.
市場調查主要是尋找目標市場可能的商機,
為自己進專入該商屬業領域提供定性定量依據.
從加拿大的情況看,
現在創業或者興辦企業一點不做市場調查的生意人越來越少,
關鍵是市場調查的質量和方法,
對市場調查的深淺程度的把握.
有的人捨得花大價錢請專業市場調查公司來做,
有的人則是自己走馬觀花看一看而已,
這樣市場調查效果就完全不同.
市場調查的方法很多,
在企業管理的教科書中有相當詳細的論述.
但是從從小企業市場調查實用的角度,
可以從以下方面進行:
(1)
親自考察市場.
如果要買下一個餐館,
你可以到它那裡觀察幾天的客流量,
甚至到它那裡免費打幾天工體經驗餐館的商業氣氛;
(2)
查閱行業資料,
如統計年鑒﹑商業名錄和專業報刊雜志;
(3)
與行業專家或者企業家交談或請教;
(4)
參觀行業展覽會﹑新產品發布會﹑參加行業協會活動;
(5)
與有關顧客交談;
(6)
聽取親朋好友對做生意和選擇行業的看法;
(7)
聯系進出口商.
將自己的產品在一個地點先經營著，主要還是自己到相應的地方查看，翻閱最新的網路資料！對其整理！

F. 名詞解釋：為什麼服裝要遵循實用價值美觀這一原則 2，結構主義 3服裝的美的哲學屬性包括服裝的_

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12、市場佔有率：指企業產品的銷售量占該產品市場銷售總量的比重。 13、定性預測：是根據經驗和分析判斷對預測對象的發展變化總趨勢和狀態進行預測的方法。 14、組織市場：組織市場是指企事業單位、社會團體和政府機關等組織作為買主，以非個人
消費為目的的需求的集合。
15、生態營銷：指企業以生態環保為經營理念，力求滿足消費者綠色消費需求，實現商品生
產和營銷的無污染化、無害化、清潔化的營銷模式。
16、定量預測：根據歷史和現狀完整的統計資料，應用數學方法對預測對象的發展變化趨勢
進行預測的方法。
17、市場需求潛量：指在一定市場環境條件下，當行業營銷費用逐漸提高時，市場需求達到
的極限值。
18、家庭生命周期：指一個新家庭組建起至這個家庭解體消亡為止的整個時間歷程。
19、營銷信息系統：指有計劃有規則的收集、分類、分析、評價與處理信息的程序和方法，
有效地提供有用信息，供企業營銷決策者制定規劃和策略的，有人員、機器和計算機程序所構成的一種相互左右的有組織的系統。
20、宏觀環境：若把所有企業視為一個整體時，它們外部影響因素的集合， 21、微觀環境：對個別企業有直接影響的，變化范圍較窄的環境因素。
22、分群隨機抽樣：實現把調查對象總體分成若干群體，要求每群之間保持相同特徵，而每
群內部則包含具有明顯差異的各種特徵的個體。然後按隨機方法整群抽取樣本。
23、分層隨機抽樣：把調查對象總體按照某種特徵分成若干層次或類型，每個層次之間必須
具有顯著的差異性，而每個層次內部各個個體又要有齊一性，然後在每個層次中隨機抽樣。
24、市場開發：指企業將其現有產品推入新市場，滿足一些新市場需求。
25、密集型增長：指企業以現有產品或市場為基礎，來提高市場佔有率和銷售額。
26、一體化增長：指企業將其營銷業務拓展到產供銷不同環節，以求得不斷向深度和廣度的
發展。
27、多角化增長：指企業盡可能增加產品種類和品種，跨行業生產經營多種產品和業務，擴
大企業生產經營范圍和生產范圍，是企業人財物資源得到充分利用的一種增長戰略。

G. 美的集團的核心競爭力研究問題，急！！！！

你這10個問題是來比較專業的問源題，你問何主席，他都不一定能給你一一解答！
你的問題包含了美的製造和美的營銷和美的空調，太范范了！
我是做美的營銷的，從營銷角度，美的公司產品的成功歸咎以下幾個字！
人 新人 推陳出新 年青激情的人在美的營銷一線；
權 權力 高度放權 營銷一線有著絕對區域權力；
錢 資源 市場投入
管 監管 過程監控

