商業定位市場定位區別

A. 企業定位戰略與商業模式的區別

定位策略，全稱市場定位策略，是市場營銷學術語。定位策略，簡而言之，就是專企業在進入屬細分市場、進行市場定位時所採取的策略。
常見的定位策略一般有如下幾種定位策略：1.根據具體產品的特點對產品進行定位。2.根據產品所滿足的需要以及產品所提供的利益對產品進行定位。3.根據使用場合對產品進行定位。4.直接針對競爭者或避開競爭者進行定位。5.為不同的產品種類進行定位。 商業模式就是你企業或公司是以什麼樣的方式來盈利和賺錢的。構成賺錢的這些服務和產品的整個體系稱之為商業模式。換而言之，商業模式是企業進行賴以生存的業務活動的方法，決定了企業在價值鏈中的位置。(定位策略是商業模式的方法之一)

B. 什麼是品牌定位

品牌定位是企業在抄市場定襲位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策。

品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果。換言之，即指為某個特定品牌確定一個適當的市場位置，使商品在消費者的心中佔領一個特殊的位置。

(2)商業定位市場定位區別擴展閱讀：

品牌定位的類別：

1、市場定位

是指為使產品在目標消費者心目中相對於競爭產品而言占據清晰、特別和理想的位置而進行的安排。

2、價格定位

是營銷者把產品、服務的價格定在一個什麼樣的水平上，這個水平是與競爭者相比較而言的。

3、渠道定位

是製造商通過提供比其他競爭對手更好的產品、服務、財務收入、項目和系統等而獲得的在分銷商中的一種信譽。

C. 城市商業銀行如何明確市場定位

目前城市商業銀行市抄場定位存在的主要問題 一 市場定位模糊。城市商業銀行成立幾年來，在積極解決歷史遺留問題和努力拓展業務的同時，總體上對原有城市信用社存貸款市場進行了重大調整。但從目前的情況看，一是對市場定位重視程度不足，一些城市商業銀行尚未涉及有利於自身穩健發展的市場定位；二是大部分城市商業銀行對市場定位的內涵研究不深、理解不透，認識上尚局限於貸款市場，而未涉及負債和中間業務市場，對依託自身優勢主動作出市場定位研究不多。三是市場定位不明確，業務經營雖有側重點，但經營的思路和拓展業務的方向與國有獨資及其他股份制商業銀行基本雷同，缺乏自身的經營特色和競爭的比較優勢。 二 市場培育滯後。 1、基本客戶層次較低。由於歷史的原因，目前城市商業銀行大量的對公基本客戶為原城市信用社時期的服務對象，受當時城市信用社性質、規模、服務等方面的影響，其基本客戶絕大部分為街道的，產品、效益、發展前景大都處於競爭弱勢的低層次小單位，企業的閑置資金以及對資金的需求相對較小，因此與其他商業銀行相比，目前城市商業銀行的客戶層次相對較低，缺乏優質的客戶群體。 2、貸款投放空間狹窄。

D. 我國中小商業銀行市場定位的戰略是什麼

我國中小商業銀行的市場定位戰略

2000-12-12

改革開放以來,隨著我國金融體制改革步伐的深入,銀行體系開始發生變化, 國有銀行一統天下的局面逐步被打破, 跨區域的股份制商業銀行和地方性的城市商業銀行等中小商業銀行迅速崛起,中小商業銀行的蓬勃發展,為我國的金融發展和經濟增長起著積極推動作用。但是,由於中小商業銀行定位戰略不到位,業務經營重點與國有商業銀行雷同,影響其體制優勢轉化為經營優勢和競爭優勢。 要想解決這個問題,使經濟增長有一個穩定的基礎,中小商業銀行必須進行新的定位戰略思考。

