㈠ 如何制定年度營銷策略
年度營銷整體策略
1、企業的總體發展目標
（1）這是對未來1年內企業發展的一個具體描述，包括銷售目標、利潤目標、市場佔有目標、市場擴張目標和品牌發展目標。
（2）在企業總體目標下，還有根據不同標准劃分的分類目標，包括月季度銷售目標、區域銷售目標、分產品銷售目標等，以確保能按步驟最大可能地完成目標。
（3）制訂目標的難點在於如何做到既不遙不可及、又不唾手可得，要符合企業客觀的發展規律，再結合一定程度的激勵因素來考慮，因此一個有效的目標需要對市場環境、競爭品牌、行業規律、資源投入、管理水平等因素進行綜合評估，最終制訂出一個現實的、真正具有指導意義的總體發展目標。
2、年度營銷費用預算
（1）將費用總體預算放在這個部分，是因為費用作為企業最重要的財務資源，將在很大程度上影響著企業整體策略的制訂，而企業的任何營銷活動，都要在有限的資源條件下開展。
（2）營銷費用的來源是企業的流動資金，它的多少取決於企業整體資金投入的計劃，最關鍵的也就是企業的戰略業務方向，具體而言是由企業高層確定的費用投入比率來決定的。
（3）營銷費用項目主要包括：廣告製作費、媒體投放費、宣傳品費、業務費、促銷費、運輸費等，對於各項費用應該占總費用的比例要合理分配，具體分配將依據整體營銷策略來安排，這部分是放在營銷計劃制訂內容中的。
3、整體營銷策略思想
（1）整體營銷策略思想是一種對如何達成目標的方向性描述，是站在整體的高度所做的系統性概括，它對各項分類策略起著整合、指導的作用。
（2）整體營銷策略思想的產生，是基於之前企業通過年度營銷形勢的深刻分析，對如何開展營銷活動贏得競爭優勢的一個最終結論，它的准確性和有效性取決於前期基礎工作是否嚴謹、專業和客觀。
4、市場定位策略
（1）對市場的有效細分：這是市場定位策略的基礎，市場細分的合理性決定著市場定位是否成功，所謂市場細分的有效性，指的是被劃分的市場既能體現出某一相同性質的市場類別、又具備必要的市場消費容量、同時還能通過一定的渠道進行接觸，這樣的細分市場才是有效和有意義的。目前最常使用的市場細分標準是人口統計數據，但是更有效的市場機會總是隱藏在消費者的購買心理和購買行為當中，這需要對消費者進行深入的觀察和了解。
（2）對目標市場的界定：從細分的市場中選出企業的目標市場是一件很難的事情，很多企業總是想把同樣的產品販賣給所有的消費者，即便是做了市場細分，也總要多選擇幾個細分市場才滿足。這里的關鍵在於企業需要對資源狀況有清晰的認識，更重要的是要在市場滲透和擴張策略之中抑制住產品延伸的沖動。在制訂營銷規劃時，市場專業人員應該向公司老總提供有說服力的數據支持。
5、產品策略
（1）產品定位：這是在市場定位前提下對產品策略方向的界定，也是產品對市場定位的具體表現，需要做到的是產品與目標市場的一體化，最常用的是以高、中、低三類不同檔次的標准加以區別。
（2）產品類別組合：為滿足目標消費者的不同需求而開發出相應類別的產品種類，具體的區別形式可以通過包裝、規格、品牌等來表現，產品組合的關鍵是一定要以市場定位來確定產品線的長度和寬度，同時確立主導產品，並形成系列產品特色，合理控制產品種類和規格的數量。
（3）產品線擴張：是指不同產品種類的增加，這往往是企業滿足不同消費者的需求或者追求多元化發展的結果，企業在做這類決策時，一定要考慮資源條件、市場定位和品牌管理的問題，避免損害企業的經營核心和品牌價值。
（4）產品線延伸：是指同類產品規格、包裝、品牌的增加，這是企業力圖用一種產品來滿足更多消費者需求的策略，產品線的延伸仍然是在專業化經營的領域，其關鍵在於以不同的品牌加以區分，將產品的價值轉化到不同的品牌上，形成一個完整的產品和品牌系列。
（5）在營銷規劃報告中需要對以上產品策略做出具體的描述，其中必須強調整體營銷策略思想是決定產品策略的唯一指導原則。
6、價格策略
（1）價格定位：這是依附於市場定位和產品定位的，作為整個價格策略的核心思想，它是制訂價格政策的指導原則。在對價格定位時，最關鍵的因素是必須考慮競爭品牌的價格定位，以此作為一個重要的調整標准。
（2）價格組合：根據產品的種類、規格、包裝、品牌等要素，可以制訂出一套價格系列，這樣是為了滿足市場區隔的需求，對於消費者而言，購買同一種產品的目的是不同的，價格組合可以為他們提供多樣化的選擇，更重要的是可以為企業帶來不同的盈利水平。
（3）定價策略：需要對企業的價格政策做一個總體的描述，是一個解釋性的綱要性內容，作為整體營銷策略的一個重要部分。
（4）盈利空間：根據已有的價格組合體系，詳細分析出每個產品、規格、包裝或品牌的毛利水平，並匯總出綜合的毛利水平，這樣將為決策層提供一個非常直觀的判斷依據。
7、渠道策略
（1）渠道策略思想：這也是對渠道策略的一種方向性描述，反應的是最核心的策略原則，以對具體的措施進行指導和解釋。
（2）分銷網路建設：從分銷網路體系的組合、層次、覆蓋面等幾個要素分析企業的渠道建設重點，並考慮分銷網路建設的成本和效率，是整個渠道體系的基礎和目標，決定著企業一系列渠道政策的制訂方向。
（3）分銷網路管理：對如何管理中間商做出描述，包括經銷商的經營模式、對經銷商實施的管理方法、對經銷商進行整合等內容，其最終實施的成效取決於對分銷網路特點的了解，也就是說不同層次的分銷體系需要恰當的管理模式，對於這點應該予以清晰的表述。
（4）區域市場管理：這是對企業區域市場發展和擴張方向的描述，當然它要符合分銷網路建設的目標，其作用在於更好地推動分銷網路建設和管理，因此主要是對企業自身銷售分支機構和銷售隊伍的管理要求，要制訂出規范化的專業職能要求。
（5）分銷網路推廣：主要指針對中間商開展的推廣活動，其目的是通過利益的激勵來達成分銷網路的建設和銷售業績的提升，要對推廣策略思路和主要推廣手段進行描述，作為渠道策略的戰術支持部分。
8、促銷策略
（1）整體促銷策略：主要是確定促銷推廣重點和促銷項目整合的策略思想，由於促銷手段多樣化，整合性便成了非常關鍵的因素，而整合的有效完成則必須要抓住重點，因此需要明確地對此做出描述。
（2）促銷推廣形式：主要包括媒體廣告投放、消費者促銷、主題推廣活動、終端推廣活動等，具體需要解決的是如何確定不同促銷推廣形式開展的階段，各項內容在總體推廣活動中所佔的比重，以及不同市場拓展階段的促銷重點。
（3）推廣內容整合：最關鍵的就是確定市場的拓展階段和具體目標，然後確定各階段的推廣重點，再確定各階段的推廣主題，接著在主題之下選擇主要的促銷推廣方式，並以其為中心對其他促銷形式進行整合，由此形成一套整體的促銷推廣方案。
年度營銷實施計劃
1、營銷計劃的目標
（1）目標的制訂：包括營銷計劃的總體目標和分類目標，在分類目標中，其實是對總體目標的分解，包括階段性目標、區域性目標、分產品目標、硬性目標、軟性目標等項目，需要進行細致的描述。
（2）目標的考核：這是非常關鍵的要素，關系著目標的完成程度，需要將各項目標分配到相應的部門和人員，確定職責要求和許可權分配，並制訂嚴格的責任制度和考核標准，以此來保證目標的順利實現。
2、營銷計劃的具體方案
（1）產品部分：制訂具體的如新產品開發、新產品上市、產品延伸、包裝調整、增加品種規格等計劃方案，准確落實產品策略。
（2）價格部分：制訂具體的產品價格政策、確定何時漲價或降價、對市場上的價格體系進行調整等計劃方案，使價格政策能配合市場的拓展。
（3）渠道部分：制訂具體的市場網路擴展、對經銷商的管理制度、重點區域市場的拓展、對經銷商的促銷方式等計劃方案，完善渠道網路的建設。
（4）促銷部分：制訂具體的廣告製作方案、媒體投放計劃、消費者促銷方式、整體推廣活動主題和形式、終端促銷形式等計劃方案，並形成單獨的執行文本。
3、營銷計劃的實施步驟
（1）確定市場拓展的階段性目標和要求，提出營銷計劃的重點。
（2）確定營銷計劃各部分的實施進度，根據進度將計劃方案的內容融入相應的市場拓展階段。
（3）對不同市場拓展階段中的各項營銷計劃方案進行整合，使它們都能在統一的目標和主題之下協調開展。
（4）最後按照市場拓展階段制訂出整個營銷計劃方案實施的時間、重點、主題、進度、評估、相關政策、執行部門等各個環節的內容。
4、營銷計劃的實施保障
（1）對營銷計劃執行內容的分配：由市場部門將整體營銷計劃傳達給各相關部門，對各部門應負責的內容做出詳細規定，並報各部門領導審批確定。
