① 安踏專賣店的運營模式
安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。 20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。 丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。 物超所值 在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。 開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。 安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」 除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。 親和營銷 總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。 品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。 贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。 這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。 高端沖動 在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。 中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。 「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。
② 中間商有哪些營銷決策
中間商作為供生產企業選擇的銷售渠道，絕不是被動的，他們也有自己的營銷決策和策略問題。況且有些中間商的實力強大，甚至可以控制與其做生意的生產商。因此，作為工商企業的管理者，必須對中間商的類型及其營銷決策與策略作進一步分析研究。
1．批發商的類型
批發是指供轉賣、進一步生產加工或其他商業用途而銷售商品的各種交易活動。廣義的批發包含一切將貨物或服務銷售給除最終消費者以外的任何購買者的行為。在這里，我們僅將批發限制在主要從事批發業務的公司身上，把那些專門在工商企業及其他組織市場之間進行大批量商品購銷活動的公司稱為批發商。
批發商處於流通過程的中間階段，他們從生產企業大量購進商品（也向其他批發商進貨），再把商品銷售給零售商、生產者或其他批發商。其主要功能是集中（收購和倉儲）、平衡（編配和分裝）、擴散（銷售和運輸）、服務（融資服務、信息服務、管理服務、咨詢服務、促銷服務）和承擔風險。
批發商的類型很多，其程度與該國（地區）市場經濟發展的水平密切相關。批發商的類型從不同的角度可以分為多種，國際上通行的劃分依據是按照是否擁有商品的所有權。按照是否擁有商品的所有權，可以把批發商分為獨立批發商和代理批發商。
1）獨立批發商
獨立批發商又叫「商人批發商」或「商業批發商」，是指那些先買下所經銷商品的所有權，然後再出售的批發商。獨立批發商是批發商中最主要的類型。按其在營銷中提供服務的項目，分為全套服務批發商和有限服務批發商。
（1）全套服務批發商。指提供幾乎全部批發服務功能的批發商。他們有固定的機構、設施和人員，手中有存貨，能提供信貸、送貨、協助管理等服務。按照其服務范圍的不同，又分三種類型：
①綜合批發商。這種批發商經銷的產品范圍廣泛，涉及不同行業，品種規格繁多，主要面向零售商銷售。經營的產品通常包括日用百貨、五金家電、文化用品、醫療保健用品等。
②專業批發商。這種批發商只經銷某一行業的產品。如五金批發商、雜貨批發商、葯材批發商等。
③專用品批發商。這種批發商只經銷某條產品線上的部分產品。如食品業中的冷凍食品批發商、服裝業中的紐扣批發商等。
（2）有限服務批發商。指那些僅提供少量批發服務功能的批發商。這類批發商的規模一般較小，主要為購買批量較小的零售商服務。具體形式主要有以下幾種：
①現購自運批發商。這種批發商經銷周轉快的少量產品品種，主要為小型零售店服務。購貨者必須用現金購買，並自帶運輸工具把貨運走。
②貨運批發商。主要提供銷售和送貨功能的批發商。他們經銷的主要是易腐商品，如牛奶、麵包、點心等。他們每天用汽車將貨送至雜貨店、超級市場、餐館等，通常為現金交易。
