1. 寶潔公司案例分析
寶潔公司品牌失敗案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遙
三載的努力，一朝化成泡影，而同樣的故事又上演了。一如幾年前的潤妍，寶潔公司三年花費10億力推的沐浴產品激爽(Zest)，以停產退市告別中國市場。
恐怕沒有人能想到會是這樣的結局。2002年6月，當寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的路演吸引了無數媒體和大眾的目光。甚至引起了營銷界關於「事件營銷」的討論。
但寶潔公司如今卻無奈地宣布：「出於長遠發展的戰略考慮，寶潔公司已經決定從2005年7月起，停止激爽的生產。」
至於失敗的原因，寶潔公司「激爽」品牌的中國對外事務部公關經理王虹這樣解釋：從市場份額上看，「激爽」沐浴露遠遠不如「舒膚佳」和「玉蘭油」，集中精力做大後兩個品牌是公司此次進行資源整合的初衷。
想當年，激爽曾以一個新品的姿態闖入全國沐浴品牌前十名，並拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產品老大六神叫板。
但消費者並不買賬。數字顯示：激爽品牌的市場佔有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比於三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產品。
專家分析
激爽的失敗，其中一個原因在於其廣告訴求的超前性。類似「新奇和刺激的體驗」的沐浴概念並不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數消費者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。
競爭必然導致優勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應該因為一兩個品牌失敗，就歸咎於寶潔品牌戰略的失敗。
除激爽外，寶潔旗下還有3個沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳和飄柔。其中前三者都是採取的品牌延伸策略，即在原來成功的大品牌基礎上進行品牌延伸。
拿海爾來說，集團將「海爾」這個品牌從電冰箱延伸至洗衣機、微波爐、熱水器、電腦、手機等眾多產品，利用了原來海爾的品牌優勢，這是一種品牌延伸。
品牌多元化則是細分市場的一種策略。它不一定是跨行業或產業的。像寶潔，它是在家化領域里，只是針對不同的細分市場，它不是使用同一個品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市場沒有成功，只能說這個激爽品牌的市場定位有問題，所以消費者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。
中國的企業，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來三大危害：
第一，品牌延伸會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務正業了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同時會連累你的新產品，人們會認為你不是干這行的料，因此，對於新產品，品牌延伸使人們產生不專業的形象，這對新產品沒有好處。
第三，品牌延伸意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰略和專有戰略，分散了公司有限的資源，結果是一樣也做不好。
所以，以海爾和娃哈哈的品牌延伸策略為例，這很可能給企業帶來負面影響，極有可能損害既有的品牌。這是許多中國企業應當警惕的、也是應當向寶潔公司學習的。
2. 在線等!~求分銷渠道的案例
卡特彼勒公司在中國市場分銷渠道分析
http://info.jctrans.com/wuliu/aljx/2005728113033.shtml
寶潔的案例
作為龐大的消費品生產商，寶潔公司與零售商和批發商卻從來沒有處好過關系。相反，許多年來寶潔公司素有運用高壓的手段來行使自己的市場權力的名聲，沒有足夠地去重視轉售商的想法。1992年初，寶潔公司與這些轉售商的關系明顯惡化。駐步購物連鎖店（Stop & Shop）在東北部有119家雜貨店，它的董事長氣憤地說：「我們認為寶潔公司像絕大多數獨裁者那樣完蛋。」在有幾百英里以外明尼蘇達州國際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經理也持這種看法：「我們應該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然後說『現在來看看是誰把你放上貨架，又是誰會把你給取下來。』」