中小商業銀行市場定位的戰略選擇

商業銀行的市場定位是指銀行對其核心業務或產品、主要客戶群以及主要競爭地的認定或確定。商業銀行的市場定位戰略是指銀行根據自身特點,揚長避短,選擇、確定客戶———產品———競爭地(C—A—P)最佳組合的系統步驟和方法,以達到銀行資源的最優配置和最佳利用。由於商業銀行市場定位戰略是銀行用來與競爭對手抗衡、吸引消費者以及充分有效利用資源的大方針、大原則, 因而它是商業銀行最基本和最重要的戰略。

按金融機構總體競爭框架的異同來劃分,金融機構的市場定位戰略有兩類:跟隨型市場定位戰略和求異型市場定位戰略。跟隨型市場定位戰略的核心內容是商業銀行在相當長時期內, 選擇並不斷努力維護一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系。我國中小商業銀行在發展初期市場定位雷同, 大都採用此種跟隨型市場定位戰略。

求異型市場定位戰略的要點是商業銀行在相當長時期內遵循並維護與其競爭對手相異的競爭框架體系。按照商業銀行總體競爭框架體系相異的程度劃分, 求異型市場定位戰略又可分為兩種類型:顯性和隱性的求異型市場定位戰略,前者是指商業銀行在金融產品提供、金融服務方式、目標客戶選擇和主要競爭地確定上都顯示出與眾不同的特性。後者是指商業銀行將自己的專有技術資源注入與競爭對手相同或相似的產品客戶競爭地域,從而形成相異的競爭框架體系。

我國中小商業銀行宜選擇求異型為主,跟隨型為輔的定位戰略,這種市場定位戰略應具備以下幾個特點:1、支撐求異型市場定位戰略的核心業務必須多元化。由於銀行競爭日益激烈, 商業銀行以單一核心業務為支撐的求異型市場定位戰略而謀取競爭優勢的有效性正在日益減弱。從我國銀行業發展趨勢看,市場競爭的日趨激烈, 以及伴隨資本市場發展而出現了金融「脫媒」程度的逐步加深, 將促使中小商業銀行都須具有較多的核心業務優勢才能爭取競爭的主動性。面對金融體制改革的進一步深化和金融市場化程度的逐步加深, 商業銀行更加不能輕易坐失由於政策變化和技術進步所帶來的任何市場定位機會和新核心業務培植的可能。根據C—A—P模型, 商業銀行在深入調查研究的基礎上,不斷進行市場細分,尋求「人無我有、人有我新、人新我特」的市場定位戰略。2、更多地採用跟隨求異型市場定位形式。 也就是將其獨特的專門服務技術優勢融入與競爭對手相似的競爭業務中去形成與眾不同的別具一格的市場定位戰略。

中小商業銀行市場定位戰略的具體舉措

中小商業銀行市場定位戰略的准確與否,直接影響到其生存與發展。 中小商業銀行市場定位的依據應遵循四個基本原則。一是市場化原則,通過准確分析市場,適應市場需求,確定適合自己的定位方向。二是安全效益原則。市場定位準確與否,評價標准就是能否符合安全,效益的要求。三是實事求是原則。 也就是要根據當地的經濟金融環境,因地制宜,因企制宜,合理確定市場細分。四是適時調整原則。 條件變化了,市場定位也要隨之改變。

(1)實施革新領先戰略

應發揮中小商業銀行在體制和機制上的優勢,以產權界定清晰的股份制為基礎, 根據社會主義市場經濟發展規律、市場規律和機制, 不斷健全和完善現代商業銀行制度,以現行的一級法人制為目標管理模式,可考慮從建立現代金融企業制度角度來改革目前的城市商業銀行的股權結構, 使其由「地方國有控股公司」轉變為建立起現代企業制度的民營商業銀行。建立健全各項科學管理機制,如風險機制、 激勵機制、用人機制、分配機制、業務管理與考核機制, 運用不同的企業治理機構與方式使這些機制具體化、制度化,真正得到貫徹執行。