③郵購批發商。這種批發商把產品目錄寄給零售店及企業、機關等客戶，收到訂單後再郵寄產品或送貨。他們的主要顧客是位於偏離城市中心區的商店。經銷的產品有化妝品、專用食品等。
2）代理批發商
代理批發商是指受生產者委託，從事商品的營銷業務，但不取得商品所有權的批發商。其主要職能是為買賣雙方提供交易服務，收取一定比例的傭金為報酬。代理批發商的主要類型有：
（1）代理商。代理商可以是批發商，也可以是零售商，作為批發商的代理商主要有以下類型：
①生產商代理。這種代理商代表兩個或更多的生產商銷售互補的產品。他們分別與每個生產商簽訂代理協議，內容包括有關定價政策、銷售區域、訂單處理程序、送貨服務、傭金比例及各項保證等。這是那些想擴大外銷但人員不足的小公司或想利用代理商開拓新市場的大公司採用的批發形式。
②銷售代理。這種代理商受生產者的委託，銷售其生產的全部產品。他們扮演著生產者銷售部門的角色，因而對銷售價格和交易條件等，都產生著很大影響。銷售代理一般都不受地區限制。這是那些無力從事產品銷售的生產商採用的批發形式。
（2）經紀人。主要作用是為買賣雙方牽線搭橋，並協助達成交易。他們向委託人收取一定傭金，但不擁有存貨，也不參與融資和承擔風險。經紀人較多活躍在不動產和證券市場。
2．批發商的營銷決策
批發商的營銷決策主要體現在六個方面，即：目標市場決策、經營范圍決策、商品購進決策、銷售價格決策、促銷組合決策和銷售地點決策。
（1）目標市場決策
同製造商一樣，一個批發商不可能做到為所有的人服務，因此，在營銷活動中首先必須確定自己的目標市場。由於批發商的服務對象是零售商、生產企業和其他批發商，在選擇目標市場時必須考慮這些購買者的需求特點；同時，由於批發商的服務對象都屬於中間消費，因而選擇目標市場時還要考慮最終消費者的要求。這樣。批發商在進行目標市場決策時就要採用多種標准，如以購買者的規模為標准，可以是為大型購買者服務，也可以是為中小型購買者服務；按購買者的地理分布，可以只為本地企業服務，也可以同時為本地與外地企業服務；按購買者的需求狀況，可以為綜合性的購買者服務，也可以為專業性購買者服務；等等。
批發商進行目標市場決策，除了確定服務的顧客群外，還要在顧客群內找出有利可圖的顧客，通過與這類顧客建立良好的關系，以保證企業的營銷效益。同時，還可與自己服務的中小型零售商聯合成立自願連鎖店，以擴大產品銷售。
（2）經營范圍決策
經營范圍決策是指決定經營的產品品種、規格數量及提供的服務。從零售商的要求來說，總是希望批發商能供應自己所需要的全部花色品種以便在一個批發站能一次購足全部進貨，從而降低采購費用。但從批發商的角度來講，這是很困難的。一方面資金難以充分滿足，倉儲設備、貨源等方面也會存在一定的困難；另一方面，即使真正做到庫存充足。保證迅速交貨，企業也會因存貨太多而使利潤受損。因此，批發商在決策中必須認真研究經營多少條產品線為宜。為了既保證利潤收人又能滿足購買者的需要，批發商在決策中通常採用「ABC管理法」，即把所經營的產品分為A、B、c三類，A代表利潤最高的品種，B代表利潤中等的品種，C代表利潤最低的品種，通過控制不同品種的庫存水平來保證企業贏利。
批發商在經營范圍決策中，還要考慮服務項目的多少。服務對於同顧客建立良好的關系是至關重要的，因此，必須決定哪些服務項目應該發展、哪些服務項目應該放棄或收費。在這里，決策的前提是發現顧客所重視的特殊服務組合。
（3）商品購進決策
批發商的商品購進決策主要包括購進商品、進貨渠道及存貨量三個方面內容。
購進商品決策的核心是所購的商品要適銷對路。適銷對路的商品通常是指那些質量高的產品、名牌產品和花色品種適合銷售地要求的產品。同時，購進商品時要考慮產品所處的生命周期階段，如果產品到了衰退期，即使是優質產品，也不能大量購進，以免造成積壓。
不同的進貨渠道直接影響著產品的價格。批發商的進貨渠道有兩條，一條是從生產企業進貨，另一條是從其他批發商進貨。前者的進貨價格低於後者。因此。應盡量選擇從生產企業直接進貨。
批發商為了保證零售商需要商品時能滿足供應，必須有一定量的儲存，但這種儲存不是無限制的，過多的儲存要佔用大量資金，這對企業是不利的。為此，必須確定合理的存貨量，以便做到既能滿足供應，又不會造成積壓。
（4）銷售價格決策