引起這些強烈指責的原因是寶潔公司採取了新的「價值定價」政策。根據這個新計劃，公司開始取消大多過去曾提供給轉售商的較大促銷折扣。同時，公司還把這些產品的每日批發價目表價格削減10~25%。寶潔公司認為價格漲落和促銷運動已失去了控制。在前10年中，貿易折扣平均增長3倍多。製造商的營銷資金中有44%用於貿易促銷，而再早10年只有24%。
製造商變得依賴於價格導向型貿易促銷方法來使它們的品牌不同於競爭品牌以及刺激短期銷售量的增長。反過來，批發和零售連鎖店也紛紛因時而異，等待製造商的「好交易」。許多批發商和零售商實行「超商購買」，即在製造商價格促銷期間囤積居奇，進貨數量大大超過其銷售能力，然後在促銷結束之後立即以較高的價格賣給消費者。這種超前購買使製造商的生產成本居高不下，並且大大降低了促銷運動的效率。寶潔公司的工廠為了能和由此導致的巨大需求變動保持一致不得不隨時做出調整。同時，超級市場需要更多的購買者來找到最好的價格，還需要額外的倉庫來存儲「便宜」貨。寶潔公司聲稱只有30%的貿易促銷資金確實以低價的形式抵達消費者手中，而有35%流失於低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行業「促銷病」還傳染給了消費者。瘋狂漲落的零售價教會消費者購買減價品，而不是教會他們評價每種品牌的優點，因此腐蝕了消費者對品牌的忠誠。
通過價值定價，定潔公司試圖重新恢復價值以及品牌的完整性，並開始斷絕商業和消費者對折扣定價的依賴性。但是，這種戰略導致了寶潔公司銷售渠道內的劇烈沖突。折扣是許多零售商和批發商的「麵包和黃油」，它們採用以特殊低價從寶潔公司購來的產品做每周減價銷售，以便吸引關心價值的消費者走進商店或超市。另外，零售商和批發商還依賴折扣進行超前購買，從而贏取高額利潤。並且，盡管賣給轉售商的產品平均成本沒有變，但是轉售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促銷資金。因此，新的系統使寶潔公司對它的產品如何營銷具有更大的控制權，但減少了零售商和批發商定價的靈活性。
寶潔公司的這一戰略很危險。它使一些重要的銷售商店與公司處於對立面，並使競爭者有機會利用寶潔公司的促銷禁令大肆宣揚自己的特價。寶潔公司有它巨大的市場影響力為依靠，並且認為零售商承擔不起減少某些廣告做得很兇的有力品牌，如汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏、福爾傑咖啡、潘婷洗發水和象牙肥皂。但是，即使是寶潔公司的規模和力量也遭到了嚴峻的考驗。一些較大的連鎖店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）葯店，開始精選寶潔公司的產品，去除了一些不重要的品牌，如普萊爾（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批發商「注冊雜貨商聯合會」，在寶潔經營的300多種寶潔產品中取消了大約50種。其他無數的連鎖店正考慮把寶潔品牌從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時用更有利潤的私牌或競爭者品牌代替寶潔的位置。全國最大的比發商超值公司也經營零售店，它在一些寶潔產品上增設附加費，並且減少訂貨，來彌補它所說的利潤損失。
盡管引來如此劇烈的反應，寶潔公司還是堅持自己大膽的新定價方法。公司認為價值定價以其較低和更穩定的成本和價格將有利於各方，即生產商、轉售商和消費者。許多轉售商甚至還有競爭者在旁冷笑，認為寶潔公司將重新採用價格促銷手段。寶潔公司說，許多最大的零售商，尤其是那些已採用每日低價策略的大眾綜合產品經銷商如沃爾瑪公司，喜愛這一新系列，而且事實上還提倡這一方法。
寶潔公司在修正被扭曲的商業定價系統過程中的掙扎證明了銷售渠道中合作與沖突的巨大力量。很顯然，為了各方的利益，寶潔公司和它的轉售商應緊密地合作，營銷產品，賺取利潤。但是，渠道經常不通暢，沖突和權力之爭有時會激化。近幾年，由於越來越多的產品競爭有限的超市貨架，以及零售商憑借掃瞄器提供的市場信息獲得了更大的決定力量，平均渠道的權力已經轉移給了零售商（或許這樣說有些過分）。採取新定價政策的寶潔公司看起來是想奪回一部分失去的市場控制權。但是賭注是很大的；新計劃要麼是使寶潔公司徹底修理了批發商和零售商做生意的方法，要麼便會減少寶潔公司的市場份額，逼它撤退。在短期內，這一種突會使各方均有所失損。從長期來看，這一種沖突或許有利於該渠道，幫助它成長和完善。
3. 寶潔公司是採用什麼樣的分銷渠道
營銷渠道分兩大系統：
代理經銷：區域代理、地區經銷、分銷批發三種等級。（屬於傳統通路渠道）
特販直營：直營分公司。大型百貨賣場、連鎖超市與便利店、政府機關等需要統一議價采購的單位。
4. 寶潔公司的營銷渠道
現代零售渠道，傳統渠道（分銷商渠道）