（2）對營銷計劃執行效果的考核：市場部門根據營銷規劃報告中確定的考核依據，定期對營銷計劃的執行情況進行評估，同時負責與各相關部門進行溝通協調，及時解決執行過程中出現的各種問題，確保營銷計劃的順利進行。
5、營銷計劃的費用分配
（1）營銷總費用額和費用率的確定，作為整個營銷活動可支配的資金來源。
（2）營銷各項目費用的分配比例：包括產品研發、市場調研、媒體廣告、消費者促銷、渠道促銷、主題推廣活動、終端推廣活動、業務費、運輸費等。
（3）營銷總部和辦事處之間的費用比例，確定出分別由總部執行和由辦事處執行的費用項目和比例。
（4）市場拓展各階段的費用分配比例，根據營銷策略重點做到對資源利用效率的最大化。
㈡ 市場營銷STP三者之間的關系
就是目標市場選擇，市場細分和市場定位。關系：遞增的關系。就是說目標市場選擇是首先要做的，後面就是市場細分和市場定位了。
㈢ 沃爾瑪戰略評價
沃爾瑪戰略分析及實施策略
內容摘要：面對市場環境的變化，許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以「天天平價」作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得舉世矚目的成就，並在人們的心目中樹立了「質優價廉」的企業形象。它從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界，而它的發展同時也引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。本文也就沃爾瑪的供應鏈進行了分析。而如今由於其內外環境的變化，沃爾瑪也要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實施再定位策略。
關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈管理 再定位策略 低價策略 時尚策略
引言：
作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。而沃爾瑪在供應鏈上的管理也是其成功的要點之一。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點逗強烈吸引著大家的眼球。但由於種種原因，沃爾瑪如今也面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰。
一、 沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪一時間成為商業神話離不開其管理方式上的卓越，而供應鏈的管理更是重中之重，其卓越體現在以下四個方面：
（一） 顧客需求管理。「對於一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子」[4]，沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓這樣說。
沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注於他人忽視的市場，創造需求。「顧客永遠是對的」是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，「三米微笑原則」、「日落原則」、「比滿意更滿意原則」等是公司對每一個員工的要求。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，並帶來了巨大的回報。
（二） 供應商關系管理。供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作夥伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典範。
與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境；另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟體支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范並督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標准和要求。
沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間並不是永遠處於不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的夥伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。
（三） 物流配送體系管理。沃爾瑪的前任總裁大衛•格拉斯這樣說：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心」[5]。
完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的「不停留送貨」供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星網路；連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的「無縫」物流。
（四） 供應鏈信息系統管理。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆•沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在於它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典範。
通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作夥伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。
二、 沃爾瑪市場再定位策略的背景分析
2.1 沃爾瑪內部環境的變化
信息系統，難顯優勢。沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現階段，發展中國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。在發展中國家大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
內部管理本土化，屢遭忽視。沃爾瑪曾經試圖在各國復制它以往一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。主要的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。
2.2 沃爾瑪外部環境的變化
外部競爭的壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業龍頭的位置，但Target、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠遠高於沃爾瑪。2005年，沃爾瑪連鎖公司（Wal－MartStores Inc．）增幅為3．6％，其競爭對手Target的同店銷售增長5．6％。Target的銷售業績預計還將進一步增長。Target現在全美有1400家分店，2005年的銷售額達到了530億美元。Target的成功原因是其小型、時尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顧客。Target的經營主要迎合年輕但富裕程度稍高客戶的需要，定位在品牌設計者的連鎖店—將大賣場式的低價格與大量設計元素相結合，以大手筆的廣告和如密茲羅希（IsaacMizrahi）等名服飾設計師吸引了希望以平價穿出品味的消費者。