批發商在價格決策上的傳統做法是在商品的購進成本上加一定比例的毛利潤，即成為自己的銷售價格——批發價格。由於批發商還要把產品銷售給零售商，零售商再加價後賣給消費者，因此，批發商加的毛利不能太高。這樣。扣除各項費用後，批發商的平均利潤率通常較低，只能靠擴大銷量來維持。近年來，批發商正在尋找新的途徑來提高自己的收益：一是通過削減某些產品線的利潤來爭取新的重要客戶，使他們能增加購買量；二是說服供應商給予特別的減價優惠，以便為供應商爭取擴大銷售量的機會。
（5）促銷組合決策
長期以來。大多數批發商都不重視促銷工作，他們認為，作促銷宣傳是製造商和零售商的事，因為他們要把自己的產品銷往幹家萬戶；自己的銷售對象數量少。因而不需要作什麼宣傳，只要由推銷人員同一個個顧客交談即可。這種思維方式，使有些批發商在激烈的市場競爭中陷入困境。因此，批發商必須轉變觀念，提高對促銷的認識，搞好促銷組合決策。
批發商的促銷組合決策主要圍繞三個方面展開：
①進行整體策劃，使各種促銷方式和活動有機地結合在一起。要根據自己目標顧客的特點設計整體促銷策略和促銷計劃。
②在促銷技術上要以樹立良好的企業形象為中心。因為批發商經營的產品種類太多。無法仿效製造商的宣傳方法，只能把重點放在宣傳企業上，而不是放在宣傳產品上。
③促銷方式要長短結合，配合使用。如廣告和人員推銷可長期使用，公關和營業推廣可短期使用，其中的關鍵是要作好宣傳內容的協調。
（6）銷售地點決策
批發商的地點決策主要從對自己有利和對購買者有利兩個方面考慮。從自身來說，批發商的毛利較低並且固定，為此，要想增加贏利，必須降低費用，從而決定了其銷售地點一般設在租金、稅收等費用支出較低的地區，且倉儲條件、辦公設施等投資較少。但從購買者的角度考慮，他們要求購買方便、訂單處理快、交貨迅速、運輸方便等。批發商必須搞好二者的協調。由於交通運輸條件的發展，地理位置已不是影響零售商購買的主要因素，批發商應主要在銷貨和辦公條件上下工夫。因此，倉庫運輸的自動化、辦公條件的自動化將是決策者考慮的重點。
3．零售商的類型
零售是指直接向最終消費者銷售商品和服務的活動。一切向最終消費者直接銷售商品和服務，以用作個人及非商業性用途的行為均屬零售的范疇。不論從事這些活動的是哪些機構，也不論採用何種方式或在何種地方把商品和服務售出。那些銷售業務主要來自零售的商業機構叫零售商。
零售商處在商品流通的最終階段，他們從生產企業或批發商處購進商品。然後把商品銷售給最終消費者。其主要功能是收購、儲存、拆零、分裝、銷售、傳遞信息、提供銷售服務等，在時間、地點、方式等方面方便購買，促進銷售。
零售商的類型隨著新的組織形式出現而不斷增加。按營銷方式可分為店鋪銷售零售商和無店鋪銷售零售商。
（1）店鋪銷售零售商
店鋪銷售零售商是指那些有固定的供顧客選擇商品的營業場所的零售商。目前，我國國內的多數商品是通過店鋪零售商銷售的。店鋪零售商有多種類型，按照服務的水平，可分為完全服務零售商、有限服務零售商、自選零售商和自我服務零售商。按經營特點劃分，主要有以下八種：
①百貨商店。以經營日用百貨、服裝鞋帽、食品飲料、文化用品、家庭用品等為主要品種的綜合性商店。其特點是經營范圍廣，服務項目多，顧客去一家商店可買足所需的大部分商品，並可得到良好服務，因而成為我國許多地方採用的主要銷售方式之一。
②專業商店。以銷售某一產品大類或滿足某一特定顧客群需求的專業化商店，如鍾錶店、婦女用品商店等。該商店的特點是經營的產品范圍較為狹窄，但經營范圍內產品的花色品種較為齊全。服務的項目較多，售前售中、售後均有良好服務。
③方便商店。設在居民區附近的小型商店。這類商店的特點是營業時間長，經營的品種主要是周轉率高的方便商品。由於這類商店的設施少，所經營的商品不需要特殊的包裝，且只提供有限服務，因而價格比百貨商店略低或相近。
④超級市場。經營規模相當大、成本低、毛利低、銷售量大的自選式零售機構。該零售機構的特點是營業面積大，經營品種多，產品價格低，營業時間長。配套設施全，顧客可自行挑選滿意的商品。該零售方式深受大批低收入者歡迎。
⑤倉儲商店。一種沒有虛飾、給顧客折扣優待、服務項目少的商店類型。其特點是營業面積大，設施少；地點設在城鄉接合部，產品由購買者自行挑選，商品售價低於其他零售店。這種商店對於那些買入量大的購買者有較強的吸引力。
⑥折扣商店。一種以較低的價格銷售標准商品的商店類型。其特點是遠離市中心，房租較低；營業設施少，設備費用低；突出銷售全國性品牌。質量有保證：銷售中顧客實行自我服務，銷售價格低於傳統的商店。這種商店能吸引大批距離較遠的顧客前往購買。
⑦連鎖店。由眾多同行業的零售店按照統一的原則形成一體，在同一。商業形象下從事經營的商店類型。這是一種多家商店聯合在一起的零售組織形式，其特點是分布面廣、規模大，至少要有10家店鋪，商品銷售價格低，所有的商店實行統一、規范的管理，統一采購，統一配貨，統一價格。統一服務標准，統一銷售政策；商店設在居民集中的地方，方便消費者購買。