(2)倡導服務質量領先戰略

目前,我國工商企業特別是外貿進出口企業、生產企業、 「三資」企業及私營企業和企業集團是銀行中間業務批量經營的主要需求者。中小商業銀行應積極開拓中間業務,並提高服務質量。一是應大力發展表外業務。 中小商業銀行應發揮自身優勢,努力開展本外幣結算和各種代收代付、代客理財、代客外匯買賣等新業務,在不斷開發新品種的同時,改善業務和收益結構,擴大市場份額。二是?/td>

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E. 商業地產策劃是干什麼的

商業地產策劃的核心內容包括商業用地的價值判別與發展定位、商業專地產融資策劃、商業地產價值屬鏈構造和策劃、商業地產建築策劃等。
商業地產是包括城市綜合體、購物中心、大賣場、商業街、shoppingmall、主題商場、專業市場、批發市場、折扣店、工廠直銷店、娛樂類商業地產、酒店、度假村、養老院、寫字樓及住宅和寫字樓的底層商鋪等以商業化經營為目的與住宅房地產有很大區別的房地產產品。 商業地產是一個具有地產、商業與投資三重特性的綜合性行業，它兼有地產，商業，投資三方面的特性，既區別於單純的投資和商業，又有別於傳統意義上的房地產行業。

F. 房地產開發商業業態的分布有哪些種及各種業態的市場定位如果自持和出售有何區別！

業態是一種商業模式，是向顧問提供產品和服務的具體功能和形態。每個做商業地產的人對業態的理解都不同，分類也不同，目前國際上主要依據零售店的選址、規模、目標顧客、商品結構、店堂設施、經營方式、營業時間、服務功能、價格策略等確定，但個人認為作為商業地產業態，只對於各種商業地產開發模式的一種區分。下面列舉的只是商業地產開發的幾種模式，購物中心、寫字樓、百貨、超市、專業市場、倉儲式會員店、城市綜合體、酒店、餐飲、休閑娛樂、旅遊、商業街、農貿市場、批發市場、奧特萊斯。
每種業態都有各自特點，可以隨意組合，也可單獨開發，例如購物中心就包含了超市、百貨、休閑娛樂、餐飲等業態，城市綜合體覆蓋面更廣，包含了購物中心、寫字樓、酒店、餐飲等業態。所以說市場定場定位跟你的項目的選址、開發規模、規劃設計、商圈輻射區域、城市發展、競爭對手、人均收入、交通位置等因素而定的，應先做市場定位，才能確定項目的業態定位。
自持和出售是開發商根據自身的回款需求即資金流而制定的戰略需求，不管是自持或出售，前提是必須統一管理、統一招商、統一運營。所以出售的項目開發商都要求售後返租。如果做好售後返租，個人認為自持和出售對今後的招商和運營不會產生太大的影響。
你問的問題有點太大了，這也不是一兩句就能說清楚的，建議你多看看商業地產策劃的案例，裡面有市場定位報告和招商定位報告，看幾個就知道了！