H. 如何在行業生命周期的不同階段進行不同的投資選擇

醫療器械行業大部分仍處於行業生命周期的初創與成長期，初創期需解決生存問題， 成長期發展問題嚴峻，行業生命周期的不同階段商業模式關注點不同。與生物材料緊 密相關的醫療器械行業屬於高風險行業，特別是處於開發、引入期的初創企業。在這 一階段，成功的商業模式應該是能夠通過提高產品的存活率，在先發上取得優勢，並 順利進入成長期，享受行業成長中帶來的高額利潤。而對於成長期的企業來講，該階 段將飽受生存與發展的雙重考驗（當前產品的生命周期呈現快速縮短的趨勢，成長期 新產品研發勢必要經理生存的考量）。成功的商業模式應該是更注重對成長空間維度 的拓展，最大化地創造公司價值。

創新的商業模式對於解決生存發展困局至關重要，也成為我們甄選投資標的的重要依 據。我國的醫療器械行業尚未建立起國際競爭優勢，綜合力量孱弱，成功的樣本不多 而較高的風險因素在投資過程中絕不容忽視，醫療器械行業作為生物材料行業投資甄 選的依託標的，我們認為標的的商業模式是否具有競爭力更為關鍵。我們通過整理和 歸納相關材料提出了目前典型的醫療器械行業創新商業模式的框架，我們認為一個成 熟的商業模式它分為輸入、平台整合與產出三個部分組成，而創新性的商業模式在此 基礎上，拓展輸入端生存維度，提昇平台端空間維度，最終增強企業競爭力。 對於依託標的為生命周期的初創期的醫療器械企業，材料企業應該與「篩子」狀開放 式商業模式企業合作，有利於材料供應商的規避風險增加確定性。 「篩子」狀商業模 式主要特徵是在研究階段，通過與外部研發項目的接觸拓展研發口徑，引進風險投資 降低自我研發的風險。到開發階段，引進已有的優異技術，降低開發失敗的概率，縮 短其投放市場的時間。而且可以轉嫁在研究開發階段所產生的許多「副產品」給需要 的外部研發項目，實現資源的最有效利用。使得原來風險極高的研發項目從失敗率高， 資源利用率低的「漏斗」狀封閉式商業模式轉變成了成功率高，資源利用率高的「篩 子」狀開放式商業模式。

對於依託標的為生命周期發展期的醫療器械企業，材料企業應優先與其合作，同時應 當考慮該階段企業商業模式是否足以支撐其未來「開疆拓土」的可能。進入生命周期 發展期的醫療器械企業風險顯著降低，成長能力突出，材料企業應優先與其合作。這 個階段的企業進入爬坡期，商業模式能否支撐其「開疆拓土」的可能對於成長標的選 擇顯得尤為重要。其次，這個階段的企業依然面臨二次研發等帶來的風險，隨著科技 進步推動的產品生命周期顯著縮短，商業模式中類似風險的規避及完善就顯得極為重 要，也應該在投資標的的選取中反復掂量。

材料市場及植入器械投資機會探索。 2008 年醫改以來我國的生物醫用材料和器械植入 產業的銷售額增長率達 25%左右的復合增長速度，但遠低於高達 35%的市場增長率，迄 今所佔的全球份額僅 4%，與我國已經成為世界第三大醫療器械市場的地位極不匹配， 市場潛力巨大。我們看好已出具成熟商業模式的樂普醫療（300003）、魚躍醫療

I. 美的製冷家電國際事業部海外銷售發展前景

美的現在在國內是家用電器的巨頭之一，實力很是強勁，而且國家對於家用電器也是專大力推廣，如家電屬下鄉活動，所以國內未來的家電市場前景應該是很不錯的。
至於要進軍國外市場，也只能靠物美價廉。像日本車進軍歐美市場，幾乎就是靠量取勝，不可能在當地做出本土的品牌效應來。看看格力就知道，所以國外的家電市場想要做好，還是有很大難度的。
樓主的硬體條件應該說還是讓人羨慕的，不要把自己定位成賣空調的，這樣你就只能是賣空調的，要給自己的未來做一個規劃，走技術路線，成為空調領域的外語技術專家，走管理路線，成為美的駐俄的高層管理，還是走外交路線，成為美的對外事業部的外交員。這樣才能有所作為。
以上只是個人之言，僅供參考。

J. 美的集團營銷渠道

1、1、美的空調渠道營銷結構

（1）美的空調渠道營銷基本框架
國內營銷公司
↓
各片區銷售公司
（華南、華中、華東、西南、北部）
↓
產品管理中心
（05年度已由34個增至43個中心）
↓
↓ ↓ ↓ ↓
代理商代理商代理商直營商
1區1代1區多代多區1代
↓ ↓ ↓
分銷商…… 分銷商…… 分銷商……
美的空調的主要渠道營銷結構如上圖所示，主要就是「區域代理+直營」的營銷結構，在這種渠道結構下存在代理商、分銷商、直營商這3種客戶類型。