根據商店的產權關系，連鎖店又分三種具體形式：
一為正規連鎖店。又叫「直營連鎖店」，是指在同一個資本下建立多個店鋪形成的連鎖。總部對各連鎖店擁有全部的所有權和經營權，實行高度統一的管理，在價格上低於具有同等服務水平的其他商店。這是因為他們大規模經營，進貨和運輸成本均低；人員素質高，銷售效率高；流通環節少，節約了流通費用；統一促銷，各店分攤的促銷費低。
二為特許連鎖店。又叫「契約連鎖店」、「加盟連鎖店」。指特許權人以合同的方式。與加盟者聯合形成的零售組織。特許連鎖店形成的基礎是特許權人擁有獨特的產品、服務或者做生意的獨特方式、商標、專利、專有技術等。其特點是所有權分散，經營權集中，並具有正規連鎖的優勢，深受加盟者和消費者歡迎。
三是自願連鎖店。指由批發商牽頭，各商店在自願的基礎上組合而成的獨立零售商店集團。其特點是統一采購，分散銷售，因而降低了銷售價格。
⑧消費合作社。一種由消費者自己擁有的零售商店。這類零售店設在社區的居民區內，主要為本區居民服務。該類商店的特點是銷售價格低。
（2）無店鋪銷售零售商
無店鋪銷售零售商是指那些沒有固定的供顧客選擇商品的營業場所的零售商。無店鋪銷售的零售商有直接銷售、直復營銷和自動售貨三種類型。
①直接銷售。作為零售商的直接銷售有兩種類型，一種是製造商在各地設置銷售分公司或專賣店，另一種是傳銷。外國的傳銷是多層傳銷，即用層層發展消費者作為傳銷人員來擴大商品銷售的零售方式。其過程是：傳銷公司發展購買者作為傳銷員，由他們通過口頭相傳的方式傳播產品信息。發展新的購買者為傳銷員，從而達到擴大銷售的目的。
傳銷人員的報酬來自銷售商品的一定比例的折扣，並從其發展的其他傳銷人的業績中也取得一定比例的獎勵。我國在20世紀90年代初引入傳銷，1997年國家工商行政管理局頒發了《傳銷管理辦法》，只允許採用一層傳銷，傳銷的商品主要是保健品、化妝品及部分日用品等。但由於傳銷方式不適合中國國情，實行中出現了許多問題，因而於1998年5月10日被取締。
②直復營銷。直復營銷是指企業運用一種或多種廣告媒體向顧客介紹產品，以求顧客產生積極反應，從而達到交易目的的營銷方式。
具體做法是：零售商選擇可獲最大訂貨量的媒體作廣告介紹商品，顧客可用信函、電報、電傳或電話訂貨，經營者組織送貨或郵寄交貨。
直復營銷的具體形式有：a．郵寄目錄。零售商向選好的顧客郵寄商品目錄或備索，顧客用信函或電話訂貨，零售商把貨物送去或寄去。b．直接郵購。零售商確定各種潛在顧客的名單後，將廣告寄給他們，顧客根據需要訂貨。c．電話營銷。利用電話推銷商品並接受訂單。d．電視營銷。通過電視廣告節目或圖文電視向顧客介紹產品，顧客通過電話訂購商品。e．網路營銷。利用計算機聯網系統，給廣大顧客傳遞信息，顧客可在自己的網路終端訂貨，零售商根據用戶的要求送貨。
③自動售貨。即使用貨幣控制的機器自動銷售商品。自動售貨的優點是營業時間長，24小時售貨，從而方便了購買；自動服務，不需要售貨人員。缺點是售貨機的價格昂貴，因而用其銷售的商品價格較高。
4．零售商的營銷決策
零售商直接同消費者打交道，需要做更多的營銷服務工作，因而其營銷決策比批發商復雜。主要包括以下八個方面：
（1）目標市場決策
目標市場決策是零售商最重要的決策，它是零售商進行其他決策的基礎。只有當目標市場確定並勾勒出輪廓時，零售商才能進行經營范圍、經營特色、價格、店址、購進、銷售、促銷等決策。
零售商的目標市場決策是從准備建店階段開始的。當其作出投資決策時就要決定自己是面向高收入者、中收入者還是低收入者，是提供高檔商品、中檔商品還是低檔商品。許多零售商沒有明確的目標市場，他們認為自己的市場很大，向所有進店的顧客服務，結果無一類顧客能得到真正的滿足。因此，不論自己屬於哪種類型的零售店，都必須有明確的服務對象。
確定目標市場後，還要根據顧客要求和競爭狀況進行市場定位。由於選擇目標市場重點考慮的是購買者的需求差異，進行市場定位則要重點考慮競爭者的狀況。要根據目標市場的規模和競爭對手的狀況決定自己的恰當位置。
（2）經營范圍決策
為了滿足目標顧客的要求，零售商還要進行經營范圍決策。零售商的經營范圍決策就是要決定自己經營產品線的寬度、深度和關聯度。
零售商的經營范圍必須符合目標顧客的購買期望，如果是為了滿足某一專業方面的顧客需要，其經營的產品線應該深而窄；如果滿足大眾消費者的需要，其經營的產品線應寬、淺且關聯性小甚至無關聯。