G. 什麼是商業定位

一、概念 所謂商業形象的定位是指商業企業自身與同類商業企業（競爭對手）在商業市場上所處的位置，以及該商業企業在整個商業市場上的位置。其定位也是對商業企業競爭能力和文化內涵的反映。一個具有強大生命力的商業企業，其商業形象應具有以下特點：具有現行的優越條件，如有較好的銷售環境、銷售設施；具有完整的商品宣傳形式，商業形象在社會上素有聲譽，並擁有較充分的顧客；具有較大的市場經營潛力，特別在經營者決策能力和戰略觀點方面尤為突出
經營者應重視商業企業的營銷策劃和科學方法的掌握，重視企業市場網路的建設。網路是什麼呢？它好比企業的「神經」，是連接企業感知，影響外部市場的重要通道。在向市場推進的過程中通暢的市場網路是一個重要的因素。
以上海商業企業為例，20年來上海商業企業的市場網路在布局上走了不少彎路，表象各不相同，但其本質都是粗放型的銷售，通過擴大資源（包括資本和人力）投入，擴大銷售地區來帶動銷售增長。但由於銷售地區不穩定因素的影響，這種原始網路對商業企業的市場定位和消費者的取向缺乏深入研究，難以適合現代商戰，不久便窘相必露。
只有精益的現代化市場網路，才有可能加強、充實商業企業的市場「內涵」，擴大商業企業營銷「外延」，成為商業企業向國內外市場深度和廣度進軍的「推進器」。提高商業形象，展示商業形象的魅力。
影響因素
二、影響商業形象定位的因素
1、地理因素
地理位置為其今後的發展影響是很大的。
2、交通因素
周邊的交通狀況，將是未來發展的一大隱患，在規劃時需要給予足夠的重視並拿出解決方案
3、商業網點密度因素
商店過密，必然帶來平均銷售額的下降。雖然鄭州商業看似很擠，但並不會影響大上海城步行街，可以斷言，大上海城步行街的建立必然會對鄭州市的商業結構帶來革命性的洗禮，其他的零售業一定會圍繞大上海城步行街重新自己的商業定位
4、消費因素
消費因素受社會購買力水平、人文基礎條件的限制。不同階層、不同地區的消費能力不同，應正確判斷各種影響購買力因素的變化趨勢及其對商業企業的影響
5、人文條件因素
人文條件對商業企業形象的定位起導向作用

H. 城市商業銀行的市場定位

本人已經更新好了：

企業投資經營定位研究
從國內企業、企業集團的發展歷程來看，其發展可以定位於內涵發展，也可以定位於外延發展；可以是堅持主業經營，也可以多元發展；可以立足於國內市場，也可以放眼於國際市場。在這一問題上，我國企業界及理論界爭論的焦點在於企業的主業經營與多元化經營問題。就我們可以借鑒的國外企業、企業集團的發展經驗來看，主業經營有其優勢，但劣勢也是明顯的；另一方面多元化經營也並非是包治百病的靈葯，盲目的或為追求短期效益而進行的多元化已使許多聲名顯赫的企業陷入困境，如韓國的起亞，我國的巨人等，足以引起為戒。因此究竟哪一種定位適合於我國企業集團的發展我們不可一概而論，而應該在充分了解兩種經營方式的特點及所應具備的條件基礎上，從企業本身的實力、能力，所處的行業，所佔的市場份額，所面對的環境等方面入手進行詳細的分析，預測其未來發展趨勢，找出最適合其發展的方向，恰當地為其定位。除了發展方向外，投資經營定位還有另外一個方面須認真考慮即投資經營規模，確定恰當的投資規模將對企業規模效益的形成及抵禦風險能力的形成均有重要意義。

一、主業經營與多元化經營方式比較

（一）主業經營分析

1、 主業經營主要適用情況分析

我國目前大多數企業缺乏競爭力，主要表現在：

（1）規模偏小，資本不雄厚。這一點直接限制了規模經濟的形成，限制了企業的市場競爭力。

（2）某些行業的核心技術水平、創新水平、國產化程度有待提高。目前我國有些行業的某些產品雖然在數量上占據了一定優勢，但核心技術仍來自於國外，自身沒有升級換代的能力，這意味要受制於人，且在市場形式突變時沒有轉圜餘地。

（3）人力資源、管理水平等低。企業科技、產品創新以人為本，企業宏觀管理、生產控制、銷售能力等也以人為本，歸根結底，人力資源是企業的生命力之源。我國多數企業的情況是缺乏各層次優秀的管理人才、技術人才，導致先進的管理技術與管理方法不能順利採用，管理效率低下，無法迎接新世紀更加深入的市場化及世界經濟一體化的嚴峻挑戰，企業生存受到威脅。以上種種情況決定主業經營為其首選方式。

2、主業經營優勢、劣勢分析

優勢：主業經營最主要的優勢在於能集中企業的人、財、物力培養企業的核心競爭能力，提高企業的成長能力、競爭水平。在我國目前情況下，主業經營相對於多元化經營較強的抗風險能力具體表現在：