外部形象頻遭指責。製造商對沃爾瑪有著矛盾的心態，製造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力，又無法忍受其對價格的壓榨。目前美國乃至世界對於沃爾瑪正在破壞就業並壓制薪酬水平的指責不斷增多，有些地區的抵制活動正不斷升級。據統計，自沃爾瑪開業以來，全美已有50％的服裝店關閉，30％的五金店停業，25％的建材商破產。研究證明，沃爾瑪每提供2個工作崗位，就會有3個人失業。最近，沃爾瑪在華盛頓舉行一個會議，想藉此平心靜氣地衡量其對美國經濟的影響，邀請10家學術報刊的人員出席，其中5家報刊至少在一定程度上對沃爾瑪外部形象進行指責。
沃爾瑪的內憂外患，使它不得不重新進行市場定位，改變自己「天天平價」的金字招牌。
三、 沃爾瑪市場再定位策略的實施
3.1 提供緊跟時尚的產品
據美國《廣告時代》報道，沃爾瑪的廣告代理公司GSDM和Bernstein－rein管理層已經證實，近日接到沃爾瑪關於調整廣告業務的通知，要求逐漸改變「天天低價」的品牌形象。而且，此次廣告調整涉及金額超過5億美元。事實上，自2005年喬治•弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大為改變，代表性事件是兩年內將在美國頂級時尚雜志《Vogue》上投放116頁沃爾瑪廣告。
沃爾瑪正在調整其產品結構，增添了更多的高附加值時尚貨品，包括售價1000美元的東芝筆記本電腦和平板電視機，這在以往是絕無僅有的。著名的運動品牌耐克也將旗下的Starter 品牌在沃爾瑪銷售。
3.2 保持大眾商品低價位
在40幾年裡，沃爾瑪能夠成為世界500強之首，主要是由於其採用了低價位營銷策略，其進行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。低價商品在全世界仍然有很大的消費群體，大部分利潤還是要由他們提供。沃爾瑪將繼續保持大眾商品的低價位，留住以前自己的忠實顧客，為顧客提供平價的大眾商品。
紐約市場咨詢機構WSL零售戰略公司負責人坎迪斯•科萊特說，對於沃爾瑪公司來說，目前的主要挑戰是如何吸引年收入超過10萬美元的高收入客戶，讓他們習慣於從沃爾瑪連鎖店滿載而歸。與此同時，沃爾瑪公司必須還要留住那些中低收入階層的老客戶，不能讓他們覺得已經被沃爾瑪公司遺棄。
四、 對沃爾瑪市場再定位策略的評述
4.1 沃爾瑪再定位策略的優勢
消費者市場的擴大。沃爾瑪不但向高端消費者提供時尚商品，而且也向低端消費者提供平價商品，這樣使沃爾瑪的消費者市場擴大。原來不屬於沃爾瑪的時尚消費者也開始成為其目標顧客，必將增加沃爾瑪的銷售收入。
沃爾瑪負面形象將有所改變。沃爾瑪大部分負面的外部形象來自於其的低成本業務模式——「對供應商的壓榨，對工人工資的剋扣，與各國工會的矛盾」。實行再定位策略可以對這些問題有一定的緩解，降低了利益相關者對沃爾瑪低價的敵視。
4.2 沃爾瑪再定位策略的劣勢
沃爾瑪市場定位混亂。長期以來，沃爾瑪主要針對低收入的消費群體，重點吸引的是年收入在5萬美元以下的家庭，堅持天天平價的策略。但是，採用了再定位策略之後，沃爾瑪可能讓中低收入消費者對它天天平價失去信心，而又不能很好吸引到高端消費群，這樣將得不償失。
沃爾瑪的再定位策略將引起零售業更殘酷的競爭。近年來，隨著美國經濟持續不景氣，零售業競爭日趨激烈，幾大零售連鎖店都在試圖蠶食競爭對手的市場份額。凱瑪特就因為過度擴張而忽視了自己固定的消費群體，再加上營銷策略不當，定位不明確，結果被迫在去年初申請破產保護。沃爾瑪正在爭奪高端客戶群，這必將引起其他高端客戶群經營商的激烈反擊。
【參考文獻】：
[1]． 薩姆•沃爾頓．富甲美國—零售大王沃爾頓自傳．上海譯文出版社，2001。
[2]． 小查爾斯•姆等．市場營銷學．美國，上海人民出版社，2005。
[3]． 甘碧群．國際市場營銷學．武漢大學出版社，2001。
[4]. 薩姆•沃爾頓，約翰•休伊著，沈志彥等譯.富甲美國—沃爾瑪創始人自傳[M]. 美國。上海：上海譯文出版社.2002.4。
[5]. （美）傑羅姆•賈爾斯著，康貽祥譯.沃爾瑪連鎖經營[M].哈爾濱：哈爾濱出版社.2004。
㈣ 我想知道關於屈臣氏的管理、經營、模式
1、
英文名稱：watsons
成立於1989年
雇員人數：98,000名（2007年）
廣告語：Your Personal Store
官方網站： target=_blank>http://www.watsons.com.cn
簡介
屈臣氏集團——全球第三大保健及美容產品零售集團，在亞洲和歐洲擁有3300多間零售店。去過的人真切地享受到它舒適的購物體驗，沒去過的對它「個人護理專家」的大名也是如雷貫耳。自1989年4月在北京開設第一家店，如今已發展到四十多家。2002年屈臣氏個人護理店在全球的銷售額超過人民幣610多億，僅中國便超過5個億。屈臣氏為何在短短十五年內就在競爭激烈的國內零售業內迅速發展壯大，引來了如此高的關注度和認同度呢？
品牌傳奇——彰顯百年風采
大約在1828年，有一位叫A.SWaston的英國人在廣州開了家西葯房，取名廣東大葯房。1841年葯房遷到香港，並用廣東方言將公司名譯為「屈臣氏大葯房」（A.SWastons&company），這就是屈臣氏的由來。這個以葯店經營起家的公司至今仍保留著這一特色，在1981年成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司後，憑借和黃雄厚的經濟實力和靈活的經營理念，屈臣氏經營的品牌涵蓋之廣之豐，在亞洲迅速崛起，成為家喻戶曉的零售品牌。
屈臣氏個人護理店是集團首先設立的旗艦零售品牌。憑借其准確的市場定位，使其「個人護理專家」的身份深入人心，以致於人們一提到屈臣氏便想到「個人護理專家」，其品牌影響力由此可見一斑。
經營策略——突顯專業身份
（一）准確的市場定位
眾所周知，如今國內的零售業可謂烽火四起，群雄逐鹿，本土品牌要發展，洋品牌也要進來分一杯羹。有效的采購，低成本物流和強勢終端是零售業制勝的三大法寶。面對激烈的競爭，屈臣氏繞過價格戰的陷阱，根據對亞洲各國市場多年的觀察和分析，憑借百年行銷經驗發現：近年亞洲經濟增長迅猛，人們對生活品質的要求越來越高。傳統的銷售只是停留在使消費者購買的階段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品經濟條件下，消費者不僅購買商品，還要求享受購物的樂趣以及追求商品的無形價值，如品牌、服務等，最後達到消費的最高境界，即通過對企業文化的認同產生對品牌的忠誠。
無疑，屈臣氏追求的是後者。它的個人護理商店以「探索」為主題，提出了「健康、美態、快樂」（health,good,fun）三大理念，協助熱愛生活，注重品質的人們塑造自己內在美與外在美的統一。在國內，屈臣氏是第一家以「個人護理」概念經營的門店，其獨特而准確的市場定位，令人耳目一新。商店的目標顧客鎖定在18——35歲的女性，她們注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張不太愛去大超市購物，追求的是舒適的購物環境。「這與我們的定位非常吻合。」屈臣氏集團董事兼中國區總經理譚麗嫻如是說。
（二）產品策略
屈臣氏個人護理店經營的產品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、葯物、個人護理用品、時尚飾物、糖果、心意卡及禮品等二萬五千種，主要分為兩部分：一是屈臣氏自創品牌，有化妝品類和個人護理用品類等；二是其他品牌的護理用品，寶潔就不在少數，還有美寶蓮、雅芳在店內也設有專櫃。當然，產品也不僅是為女士提供，各種國外原產的食品也足夠讓男士食客大快朵頤。
屈臣氏產品最大的特色便是處處傳達著三大經營理念。葯品及保健品保留著創店以來的特色，倡導「健康」；美容美發及護理用品佔比重最大，種類也最繁多，表達著「美態」的概念；而獨有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著樂觀的生活態度。為了配合這三大理念，公司的貨架上、收銀台和購物袋上都會有一些可愛的標志，「心」、「嘴唇」、「笑臉」，給人以溫馨、愉快、有趣的感覺。
（三）價格策略
屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值，定價也一般相對較高。屈臣氏集團公共關系總經理倪文玲解釋道，是「希望做到價格與市場需求一致」，而不是「具有競爭力的價格」。縱然如此，據個人護理店對600多位女性顧客的調查顯示，有超過85%的人認為屈臣氏產品豐富和精緻是吸引她們來此購物的首要因素。由此可見，對日益同質化的零售行業，價格已不是吸引顧客的首要因素。「你能在這兒買到其它購物場所買不到的東西。」一位屈臣氏的顧客這樣說。
（四）營銷策略
1、專業化指導 屈臣氏現在擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括八十位全職葯劑師和一百五十位「健康活力大使」。他們均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。
2、特色化服務 每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區，貨品分門別類，擺放整齊，便於顧客挑選；在店內陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；葯品櫃台的「健康知己」資料展架提供各種保健營養配分和疾病預防治療方法；積極推行電腦化計劃，採用先進的零售業管理系統，提高了訂貨與發貨的效率。如此種種，我們可以看到的是，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷，充分展現了其「個人護理」的特色服務。
3、社會營銷 企業是社會的企業，「取之於民，用之於民」，屈臣氏深諳其道。2002年，屈臣氏個人護理店與香港癌症基金會發動「粉紅革命」，向市民傳達預防乳癌的咨訊，並籌募善款用於乳癌的研究。2003年底，又成功支持中國兒童少年基金會實施「春蕾計劃」，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學女童重返校園。這些活動充分體現了屈臣氏的社會責任感，取得了巨大的社會反響。當年商店的營業額獲得了80%的增長，更重要的是為企業樹立了良好的社會形象。
由屈臣氏想到的關於國內零售業的幾點思考
屈臣氏的成功經驗值得國內零售業學習與借鑒，筆者認為我們應樹立起這樣的幾點觀念：
（一）零售業的競爭已不再只是價格競爭。
如今國內眾多的超市、商場開始越來越多打著「平價」、「低價」的旗號來宣傳。誠然，價廉是吸引顧客的一個因素，但降價、促銷背後隱藏的是極易流失的客源、受到損害的品牌、價格競爭的惡性循環等，對企業的長期發展不利。由屈臣氏，我們看到，零售業同樣需要品牌，同樣呼籲品牌，只有在市場上准確地確定了自己的定位及服務對象，在產品質量、品類、服務水平等各個層面苦下功夫，才是企業長期發展之計。
（二）專業化、個性化的發展是大勢所趨。
零售行業的同質化現象已促使有先見之明的商家更加重視細分市場的重要性。屈臣氏在國內首次提出「個人護理專家」的概念，可謂「一石多鳥」。既奠定了自己專家的龍頭地位，又迎合了目標顧客個性化的需要，更偉大的革新是倡導了一種全新的購物理念和生活態度，幫助人們在健康美容方面作出積極的改善從而歡樂享受人生。反觀國內零售企業大多缺乏清晰准確的經營思路，產品同質化，目標顧客定位模糊，促銷手段單一，種種因素制約了企業的長足發展。
（三）零售業的經營者應有對市場高度敏銳性和對消費趨勢的預見性。
屈臣氏當初通過對亞洲消費情況的調研，准確預見了消費者心理及購買行為的變化，找到了「個人護理」這一全新的切入點，獲得了成功。國內零售業的經營者應加強對全局的觀察與掌控能力，站在更高的一層對企業的未來發展趨勢作出准確的指引。
「到2007年，屈臣氏在個人護理門店中將成為全球第一。」屈臣氏個人護理店執行總裁施瑞博雄心勃勃。據稱，在未來的三年內，屈臣氏將把國內的個人護理店開到1000家，投資將近1億人民幣。狼來了，對國內的零售企業來說，既是機遇也是挑戰。你們准備好了嗎？
屈臣氏簡介
一百多年前，屈臣氏在華南地區的廣東省成立，早年的屈臣氏稱為屈臣氏大葯房，以為貧苦大眾施著稱。
一八四一年香港成為英國殖民地，屈臣氏大葯房南遷，從此與香港同步成長，南遷後屈成氏迅速做多元化發展，開始生產汔水和葯品並拓展零售業務。
踏入七十年代，和記黃埔與屈臣氏的關系日趨密切，最後和記黃埔在一九八一年完成收購屈臣氏下業務。
屈臣氏集團系和記黃埔集團之分支，旗下擁有屈臣氏個商店、百佳超級市場、豐澤電器、冰淇淋、蒸餾水、飲料等 製造業及衛星資訊服務，系頗具歷史且以品質著名的集團。屈臣氏集團一慣重視品質，致力為亞洲區各地提供優質店鋪和購物設施， 以及種類豐富的產品，以滿足消費者日新月異的需求，從而改變了香港及亞洲區零售及用品製造業的面貌。
2、屈臣氏一個成立於1828年廣州的一個小葯房
,通過二十來年的發展,屈臣氏於1841年業務拓展到香港. 到了二十世紀初葉，屈臣氏已經在香港、中國內地與菲律賓奠定了雄厚的業務根基，旗下有一百多家零售店與葯房.屈臣氏經過百年多的沉澱後於1981年被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購,自從成了李首富的囊中物後,通過李氏團隊的出神入化的締造屈臣氏變成了全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚商業業態的巨擘!發展到今天屈臣氏在全球門店數已超五千家，銷售額逾百億港元，業務遍及亞、歐等四十多個國家。那麼李首富又是通過什麼神奇的魔杖在短短的二十來年玩轉了屈臣氏成功裂變的魔方？
魔方一：展開強大的資本商業收購計劃,最大化的擴大重點發展區域的門店規模及企業規模
去年撒巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規模的擴充自己,使屈臣氏在歐洲重點發展戰略得到有效的執行。歐洲由於經濟發達，中產階級聚集，這樣的消費者規模正好吻合屈臣氏的消費者目標定位，如此的一項大型並購行動不但使屈臣氏的營業網點增加了1300家而且營業規模超過一百億港元。
同時屈臣氏於近日收購總部設於聖彼得堡的保健及美容產品連鎖店Spektr Group。這項收購讓屈臣氏集團的全球業務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理品、美容、護膚商業業態零售商的地位。
屈臣氏近幾年以來分別在全球展開了多次並購行動，於2000年收購了英國Savers連鎖店，使業務觸角伸到歐洲。於2002年收購荷蘭Kruidvat集團後，大大擴展了其歐洲業務范圍和領域。於2003年收購菲律賓某知名葯品零售企業，擴張了在東南亞的業務。於2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業—DROGAS公司。 Drogas是在拉脫維亞及立陶宛等國具領導地位的個人護理用品、美容、護膚系列產品零連鎖企業。屈臣氏集團成功收購Drogas公司，標志著屈臣氏進軍波羅的海國家市場並初戰告捷，此舉將進一步加強屈臣氏在歐洲市場的業務擴展和競爭力，提升其國際實力。於2005年還收購了英國Merchant Retail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd 葯店.
以上收購行動僅是屈臣氏在全球收購的一部分，李氏團隊通過資本的並購力量迅速在亞歐重點發展區域全面的擴充了企業的規模，資本的魔杖是屈臣氏企業成功魔方的重要密碼。
魔方二：以特殊的連鎖經營模式最大化的推動企業規模成長及企業營業規模的成長