在經營范圍決策中，除了品種決策外，還要考慮質量、式樣、包裝、商標、服務等因素。通過對上述因素的合理搭配，來滿足顧客的購買需求。
（3）經營特色決策
經營特色是一切企業在激烈的市場競爭中求得發展的利器。零售商的經營特色決策主要通過產品與服務差異、商店氣氛和企業形象表現出來。
產品與服務差異是體現零售商經營特色的首要因素。零售商決策中可採用的產品與服務差異策略有：
①以競爭對手所沒有的獨特的全國性或世界性品牌為特色；②以商店自己的品牌為特色；③以新奇、不斷變化的商品為特色；④以率先推出最近或最新的商品為特色；⑤以大型、獨具特色的銷售活動為特色；⑥以提供定製商品為特色；⑦以提供特殊顧客需求的產品為特色；⑧以提供優良的服務為特色。
在上述內容中，不同的服務組合是非價格競爭中商店之間實現差異化的主要手段，也是在買方市場條件下爭取顧客的主要工具。因此，必須做好服務決策。零售店的銷售服務內容很多，一家提供完全服務的大型零售商店其服務項目可多達三四十項，其主要服務項目見表12。
商店氣氛是反映零售商經營特色的第二個因素。商店氣氛首先從店容、店貌表現出來，如有的商店裝修豪華，有的樸素；其次從店內布局表現出來，如有的陰暗、擁擠，有的明亮、寬敞；再次從商店播放的音樂、店內氣味等表現出來，如有的聲音嘈雜，氣味混濁，有的聲音悅耳，氣味清香。
9．修理商店氣氛是反映零售商經營特色的第二個因素。商店氣氛首先從店容、店貌表現出來，如有的商店裝修豪華，有的樸素；其次從店內布局表現出來，如有的陰暗、擁擠，有的明亮、寬敞；再次從商店播放的音樂、店內氣味等表現出來，如有的聲音嘈雜，氣味混濁，有的聲音悅耳，氣味清香。不同的氣氛將會產生不同的銷售效果。
反映零售商經營特色的第三個因素是企業形象。企業形象是企業營銷活動的綜合反映，通過多種因素表現出來。表現零售店企業形象的因素因零售店的類型不同而有所差異，一家大型零售店的良好企業形象主要表現在以下10個方面：①店內氣氛愉快；②店內購物方便（包括上下樓、櫃台分布說明、取貨等）；③提供多種服務；④商品品種多，規格全；⑤商品質量高，無假冒偽劣；⑥店員工作認真，效率高；⑦店員態度和藹，待人誠懇，童叟無欺，樂於助人；⑧商品價格合理；⑨到其他商店方便；⑩回家方便。
（4）價格決策
對零售商來說價格是一個關鍵的定位因素，必須根據目標市場、經營范圍、經營特色及競爭的有關情況來加以確定。零售商的價格決策包括確定定價方法和定價策略兩項內容。
所有的零售商都希望以高價銷售，並能擴大銷售量，但實際上卻很難做到。因為高價格的商品只能銷售給高收入者，而高收入者的數量是有限的，從而決定了高價就不能多銷。因此，零售商在定價時總要參考成本導向、需求導向和競爭導向三類定價方法，做出高加成低銷量和低加成高銷量兩大類決策。前者適用於高級專用品商店，後者適用於大型綜合商場。至於具體價格還可根據情況進一步細分。
定價策略決策主要圍繞購買者心理和促銷展開。如日用消費品多數採用零頭價格策略，以顯示自己的商品價格低和計算準確。為了促銷，還可採用折扣價格、特價品價格等策略。
（5）店址決策
零售商能否吸引顧客的另一個競爭因素是看其選擇店址如何。大的零售商其店址決策包括三個層次：首先要決定把商店設在一國的哪些地區，如東部、西部、南部、北部、中兩部、東北部等；其次要決定把商店設在這些地區的哪些城市，如東北的沈陽、哈爾濱，兩南的重慶、成都、昆明等；再次要決定把商店設在該城市的哪個區域，如市中心、郊區等。對於大多數零售商來說，店址決策可能只考慮第三個層次。
店址決策中最重要也是最需要認真論證的是把商店設在一個城市的哪些街區或地段。零售商可在一個城市的中心商業區、地區購物中心、社區購物中心或居民購物區選擇開設商店的地點。
中心商業區是城市中最古老、交通最擁擠、商業最集中的地區，如北京市的王府井大街。上海市的南京路、淮海路等。這些地區是商業的黃金地段，每天的客流量大，但開辦商店的費用一般較高。
地區購物中心是按照城市的區域規劃建設的、覆蓋面積較大的新型商業區。由於是新建的，其設計比較合理，既有全國有名的大商場，也有許多小商店，還有許多特許專賣店。此外，還設有寬敞的停車場，附設餐館和娛樂設施，對顧客的吸引力越來越大。
社區購物中心是設在居民區附近的較小的集中商業區。隨著居民區建設的發展。在各居民區附近形成了服務於本社區的購物中心。該中心通常只有一家大商店，其餘皆為小商店。
居民購物區是指設在居民區內為本區居民購買日用百貨、油鹽醬醋服務的小商店群。這類商店主要滿足當地居民的生活急需。