（1）能集中企業有限的財力致力於企業規模經濟的培養，使企業在理想的規模下享有規模的優勢，可以由此降低產品成本，提高產品的市場競爭力。

（2）企業能夠有時間與機會進行人力資源的調整，提高整體人力資源水平，為提高管理、創新水平打下良好的基礎。

（3）企業能有時間與機會培養科技優勢、管理能力、建立完善的信息系統，引進先進的管理技術、管理方法、全面提高決策水平、創新能力、產品成本控制能力、製造能力、營銷技能、售後服務水平、市場反應能力等。

（4）企業能有時間與機會將已具備的各種知識與技能結合在一起，形成企業的核心競爭能力，成為企業生命力、獲利能力之源。

劣勢：（1）主業或一業經營對於實力強大，有閑置資源的企業、集團來說不利之處在於相當於人為地為其劃定了發展的上限，因為其面對的市場畢竟是有限的，所以適當時候必須轉移方向。

（2）主業經營必須注意其產業問題。置身於競爭激烈，如想獲得一點市場份額的增加必須付出巨大代價的產業中，企業、企業集團的再投入需慎重進行，避免降低獲利能力或陷入過度競爭；如處於風險較大，生產能力嚴重過剩或日趨沒落的夕陽產業中，如不思退路，則前途堪憂。

（二）多元化經營的定位分析

1、理性的多元化經營動機

理性的多元化動機大多來自以下一些情況：

（1）企業或企業集團發展壯大到一定程度，主營業務經濟，根基穩固，佔有一定優勢，其內部閑置的財力或其他競爭能力使其產生涉足其他領域，以獲取大成長機會、更大獲利能力的要求；

（2）企業面臨的是銷售額增長緩慢或競爭激烈等局面，每獲得一點市場份額的增加須付出巨大投入；

（3）企業處於市場風險非常大的行業，企業的命運極易受市場環境變化的沖擊，為了迴避風險，企業需轉移一部分力量，涉足其他行業；

（4）企業置身於夕陽產業中，為使企業壽命與產品生命周期相分離，企業產生產業轉移的需要；

（5）因科技進步、社會變遷產生新市場，企業有能力涉足。當企業面臨以上諸情況時，多元化將是合理的考慮。

2、多化經營主要優勢

（1）獲利：當企業主業穩固，可以經受住市場沖擊，有豐富的管理知識，管理經驗能夠從容應對新領域的挑戰時，企業進行的多元化經營可以將企業閑置的或潛在優勢、資源利用起來，挖掘出來，提高資產使用效率，為企業創造更多利潤。

（2）避險：與證券投資相似，理論上多元化經營可以避險，可以通過多元化分散企業的力量，避免把雞蛋都放在一個籃子中；可以通過轉移夕陽產業的力量將企業生命周期與產品壽命周期分離開來以避險。

3、多元化經營的主要誤區及實施過程中應注意的問題

多元化經營的目的主要有兩個：一是獲利，二是避險。就獲利來說，企業如只追求眼前利益，被眼前利益所迷惑而進行非審慎的多元化，企業將喪失長遠發展的機會或為長遠發展留下禍根，如許多企業在房地產業被套牢。就避險來說，並非實施多元化就可以避險，貿然涉足的新領域往往並不成功，形成一業虧損幾業背的局面，反而增大了企業風險。因此在目前情況下實施多元化戰略應考慮以下問題：