連鎖經營是一種成功的企業經營方式，快餐業的麥當勞、肯德基，零售業的沃爾瑪、佳樂福，酒店業的香格里拉、希爾頓無不是以優秀的連鎖經營模式來壯大發展的！連鎖經營模式是一種優秀的經營模式：首先，連鎖經營的「七統一原則」是企業的經營變成了拿著經營手冊按標准執行的營業規范。這樣既降低經營的難度又提高了經營的質量與效率。其次，能有效的調動社會資源參與屈臣氏的門店建設及產品結構的生產與采購。如同仁堂((600085行情,股吧))與之合作的美容品和葯品領域典型是資源共享為我所用的方式。第三，連鎖經營的集中采購和集中配送既節約運營成本，又可以營造自有品牌的價格競爭優勢。連鎖經營把分散的經營個體組合成一個規模龐大的網路經營結構，通過總部為各店集中采購，進貨批量大，可享受較高的價格折扣，降低了進貨成本。第四，連鎖經營的自建網點速度遠遠超過其他經營模式，能有效增加自有網點規模及擴展廣大的區域規模。連鎖經營從外延上拓展了零售企業的市場陣地，不僅使自有品牌較易進入廣闊的市場領域，而且可以大大延長自有品牌在市場上的生命周期。最後，連鎖零售企業在原經營領域內培養的信譽及帶給消費者一致的服務和形象還可以降低消費者對自有品牌的認知成本，提高消費者的忠誠度。連鎖經營模式的魔杖是屈臣氏企業成功魔方的第二成功密碼。
魔方三：精準的目標消費群定位及成功的品牌經營結構是屈臣氏成功的不二法門
屈臣氏的目標顧客群定位在有消費力(月收入在兩千五以上)又能接受新生事物的中產階級(年齡在18-40歲)
一、鎖定目標客戶群
據了解屈臣氏在1989年到1997年這段時期，發展不盡如人意。經過多年的敏銳觀察和分析市場的動向，完善內部的管理，調整發展戰略，蓄勢待發的屈臣氏最終發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。屈臣氏在調研中發現，亞洲女性會用更多的時間進行逛街購物，她們願意投入大量時間去尋找更便宜或是更好的產品。這與西方國家的消費習慣明顯不同。中國大陸的女性平均在每個店裡逗留的時間是20分鍾，而在歐洲只有5分鍾左右。這種差異，讓屈臣氏最終將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時尚女性。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，願意在朋友面前展示自我。她們更願意用金錢為自己帶來大的變革，願意進行各種新的嘗試。而之所以更關注40歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。
據某記者采訪手記介紹，屈臣氏中國區個人護理商店常務董事艾華頓曾說：「隨著中國經濟的增長，人們的收入會大大增加，而在這一階段的女性是收入增長最快的一個群體。當然，這個年齡段的女性還分很多類別，而我們瞄準的目標群體是月收入在2500元人民幣以上的女性。」屈臣氏集團董事兼中國區總經理譚麗嫻也強調說：「我們的目標客戶群是l8歲-35歲的女性。」譚認為，這類目標比較注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。「這與我們的定位非常吻合。」
在北京屈臣氏的消費者更多的是年輕的時尚白領，更奇怪的是一些洗面奶及個人護理用品價格很便宜,可一些白領進屈臣氏店消費並不認為身份掉架，但到別的商業網點就有可能如此看，同樣年齡大的進店人數並不多。這點充分的說明屈臣氏目標顧客群定位的准確。，即使非節假日，也能看到屈臣氏門店內充斥著衣著時髦、談吐不俗,喜歡新奇的年輕女性。
二、商圈及品牌經營結構
為了讓18歲-40歲的這群「上帝們」更享受，在選址方面屈臣氏也頗為講究。最繁華的一類商圈是屈臣氏的首選，例如有大量客流的街道或是大商場，機場、車站或是白領集中的寫字樓等地方也是考慮對象。如北京王府井新東方廣場地下一層設的屈臣氏就是成功選址的象徵。
除了選址在店內經營更有講究，為了更方便顧客，以女性為目標客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米，並且主銷產品在貨架的陳列高度一般在1米3至1米5，同時貨架設計的足夠人性化。每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區，商品分門別類，擺放整齊，便於顧客挑選。在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內在的聯系和邏輯性，按化妝品—護膚品—美容用品—護發用品—時尚用品—葯品---飾品化妝工具----女性日用品的分類順序擺放。並且在不同的分類區域會推出不同的新產品和促銷商品，讓顧客在店內不時有新發現，從而激發顧客的興趣。」在屈臣氏銷售的產品中，葯品佔15%，化妝品及護膚用品佔35%，個人護理品佔30%，剩餘的20%是食品、美容產品以及衣飾品等。精準的目標消費群定位及成功的品牌經營結構兩類組合的營銷魔杖是屈臣氏企業成功魔方的第三成功密碼。
魔方四：成功的經營策略
屈臣氏擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括全職葯劑師和「健康活力大使」：專業隊伍均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。
屈臣氏在店內陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；葯品櫃台的「健康知己」資料展架，提供各種保健營養分配和疾病預防治療方法；積極推行電腦化計劃，採用先進的零售業管理系統，提高了訂貨與發貨的效率。種種經營策略，可以讓客戶看到，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷，充分展現了其「個人護理」用品商店的特色服務。屈臣氏深諳「公關營銷」之道。通過一系列的愛心活動，充分體現了屈臣氏的社會責任感，引起巨大的社會反響。同時商店的營業額獲得了長足的增長，更重要的是為企業樹立了良好的社會形象。十九世紀初的義診及送葯的行為曾為屈臣氏贏的良好的社會形象，更讓人驚奇的是屈臣氏曾為孫中山在香港就學時提供過獎學金，這樣的營銷經營之策略沒有理由不成功。
㈤ 如何完成企業的戰略定位和規劃
網路信息整理：
1.外部市場機會掃描
企業都在特定的外部環境下從事業務經營活動，進行戰略決策時必然要考慮外部環境。隨著外部環境的變化，企業要及時調整戰略以更好地適應環境，從而抓住更多的市場機會，實現企業的持續穩步發展。以邁克爾.波特為代表的定位學派提出，企業在考慮競爭戰略時必須將企業和所處的環境的相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個行業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此，定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向行業，強調了外部環境的重要性。
外部市場機會掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可能性。因此，在外部市場機會掃描中最主要的是要回答：客戶面對繁多的產業、細分市場及業務環節，企業可以做什麼。其實，這里隱含了一個前提假設，即企業家的思維偏好，也就是說，企業家想做什麼。我們是在企業家想做的領域范圍內進行窮盡性掃描，而不是對所有相關產業進行窮盡性的掃描。這需要在咨詢顧問與客戶的前期溝通和日常溝通過程不斷印證、修訂，最終確定，並達成共識。
外部市場機會掃描的具體內容包括以下三個方面：
1.1 產業政策
對歷史上的產業政策做一簡短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一兩年）的國家、地方產業政策，看這些產業政策對產業發展的規范性和引導方向等方面表明的態度和做出的具體規定，並對未來政策趨勢做出預測。
1.2 產業格局
產業格局分析主要從該產業的市場規模及增長速度、市場格局（包括競爭格局和客戶格局）、主要企業的業態和產業技術方向四個方面展開。
1.2.1 市場規模及增長速度
不夠規模的產業不可能成就一家大的企業，著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的，因此，要研究該產業的市場總量、平均利潤率和平均增長率，這也可以看出企業在行業中的地位。
1.2.2 市場格局
首先分析市場的競爭格局，主要看市場上競爭者的數量和產業集中度達到了什麼狀態，競爭是否激烈。例如，在某一行業內已經形成了兩大巨頭，在這種格局下企業如果要進入或者已經進入，就只能作為一個跟隨者，或作為一個邊緣的、做游擊戰的企業生存著。這種情況下企業的戰略突圍點可能就要換一種思維。