上述四類地區設店各有優勢與不足，中心商業區和地區購物中心的客流量大，但設店的投資要求高；其他地區客流量少，但對投資的要求也低。因此，零售商必須進行全面權衡，以選擇最有利的店址。評價設在不同地點商店的銷售效益主要用四項指標：①平均每天經過的人數；②來店光顧的人數比例；③光顧的人中購貨顧客的比例；④每筆交易的平均購買量。
當以別人的商店作為自己設點調查的樣本時，要排除那些非地理因素。如一家商店的生意之所以清淡，原因可能有：①交通不便；②過往行人中來店光顧的人少；③光顧的人只是瀏覽而不購物；④顧客每次的購買量太少。這些原因只有第一條屬選址不當，其餘三條則與廣告宣傳，櫥窗陳列，商品的質量、價格與營業員的銷售技巧有關。
零售商在店址決策中還要解決是設立規模較大的商店還是設若干小店的問題。零售商在一個城市中應設立足夠的商店，以獲得促銷和配銷的規模效益。商店的規模越大，其覆蓋的范圍也越大。但是，由於商品的類型差異，不同商品的覆蓋范圍差距很大，如小汽車可能吸引整個城市的購買者，服裝類可使大半個城市的顧客前來挑選，但食品如麵包可能只覆蓋一個小的區域。因此。考慮設店的數量必須區別對待。
（6）進貨決策
零售商的進貨決策包括進貨品種、進貨渠道、進貨時間、進貨方式等。
①進貨品種決策總的要求是所購進的商品要符合目標顧客的需求，以便盡快售出，加速資金周轉。但具體到品種、規格、質量、款式等，還要考慮消費的潮流和變化趨勢。
②進貨渠道決策是指選擇最佳的渠道購進商品。零售商的進貨渠道主要有生產企業、批發商和專業銷售機構，不同的
③ 安踏的營銷模式與經濟戰略。
安踏模式
1、明星代言。邀請體育明星作為品牌的代言人，是如今體育運動服裝企業最常用的營銷手段之一。1999年安踏與乒乓球運動員孔令輝簽署品牌代言合約。2000年悉尼奧運會孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏抓准這一時機，製作了多款由孔令輝代言的品牌廣告。廣告一經播出，收到了良好的效果。在隨後的明星代言中，邀請巴特爾、馮坤、斯科拉等各個領域的知名體育明星，他們努力拚搏、奮發圖強的體育精神很好的詮釋了安踏「keep moving」( 永不止步) 的品牌定位。 /2、賽事贊助。如今，人們對於體育賽事的關注度顯著提升，企業可以通過某一體育賽事的贊助，迅速的提高品牌價值和知名度。實際上對體育賽事的贊助實際上是一個博弈的過程。企業必須分析自身的經濟條件和品牌定位選擇贊助最適合企業發展的，與企業品牌最契合的體育賽事。
從1991年成立以來，安踏投入到體育賽事的贊助資金數億元。賽事贊助提高了安踏知名度的同時，也穩固了與國際品牌較量的資本。經過十幾年的賽事贊助的營銷積累，安踏真正確立了專業的體育用品之路。
差異化營銷。1999年，安踏簽約孔令輝，隨後投入500萬元，這一費用相當於安踏當年上半年的利潤，在中央電視台體育頻道投放廣告。這一驚人之舉收獲了相當好的效果。2000年安踏的銷售額達到3億元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奧運會，安踏開始利用品牌創新、挖掘新的消費群體和更改品牌廣告語等手段提升自己的核心競爭力，增強了在消費者的心目中區別於其他品牌的辨識度。2005年，安踏斥資3000萬元，成立國內第一家運動科學實驗室。「芯技術」、「抓地技術」、「防扭技術」、「耐磨橡膠」等一系列技術相繼問世，提升了產品的科技含量，積累了品牌難以模仿的競爭優勢。與此同時，安踏開始改變沿用多年的廣告語，由「我選擇，我喜歡」轉變為「keep moving」( 永不止步) ，安踏希望將自己的目標用戶定位在18至30歲的年輕消費者。他們敢於冒險，喜愛運動，努力拚搏的青春特點與這一廣告語相契合。2006年安踏開始贊助在上海、北京、廣州等多個城市舉行的中國最大規模的街頭籃球賽以及各式各樣的極限運動。目的是通過贊助這些年輕人參與的運動，讓他們更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和內涵，增加曝光率。
3、文化營銷。在新一期的品牌廣告中，安踏購買了英國歌曲《we are the champions》的版權，將這首歌作為廣告的配樂，並賦予它一個更積極的含義，請來從事專業體育訓練的小選手來講述他們的奮斗故事，他們沒有知名度，沒有顯赫的背景和家事，沒有成為國際頂級運動員的天賦，但是他們充滿朝氣，滿身汗水。在整個廣告片中，充斥著完完全全的「草根族」，傳達著「草根族」永不止步的成功源動力。安踏正是透過「草根文化」的營銷方式，向人們傳達著自己的品牌訴求: 將超越自己、永不止步的體育精神融入到每個人的生活中去。