（1）應選擇相關多元化如市場相關、技術相關等，既可以降低風險，又可以獲協同效應，提高效益；

（2）產業轉移時應量避免陷入過度競爭，應盡量迴避那些競爭異常激烈的市場，迴避生產能力已嚴重過剩的產業，應著眼於高附加值，高技術含量的產業；

（3）多元化經營定位不能迴避企業核心競爭能力的培養，經營領域應有所偏重；

（4）應實行有限的多元化，避免有限的資金過於分散，避免控制不力。

二、投資經營方式選擇影響因素分析

（一）投資經營目標確定

企業的投資經營活動將對企業未來生存發展產生極其重大的影響，因此投資活動必須慎重進行。首先要明確的就是投資經營的目標。企業的投資目標應從企業長期發展戰略引申出來，符合企業的長遠發展要求，這里的長期發展戰略應是在全面分析市場未來發展趨勢基礎上尋找未來最適合自己發展的商機。企業應以提高經濟效益，提高市場競爭力為其核心目標。在具體實施過程中這一目標會演化成一些具體的形式如成長性目標、市場佔有率目標、協同效應目標等。在實施過程中，企業理性的投資經營目標應不脫離自身的能力、實力，並能與內外環境相適應，這樣可以用它來指導選擇投資方向，進行投資定位，確定合理的人、財、物的流向。這里切忌單純追求短期效益而誤入歧途，只有當短期效益能與企業的長遠發展規劃相協調時才是可和的。

（二）投資經營動力來源分析

企業投資是企業非常重要的經濟行為，不能盲目進行，須在企業生產對外投資的需要時進行。企業投資需要一般來自於以下方面：資本壓力、成本壓力、產業轉移壓力、產業結構、產品結構有待升級壓力、市場壓力等。具體表現為：

（1）我們國家正推行的企業改革措施使一些企業在改制過程中除內部積累的資金外，通過發行股票取得了大量的資本公積，資金大量閑置；

（2）目前我國的企業與國外同類企業相比，規模很小，達不到取得規模經濟的水平，產品成本、流轉成本居高不下，產品市場競爭力遠遠得不到提高；

（3）如企業處於一個競爭異常激烈的行業中，企業每獲得一點市場份額的增加都必須付出非常大的代價，在這個行業中謀求進一步發展的難度很大；

（4）企業處於日趨沒落的夕陽產業，企業產品被市場淘汰是不可避免的，非企業力量所能扭轉，企業轉移經營方向不失為一個明智選擇；

（5）高技術、高附加值產業、產品資金不足，其他產業投資、生產能力嚴重過剩；

I. 商業街如何做定位

現行的「點式」開發商鋪的市場行為，盡管在目前仍擁有較好的市場前景，但是這種做法極易形成項目後期銷售管理等諸多方面的困難。不容易將商鋪做好，好鋪做旺，對於開發商、投資者而言都存在著潛在的危機。從長遠看，把商鋪開發從獨立商鋪上升到整體經營，是市場發展的必然趨勢。其不僅規避了發展商、投資者潛在的經營風險，也為發展商營造了一個非常可觀的利潤空間。 但於發展商而言，商業地產與普通地產的開發是不能同日而語的。一個商業地產項目從立項建設到開始經營，涉及到建築規劃、市場定位、主題定位、裝飾裝潢、商品布局、商鋪間隔、宣傳推廣、招商銷售以至商場的經營管理等諸多方面的內容，其操作難度明顯高於普通住宅地產。然而，就一個成功的商業地產項目來說，准確合理的市場定位又是諸多因素中的重中之重。市場定位是項目前期工作的重點，准確的定位可以賦予項目獨特鮮明的個性。如北京王府井、國貿為國際商品特區，定位於高檔購物消費中心；廣州天河廣場定位為大型一站式購物中心，集購物、休閑、娛樂、旅遊等於一體，吸引的則是大眾消費者。項目的定位傳達的是項目的精髓，項目的中旨，定位不準甚或不當，項目就很難適應市場，甚至難以生存。 目標顧客群：四大細分誤區 一、過窄定位? 商業街的定位過窄，無異於是自取其辱。如深圳老東門步行商業街改造後，客流量急轉直下，由原來的40萬人/天，急劇減少到10萬人/天，原因是老東門改造後，改變了以前個體戶原地擺攤的格局，同時商店的租金隨著建設投入的增加而水漲船高，商家銷售的產品也比原來提高了一個檔次，這樣在原有商圈的銷售結構和消費水 ............