其次要就現有的及潛在的客戶的需求變化趨勢做出分析，以使企業的戰略選擇能夠滿足客戶越來越多的特色化、個性化需求。
1.2.3 主要企業的業態
主要研究該產業內有哪幾類企業，它們各自的「活法」是什麼樣的，包括發展模式、核心競爭力等。
1.2.4 產業技術方向
技術發展日新月異，新技術層出不窮。重點關注對產業具有顛覆性的產業升級技術和對企業具有實質變革性的技術，並預測行業技術發展趨勢。
1.3 產業價值鏈
在產業價值鏈上，有的環節是高利潤區，有的環節則是無利潤區。要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。因此，產業價值鏈分析十分重要。
在畫出產業價值鏈之後，從兩個方面就是分析：首先看鏈條上的價值傳遞過程，即對產業價值鏈各環節（如原材料、半成品、成品等）作價格上的掃描。例如，通過價格掃描發現：在煤炭產業鏈上，物流環節的成本非常高，最高能達到70%。掃描鏈條上價值傳遞過程的目的有兩個：一是看高利潤、高成本的環節在哪，成本高的環節是否存在降低成本的可能性；二是看本企業有沒有可能進入高利潤環節，或掌控成本最高的這個環節為我所用。
其次，提煉產業鏈主要環節的關鍵競爭要素。例如，煤炭生產環節的關鍵競爭要素一是煤炭的儲量，二是煤炭的年生產能力；物流環節的關鍵競爭要素是准確、及時；消費環節的關鍵競爭要素是標准、損耗少。這一步分析其實是為後面進行戰略定位做鋪墊：當企業選擇了事業領域之後，要根據產業鏈各環節的關鍵競爭要素來構建自身的競爭優勢。
通過上述產業政策、產業格局和產業價值鏈三方面的分析，可以明確企業在外部市場環境下存在哪些可能性和機會。
二、內部資源能力掃描
戰略制定的基本命題是立足於企業自身擁有或可調集的資源能力去把握適合自身條件的外部市場機會，力爭使企業資源能力與外部市場機會相匹配。當企業在內部的資源與能力培育匹配不了外部發展機遇時，冒昧地去爭取市場機會會導致由於內在支撐力度的不足或資源過於分散，企業什麼都抓得不牢或甚至沒抓住。強調資源重要性的資源學派提出，以企業的獨特資源和在發展過程中所獲得的能力作為制定戰略的出發點，積累和利用這種資源和能力來開拓市場是企業贏得競爭優勢的源泉。因此，客觀、准確地評估自身擁有或可調集的資源能力是戰略制定的基礎。
內部資源能力掃描的目的是得出該企業在相關產業領域內存在哪些發展的可行性。因此，在內部資源能力掃描中最主要的是要回答：客戶面對眾多的外部市場機會時，企業能夠做什麼。
內部資源能力掃描的具體內容包括以下三個方面：
2.1 企業現有事業結構
看企業目前處在哪些行業中，各業務對整個公司的業務收入和盈利水平的貢獻度如何；還要看各業務的發展後勁如何，一方面考慮各業務處於生命周期的哪一個階段，是否還有業務發展的潛力，另一方面對各業務的盈利前景進行分析，利潤是企業生存的根本，沒有良好的盈利前景，即使其成長前景很好，業務本身也會失去價值。
同時，分析企業各業務在各種有形、無形資源（如物質資源、人力資源、市場資源、公共關系資源等）和對這些資源的獨特運用能力上存在的優勢以及不足。
2.2 團隊戰略思維認知
看企業高層認為企業應該走到哪裡去，如何應該如何發展，即看高層認可的事業方向在哪裡。同時，要了解中基層員工對企業發展戰略有沒有清晰的認知。選擇本身沒有錯，關鍵是統一認知，正所謂「革命分裂的根本原因在於路線的分歧」。在這里，戰略咨詢顧問肩負著引導企業高層團隊達成戰略認知的統一的重任。
2.3 經營管理指標
通過對企業的營業額、利潤、供應商與客戶、人力資源等經營管理指標進行評價，來檢驗企業經營管理的績效。
通過上述企業現有事業結構、高層戰略思維認知和經營管理指標三方面的分析，也就了解了企業的家底、觀念和質地，由此可以明確企業在哪些市場機會上具有可行性。
三、企業經營哲學
咨詢顧問的根本使命在於引導客戶對企業經營管理的基本命題達成高度統一和共識。因此，在分析完企業發展的可能性與可行性之後，需要回歸到企業的經營哲學，即企業的使命（企業為什麼存在）、願景（企業要達到的理想狀態）和價值觀（企業在經營管理中要恪守的原則），以此來統領團隊的戰略思維認知。
通過做訪談和問卷調查，對企業高層團隊進行思維偏好、能力封頂和結構互補等方面的評價，並基於產業特質、企業業務特點和思維偏好，提煉企業的使命、願景和價值觀。
四、戰略定位
戰略定位具體包括以下三方面內容：
事業領域選擇：綜合考慮企業未來發展存在的可能性和可行性，由企業經營哲學來裁判和統領，並應用GE矩陣、BCG矩陣等模型明確企業的事業領域選擇，即確定企業的產業選擇及價值鏈定位。
競爭優勢構建：在企業完成事業領域選擇之後，基於在外部市場機會掃描中對產業價值鏈的分析，依據各價值鏈環節的關鍵競爭要素，構建企業在選定的價值鏈環節上的競爭優勢，進而提高企業的核心競爭力或價值創造能力。
戰略描述：通過上述事業領域選擇和競爭優勢構建進行提煉，即為戰略描述。例如，某煤炭物流企業的戰略描述為：立足煤炭行業，專業化運營煤炭物流和供應鏈服務，藉助鄂爾多斯四縱三橫的鐵路網路和對港口節點的控制，力爭實現在區域煤炭市場的影響力和佔有率。
五、商業模式設計
管理大師德魯克曾說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」模式有沖擊力，有高出其他競爭對手的競爭優勢，正所謂模式制勝。因此，商業模式的根本在於構建企業獨特的、相對具有差異化的競爭優勢。商業模式設計的具體內容包括：
盈利模式設計：明確企業的盈利模式，即企業通過什麼途徑或方式來賺錢，包括收入來源與結構、目標利潤來源與結構以及為實現盈利採取的經營活動。
業務模式設計：盈利模式明確之後，依據最基本的經營原則和經營理念，設計業務開展的方式和手段。
管理模式設計：基於上述業務模式和企業領導者的思維認知，從特定的管理理念出發，企業採取什麼樣的管理操作系統，包括治理結構、管控方式、管理手段等。
六、戰略執行體系
戰略定位和商業模式設計可以歸為戰略設計體系，戰略設計出來之後，為了更好的落地執行，還需要明確戰略的執行體系，具體包括戰略目標、策略和步驟。
目標：目標包括財務目標（如營業額、利潤額）、業務目標（如客戶結構、市場佔有率）和綜合能力（如管理能力、企業文化、品牌影響力）目標。設定一個企業的戰略目標有四個依據：歷史、潛力、競爭對手、領導要求。在測算具體的指標值時，要關注行業產品價格曲線、行業平均增長率、企業自身增長水平等三個要素。
策略：指為實現戰略目標，所採取的投資策略（穩健、擴張還是收縮）和各業務板塊的執行策略（角色定位、關鍵業務措施等，如獲取外部資源與機會、處理好上下游關系、成本控制）。
步驟：指企業各種業務的具體推進路徑，以保持新舊更替，實現持續增長。可以採用麥肯錫的三層面理論，將企業的業務進程分解為三個層面：第一層麵包含了處於企業心臟位置的核心業務，第二層麵包括正在崛起的新興企業，第三層麵包括了未來有生命力的候選業務。不同層面的業務要採取不同的措施，因為它們的關鍵成功因素各不相同。
七、戰略保障體系
為保障戰略的有效執行和落實，必須做好戰略實施的保障工作，具體包括：
組織管控：基於戰略設計組織管控模式、組織架構和職權體系等，使組織為戰略的實施創造條件。
財務預算：戰略本身是企業資源和能力的重新劃分和匹配，所以財務預算重點體現在明確投資理念、投資方向和對計劃預算的控制方式上。
戰略人力資源管理：基於上述的戰略定位和業務規劃，進行人才需求分析，明確企業應該匹配什麼類型的人，這些人該具備什麼樣的經營管理理念，進而進行人才隊伍建設，包括員工的選育用留。
八、戰略評估體系
戰略評估是指對戰略執行情況及績效進行評價，並進行原因分析，包括戰略檢查和戰略績效評估等內容。戰略檢查在戰略執行過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態評估，屬於事中控制；戰略績效評估是在期末對戰略目標完成情況的分析和評價，是一種綜合評估，屬於事後控制。
主要採用定量分析的方法，一般而言可以通過研究公司的戰略業績和財務業績來分析戰略的運行效果。兩個較好的經驗指標：一是公司是否正在完成其既定的戰略目標和財務目標，二是公司的業績是否處於行業的平均水平之上。