網路化營銷。截止到2010年底，我國電子商務規模已經達到4.8萬億元。2011年6月，我國網民數量已經超過4.85億，互聯網普及率達到36.2%。越來越多的企業開始關注並重視網路營銷。研究中國網民的年齡構成不難發現， 15至30歲的年輕網民占據了半壁江山，這一年齡群正是安踏所希望吸引的主力消費群體。安踏與卓越亞馬遜、樂淘、淘寶等受網民青睞的電子商務網站合作。同時在各大門戶網站上以首屏廣告的方式給潛在的消費者以強大的視覺沖擊力。
4、公益營銷。公益營銷是近幾年發展起來的一種特殊的營銷方式。企業將自己的營銷戰略與公益活動相結合，收獲公益效益的同時，提高了企業的知名度和美譽度。在消費者的心目中樹立富有社會責任感的公司形象，顧客在選擇同類商品的時候就會優先考慮該品牌的產品。安踏公司在實施公益營銷時將體育精神和企業文化的內涵融入其中，取得了很好的效果，贏得了社會的贊譽和認同。
④ 市場營銷中 對中間商的選擇需要注意哪些要點
在產品的銷售通路（渠道）設計中，一般生產企業都是直接針對一批中間商客戶群的。回在選擇這答些中間商時，應當考慮：一是該中間商的市場聲譽如何，是否良好；二是，該中間商的分銷網路如何，是否符合你的產品通路要求；三是，該中間商所代理的產品類別是否和你的產品相同或相近；四是，該中間商企業管理與營銷能力是否契合你的產品要求。一般企業為了盡快使自己的產品上市（銷售終端），大都構建流通環節少的銷售渠道的。當然，有些企業的產品為了提高市場佔有率，拓寬銷售范圍，開辟二、三級市場，需要依賴一批（區域或地區總經銷、總代理）的經銷商的分銷網路，致使銷售渠道較長，這也是沒辦法的事情。但是，長渠道的銷售通路的商品流通速度畢竟較慢，對於市場競爭來講未必是好的渠道策略。
⑤ 安踏的經營模式
安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。
20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。
丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。
物超所值
在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。
開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。
安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」
除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。
親和營銷
總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。
品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。
贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。
這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。
高端沖動
在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。
中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。
「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。
⑥ 安踏的營銷策略
「體育明星+廣告」只能算是安踏成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是強大的銷售網路。但一線品牌正在加強渠道滲透，三線品牌又加緊品牌建設，安踏如何應對兩面夾攻？2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，晉江鞋業的領跑者安踏在大眾和大學生兩個市場中消費者份額均名列第一，顯示了晉江企業在運動鞋產業的強大實力。但值得注意的是，在兩個市場中，安踏的品牌忠程度和偏好度這兩個至關重要的指數均三甲不入，透出了品牌持續發展的一絲隱憂。渠道是真正的制勝法寶安踏的成功被很多人描繪為「明星代言+央視廣告」模式，這個傳奇式的案例據說已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由於這些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網路根本起不到什麼作用。
直到1997年請來了營銷高手葉雙全，葉給丁志忠講了耐克藉助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，並拿出了幾乎相當於當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了「我選擇，我喜歡」口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為「晉江運動鞋頻道」。但這種千人一面、同質化的競爭手段並沒有為後來者帶來成功，2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。其實仔細分析，「體育明星+央視廣告」只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網路。從2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：「安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。」安踏「明星+廣告」真正打動的還是各地的代理商和經銷商。筆者曾經參加過一次鞋業的博覽會，發現只要是擺放了巨大的明星廣告牌的廠商攤位前一定是供貨商雲集，即使是誰也記不住這個明星和品牌的關聯性。這不能不說是中國市場的一個獨特現象。
⑦ 安踏的市場分析
安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。
財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。
這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？
耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。
在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。
那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？
問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。
安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？
一、提升安踏品牌的高度很困難
品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。
二、高端市場比較難得到消費者認可
由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？
三、可能會錯失中檔細分市場
隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。
左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。
稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。
那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。
海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。
勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。
談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。
安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？
體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。
中檔的安踏會走得更好，更遠。