（2）美的空調渠道角色詳細分解
⒈代理商:美的空調的代理商1般分為兩類，1類是區域代理商指代理某1固定市場區域，代理權利以行政地區為限。另1類是網路代理商指代理范圍為固定的供銷網路，代理的范圍以供銷網路為限。代理商負責指定區域內對指定分銷商進行批發業務，供貨單位為美的空調生產商的商業企業。作為美的的代理商必須有雄厚的資金優勢，具備發達的物流配送系統及儲存能力。具備開發市場的能力能對下級市場進行規劃與操作，實現有效的市場通路維護的問題，主要指對分銷商層面的管理與控制工作。能有效的解決渠道寬度問題，同時具備先進的管理能力，能有效的控制和管理市場。具備良好的市場服務意識，包括配送，售後服務，渠道成員培訓，品牌推廣，市場規范管理。具有批發工作需要的業務，售後，財務等職業相關的專業管理人才。能協助廠家進行網路開發，渠道維護，終端促銷，品牌推廣，銷售政策執行及配合且商業信用高無異地銷售，虛假工程記錄。代理商所代理批發的區域不得重復和交叉，必須進行嚴格的區隔。
⒉分銷商：美的分銷商在指定區域內進行0售，其供貨單位為指定代理商的商業企業，部分市場因市場開拓及經營需要，經美的公司確認，可進行批發業務，重點指面向3、4級市場的經銷業務具有較強的資金優勢和較好的融資渠道，有較強的品牌忠誠度，有1定的穩定性和合作的持久性，有較強的0售能力和工程機能力。有1定的市場潛力，深度覆蓋當地的市場。分銷商在指定的代理商處提貨，未經美的空調公司的同意，嚴禁多頭提貨或隨意挑選上

2、渠道問題
2006年，在空調產能過剩、無法繼續依靠規模高速增長獲取利潤、經濟增長方式面臨調整的關鍵時刻，美的集團主動調整戰略，經營思路從價格導向走向價值導向，從搖擺不定的渠道選擇到依靠代理商銷售體系為主，其中最大的轉型莫過於渠道。
公司於2006年下半年在八個城市試點建立了合資銷售公司，按設想當地經銷商大約佔80%的股權，美的公司下派的經營者大約佔20%的股權，且具體經營主要由後者進行。在當時家電銷售終端已經由大型連鎖店完成一二級市場布局的狀況下，強勢廠商(包括格力)主動占據未觸及的三四級市場，類似於「農村包圍城市」的對廣大鄉鎮市場有效滲透，並減少對家電連鎖大賣場的依賴及二者之間的利益沖突。當然，「百花齊放」仍然是合適的戰略。公司在自建渠道的同時並沒有忽略大賣場在一二級市場的絕對銷售優勢，與各大連鎖巨頭的合作協議仍然繼續著。就是這樣的「兩手抓，兩手都要硬」的銷售渠道戰略，在自建渠道的過程中卻走得不是十分的平坦。
自去年年底以來，美的電器風光無限：引進高盛戰略投資者，收購冰箱業務，股價表現尤佳；前不久，商務部也通過了公司向美國高盛集團全資擁有的定向增發7559.52萬股普通股，投資者給予了很高的市場預期指數。

但是，公司渠道問題卻逐漸凸現。一方面是美的電器與其母公司美的集團之間的同業競爭業務規模已經高達40億元人民幣，突出反映在空調與冰箱業務上，其中，資產規模約為20億元，收入規模約為20億元；公司內部的同業競爭帶來了很多的資源浪費，比如原本只需要一個產品宣傳線，在同業競爭情況下，可能就要多浪費一條產品宣傳線，同時，在銷售上又要多耗費一筆渠道鋪設資金；另一方面則是美的與部分三四級城市的代理商關系緊張，各自利益沖突比較明顯。競爭者、代理商、家電連鎖巨頭等多方博弈問題讓美的集團面臨尷尬困境。這很大一部分原因是由於美的缺乏成套的家電生產能力以及品牌號召力還不夠，導致其與中小經銷商之間關系協調有點困難。這進一步增加了美的自建渠道的資源協調及利益方溝通成本。
目前美的集團在全國已經擁有三個層面近2000家專賣店，第一是美的集團層面的「大綜合專賣店」，第二是製冷家電集團和日用家電集團二級平台專賣店，第三則是事業部層面的專賣店。這三個層面的專賣店很多渠道建設與營銷資源都是重復性的，但是卻各自為政。
突出表現在營銷資源分配上太過分散，社會資源利用和整合力度不夠。

3、區別
業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！
目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。
有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。
專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局