如果通過評估發現企業業績與戰略目標存在差異，一般從以下兩個方面尋找原因：首先看戰略保障措施是否到位。如果僅是保障體系出了問題，一般情況下通過做組織管控方式設計、制度體系優化及流程梳理等來解決。其次，評估企業內外部條件和經營哲學的變化情況：①重新評估這個行業的市場機會、總體趨勢有沒有發生重大偏差。②重新評估企業自身擁有的資源和能力是否發生了變化，是否有了超越，如果說現在已經具備了某些之前不具備的資源或能力，顯然就需要提高戰略目標；如果資源能力有了退步，則需要降低戰略目標。③重新評估企業的經營哲學。比如企業換老闆了，興趣點和關注點發生了變化，通過重新評估企業的經營哲學，看戰略方向是否需要調整還是僅做戰術（盈利模式、業務模式和管理模式上）上的微調。
通過分析企業內外部的環境與條件，以經營哲學為統領，設計企業戰略定位和商業模式，並完成戰略執行規劃和戰略保障建設，同時在戰略執行過程中和期末對戰略執行情況及績效進行評價，這就是戰略定位和規劃「八步走」法的邏輯框架。應用該框架，可以幫助咨詢顧問建立相對系統的戰略認知結構，企業也可參考該模型完成自身的戰略定位和規劃。
㈥ 什麼是產品組合分析產品組合分析的方法有哪些
基於產品介質的抄組合襲
這種類型更多的存在於提供實物產品的生產型企業，例如IT軟體行業，這種類型它所關注的是產品介質所具有的應用是否存在組合關系。
比方說阿泡所在的Eyoung，V產品線的視頻播放軟體就具備一定的音頻播放功能，這就和A產品線的音頻播放軟體存在一種組合關系，比較明顯的表現就是面對具有多媒體播放需求的客戶來說，作為我就要考慮如何讓這種組合關系更加協調。通常，要麼是視頻播放軟體取消掉現有的音頻播放應用，而使其成為專業的視頻播放軟體，要麼就是在視頻播放軟體和音頻播放軟體中二選一，考慮哪個軟體將更有市場價值。
2.基於產品品牌的組合
這種類型更多的存在於強調品牌要素的企業，最典型的莫過於是FMCG(快速消費品)行業快消，這種類型關注的是品牌結構的合理化組合。
比方說我們都熟悉的洗發水這個產品，旗下的五大品牌各有各的定位，針對不同的定位就會有不同的發展戰略。
3.基於產品價值的組合
這種類型更多的存在於B2B領域或者服務行業，比方說提供企業信息化服務的企業，這種類型關注的是產品最終提供給客戶的價值組合結構。
㈦ 所謂戰略定位是指企業如何在市場上選擇競爭武器以對抗競爭對手,這是戰略成本管理的第一步。實施定位分析
這個是用行業，市場和產品作為XYZ軸三維畫個立體三維的圖，看看自己要放在哪裡。
㈧ 如何制定企業發展戰略
企業發展戰略一般通過SWOT分析方法制定。
SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表
strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。
SWOT分析基本步驟
(1)分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。
(2)分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。
(3)將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。
SWOT分析有四種不同類型的組合:
優勢--機會(SO)組合、弱點--機會(WO)組合、優勢--威脅(ST)組合和弱點--威脅(WT)組合。
優勢--機會(SO)戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。
弱點--機會(WO)戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。
優勢--威脅(ST)戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力;同時材料供應緊張，其價格可能上漲;消費者要求大幅度提高產品質量;企業還要支付高額環保成本;等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。
弱點--威脅(WT)戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險;價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。
㈨ 四川2013年1月市場營銷學參考答案0058
名詞解釋：？
市場：是指某些產品的集合，真正的買家和潛在買家。
營銷是個人和集體通過創造和與他人交換產品和價值，以獲得所需的東西需要一個社會過程。
營銷人員獲得別人的資源和某一樣東西的價值，因為人願意交換。營銷可以是賣方，而賣方。
營銷策略：可能的機會，選擇目標市場，並努力為他們提供一個有吸引力的目標市場的營銷組合。
戰略計劃：開發外部市場環境和內部資源條件與整體的主要計劃涉及的各方面的業務管理（包括生產管理，營銷管理，財務管理，人力資源管理等）。它強調的商務組織的完整性，但並不限定於一個方面的營銷。
定點超越：他們的最強的競爭對手，企業的領導者，其產品，服務和其他業務活動連續對比衡量的。
目標管理：是指特定任務的企業到一系列的各級組織層級的目標，各級管理人員全面負責的管理體制實現自己的目標。
戰略規劃進程：是指通過對企業的發展的任務，目標，業務組合規劃和新的業務計劃，目標和企業的資源（或能力）的迅速變化的環境中發展和維持一個可行的戰略適應性管理過程。換句話說，戰略規劃的過程是企業和其業務單位，並發展長期戰略的生存和發展，採取了一系列重大步驟，包括企業任務的規定，確定企業的目標，安排業務合並開發新的業務計劃。
市場需求：是指若干客戶購買的產品在一定地域范圍內，在一定的時間內，一些營銷環境和一定的營銷方案的總金額。
市場預測：市場需求估計的營銷環境及市場推廣計劃。
市場潛力：在市場營銷環境條件下，當行業營銷費用逐漸增加，市場的需求是可以實現的限制。
企業需要的需求在法人股市場總需求的份額。
企業潛量的銷售能力的企業相對於競爭對手的增加，企業需要實現的限制。
營銷環境：是指營銷管理能力的作用和力量，影響企業目標客戶建立並保持互利關系。
個人可支配收入：指個人消費者的個人收入，扣除支付各種稅收和非商業的政府開支，可用於個人消費和儲蓄的那部分。
可自由支配的個人收入：是指個人可支配收入減去消費購買生活必需品固定度過餘生的那部分的個人所得稅。
知識管理：企業知識資源管理，每一個員工都能最大限度地發揮其積累的知識，知識共享過程中的貢獻。
對照組??：是指那些直接或間接地影響人的態度和行為的組。
學習：是指個體行為變化的經驗。
驅動力：在體內存在上漲的內在刺激力的作用，即內在需要。
產品差異化營銷：是的外觀，款式，質量，各種不同類型的產品的生產和銷售。
目標市場營銷：是指對企業的認同感不同的購買者群體中，選擇一個或多個作為目標市場。適當的營銷組合，專注於服務的目標市場，以滿足目標市場的需求。
目標市場：企業擬投其所好，有類似需求的客戶提供服務。
市場定位：設計企業營銷潛在客戶的心理保持在目標顧客心目中的某種形象或個性特徵，創造的產品，品牌或企業，獲得了深刻的印象和獨特的位置的競爭優勢。
：可以提供給市場，用於滿足人們某種慾望和需求的任何東西，實物，服務，場所，組織，思想，受到關注。的
便利商品：意味著消費者通常購買頻繁，需要購買，只需花最少的努力和最少的時間來比較產品，消費品價格。
選項：是指消費者了解和比較商品的顏色，款式，質量，價格和其他消費品，以確定適當的項目，經常去之前許多零售店購買。
特殊項目：消費者可以識別這些品牌的商品價格低廉，是什麼牌子的商品質次價高，而且許多消費者的使用習慣是願意花時間和精力購買消費品。
品牌：銷售自己的產品的商業名稱，通常由元素的文本，標記，符號，圖案和顏色，或這些要素的組合，作為一個銷售人員或銷售的集團標志，以區別與競爭對手的產品。
商標：本質上是一個法律術語，是指已獲得專用權的法律保護的一個品牌或一個品牌的一部分。
固定費用：一段時間固定投入成本的總和。
可變成本：一期的變數輸入的時間和成本。
邊際收益：指的是每家公司賣多個產品增加收入，這是最後一個銷售產品的價格。
平均固定成本：平均總產品的總固定成本的份額。
平均可變成本：可變總成本的產品總份額的均衡。
平均總成本：總的產品總成本的平均比例。
邊際成本：增加一個單位生產的單位成本相應增加。
規模：是指在生產，產量變動的各種因素的比例增加。
需求的替代關系：是指購買的產品價格小幅度的不斷變化，使相關產品的需求急劇變化的情況下，實際收入。
互補的供求關系：是指購買者的實際收入不變的情況下，雖然價格急劇的變化，但相關產品的需求並沒有發生太大的變化。
反向定價：企業對消費者接受的最終銷售價格，從事經營成本和利潤計算，反向計算的批發價和零售價的產品。
布局規劃：有計劃建立一個實現垂直市場營銷專業的管理系統，製造商和分銷商的需求相結合。
供應鏈管理：是指組織內的不同功能區的整合，製造商和分銷商到最終客戶的物流流程管理系統，以加強直接從戰略供應商。
直接分銷渠道：是指產品流動的過程中，從生產者到最終消費者的銷售渠道沒有任何中間商轉售。
傳統渠道::由獨立的生產者，批發商，零售商和消費者的分銷渠道，傳統渠道成員之間的系統結構是鬆散的。
物流：通過有效的安排，貨物的倉儲，管理和轉讓商品的經營活動所需要的時間到達的位置。
供應鏈：圍繞核心企業，通過控制信息流，物流，資金流，從原材料的采購開始，製成中間產品以及最終產品，最終產品給消費者的銷售網路將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能鏈結構模式。
促銷：企業的營銷和非個人銷售信息的溝通與潛在客戶，觸發和刺激顧客的購買慾望，因此，它導致在采購活動和過程。
廣告：清除引發的做法，市民支付任何形式的非人員介紹的產品，服務或行動的意見和想法。
宣傳：引發不花錢，在一定的出版傳媒發布的重要商業新聞，或在廣播，電視，銀幕，舞台表演，表演形式，非工作人員的目標客戶，以獲得良好的覆蓋刺激需求的產品，服務或業務單位。
營銷組織：是指在企業內部的各種工作涉及到市場營銷活動及其結構。
營銷計劃：營銷的研究，分析面臨的業務長處和短處的主要機會和威脅，並根據存在的問題，財務目標和營銷目標，營銷策略，營銷計劃的行動和條件預期利潤或損失的確定和控制。
矩陣式組織結構：產品的功能性組織和產品相結合的組織，直線指揮系統職能部門的垂直領導系統的基礎上，根據上水平領導體制，兩者結合形成一個矩陣。
戰略控制：是營銷經理採取了一系列的行動，實際的營銷盡可能與原來的計劃，控制，通過不斷的評估和反饋不斷修正的戰略相一致。
營銷審計：企業的營銷環境，目標，戰略，組織，方法，程序，業務開展全面的，系統的，獨立的和定期的核查，以確定問題所在，每個條目機會，並提出行動計劃，以提高市場營銷的管理效率的建議。
營銷執行營銷計劃轉化為行動計劃的過程中，以實現既定目標的計劃，並確保完成這個任務。
企業文化：指的價值標准，基本信念和行動，在企業全體員工共同持有的和遵循的准則。
營銷控制：管理人員經常檢查落實的營銷計劃，看看的計劃和實際的行，如果他們不是，或沒有完成計劃，它是必要的，找出原因，並採取適當的措施和行動，以確保正確的營銷計劃的完成。
多項選擇題：
營銷管理理念：簡單化，標准化
市場營銷文獻中，我們可以找到學校的心理社會的概念，包括：結構主義上學，放學的功能主義，精神分析學派
從市場營銷的研究內容，在不規則的需求的情況下，市場營銷學科的特點全面實用的邊緣
管理措施大力促銷，市場營銷的協調，靈活 />戰略規劃的過程是企業和其業務單位，並制定長期戰略的生存和發展，採取了一系列重大步驟，包括企業任務的規定，確定公司的項目，安排業務組合，開發新的商業計劃書
一個有效的企業使命報告應具備的條件，是一個以市場為導向，實用，豐富的呼叫行動，其目的是為了使企業可行的既定目標的目標明確
65企業的高層管理人員都必須遵守的層次現實的要求，量化的一致性
如果企業尚未完全開發潛伏在其現有產品和市場機會，可採取向集約型的發展戰略，各種策略包括市場滲透，市場開發，研製
同心，水平多樣化的增長，本集團已多元化
企業從事測量的需求，主要是進行（）的測量和預測的市場需求，業務需求
公司從事銷售預測，一般環境預報業內人士預測企業的銷售預測
「他們說：」情報為基礎的預測方法購買意向調查專家的方法進入階段
企業銷售員工的綜合意見收集的各種有價值的意見，根據成本各方面的意見，意見可以可靠性
統計需求分析，業務因素往往是分析了主要的價格收入促銷項目
營銷中介機構在內的競爭對手包括希望競爭者一般競爭對手的產品形成競爭品牌的競爭對手，在供應商的商人中介代理中介輔助供應商
企業的營銷
企業市場的宏觀經濟環境，包括人口，經濟，自然，技術，政治和法律， BR />企業的社會和文化環境中，營銷和管理部門，使經濟和環境的分析，應著眼於經濟因素的消費者收入，消費者的消費模式，消費者儲蓄的情況下，消費信貸條件的變化的分析
主要因素影響消費者的消費模式，消費者收入家庭生命周期階段的消費者家中的位置
業務選項，以應對面臨的環境威脅抵抗減輕傳輸
市場分割的生產者，中間商，消費者，政府購買他們的目的，國際市場
影響消費者購買行為的原因是文化，社會，個人和心理因素
人有不同的看法相同的刺激，因為人們通過三個感性的過程，即選擇性注意選擇性扭曲的選擇性保留
在消費者購買決策過程
引發影響用戶的決策者企業采購中心的作用在購買包括以下的用戶信息控制影響買家
經驗個人消費者的信息來源，商業來源的主要來源
變換的購買行為，營銷人員可以作出決定促銷占據一個有利的貨架位置
心理因素會影響消費者的購買行為，
企業的動機知覺學習的信念，態度通常在什麼情況下的性能，以確定不同的競爭對策的競爭對手實力的競爭對手熟人在企業的競爭對手是好還是壞
現代市場營銷理論，以消除企業在競爭激烈的市場上的地位，公司以市場為導向，以市場的挑戰，市場分為以填補空缺，市場追隨者
企業有針對性地開展市場營銷的主要步驟，在細分市場的市場定位<BR /企業在決定差異是否拱大選的當數細分市場的服務戰略的差異，同質化的企業資源同質化的市場是產品的生命，集中營銷
企業需要考慮的主要因素選擇目標市場策略
周期階段的競爭對手戰略的市場定位，根據產品特性，客戶，用戶的利益，使用場合，有競爭力的定位
根據消費者的利用率的產品，消費者可以分為營銷實踐中，企業的市場定位為一個小的用戶量和大量的用戶
的思維方式，和常用的方法的第一次，再，在電視機上，以避免強大的定位
產品是能夠提供給市場，用於滿足人們某種慾望和需要的任何東西，包括的東西，服務，場所，組織，思想
整體概念包含幾個層次的核心，形式產品的潛在
屬於產品整體概念中的形式，產品級的產品質量風格特點，商品包裝
企業的產品組合有一定的寬度，長度，深度，關聯性 BR />品牌用戶決定的過程中，該公司決定利用自己的品牌，這個品牌被稱為企業的品牌，生產商的品牌，民族品牌
的企業為經營理念，業務活動，整體視覺形象識別系統的構成要素識別
產品生命周期階段的界限是基於對產品的銷售和利潤
市場測試市場測試市場測試時間
以下的投資成本投資風險成本的大小的特點嘗鮮組中的威信較高，在產品導入期，新產品的增長有決定性的影響創新擴散
下列哪一項是法律的供給和需求曲線的作用的表現向下傾斜更高的價格，市場需求減少，價格較低，市場需求增加
在短期內，利潤普遍依賴於價格的平均銷售成本
純粹的競爭應該有下列條件的市場上，很多買家和賣家和商品交易市場份額占交易的主要區別只有一小部分是企業數量的差異程度在不同??的產品在不同的市場商品買家和賣家的同質企業之間的相互作用市場自由准入，
寡頭競爭和壟斷性競爭
㈩ 市場定位的方式有哪些
【項目復管理師考訊】 市場定位作為制一種競爭戰略，顯示了一種產品或一家企業同類似的產品或企業之間的競爭關系。主要有三種定位方式： 1）避強定位。 這是一種避開強有力的競爭對手的市場定位。其優點是能夠迅速在市場上站穩腳跟，並能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象。由於這種定位方式市場風險較少，成功率高，常常為多數企業所採用。 2）迎頭定位。 這是一種與市場上占據支配地位的企業進行正面競爭的定位方式，它有時會是一種危險的戰術，但一旦成功就會取得巨大的市場優勢。 3）重新定位。 通常是指對銷路少、市場反應差的產品進行二次定位，意在擺脫困境，重新獲得增長與活力。