阿迪市場營銷案例分析

⑴ 請問阿迪達斯和耐克的營銷策略有什麼不同呢

1. adidas:技術先鋒，不放過大型運動賽事

adidas這一品牌歷來是專業、高效、朴實的代名詞。adidas從創立以來，就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。因為其創始人阿迪·達斯勒是位田徑運動員和體育愛好者並熱衷於創新的企業家和發明家，世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋都出自adidas，他先後共獲得700項的專利。

在1936年德國柏林奧運會上，被說服穿上adidas品牌釘鞋的美國短跑運動員傑西·歐文斯連奪四枚金牌後，也讓adidas揚名世界。將品牌發揚光大的則是 adidas具有營銷稟賦的長子霍斯特·達斯勒。他是第一個做出向優秀運動員免費贈送運動鞋，與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的,同時，adidas積極贊助全球性的體育盛會，奧運會被adidas確定為最理想的贊助對象。到上世紀60年代和70年代，adidas已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。

但是在1978阿迪·達斯勒和1985霍斯勒·達斯勒去世後，adidas失去了技術創新的主要動力和具有品牌遠見的管理者。隨後體育用品消費市場發生的變化的時期，adidas沒有做出品牌策略上的相應轉變。進入70年代，平民體育運動已經成為一種潮流，adidas受限於不向陌生的領域投資的局限，還是專注於專業運動鞋，放掉的機會被Nike抓住，adidas的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被Nike趕上。

在最近的10年裡，adidas和Nike的競爭越來越激烈。近幾年adidas開始調整戰略，它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。也開始爭取青少年的青睞，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群。2005年，adidas宣布以38億美元的價格並購美國Reebok公司。（銳步，美國第二大體育用品製造商，僅次於耐克和阿迪的世界第三大流行運動品牌。）而此次強強聯合的主要意圖正是沖著他們的最重要競爭對手Nike，挑戰美國Nike公司行業霸主地位。

2.Nike:瞄準頂級巨星，藍球界喬丹網球界費德勒小威

1962年創建的Nike，1980年便占據約50%的美國市場份額，初步超過adidas 在美國運動鞋業內坐頭把交椅。從那時起，Nike開始實行積極的市場營銷活動。與adidas贊助全球性體育賽事的營銷戰略有所不同的是Nike偏重於贊助運動員個人，簽約頂級運動員,更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現，頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力，還並創造了「只管去做 (JustDoIt)」這一口號。 因此Nike投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言，最成功的就是與籃球飛人喬丹的合作。

1984年，Nike在最初與喬丹簽定的一份5年合同中，給喬丹的條件包括贈予 Nike的股票，在Nike運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。喬丹，他超出了許多人的預想，成為多少人崇拜的英雄，完成這一次又一次不可能的任務，喬丹鞋也已經發展到「第18代」。喬丹讓Nike在籃球領域完全打開局面。相對adidas的成熟魅力，Nike 用年輕活力注入品牌形象，贏得更多青少年的喜愛。

混戰擴張進行中

Nike也放言「我們的目標是做足球品牌的No.1」，高勢進攻足球運動市場。

⑵ 我是賣阿迪的，誰能告訴我銷售分析怎麼寫

之前做過銷售總經理助理，也會做一些銷售方面的分析，最近在家學習數據分析，想做個詳細的數據分析，今天先做第一塊。

思路：

總結：

1.2018年全年完成情況為79%，目前才過了5個月19年的任務已完成一半，照這個趨勢下去19年業績可以再18年的基礎上增加30%-40%

2.區域業績方面，東區做的最好，已基本上完全去年全年的業績，可學習東區今年的一些做法，相對來說南區業績較差，需要深究是哪方面出來問題。

3.環比業績來看18年下半年出了狀況，業績在持續走低，19年整體勢頭很好，5月業績較差，需要深究是人員，政策等那裡出了問題，避免19年重蹈覆轍

4.以現在的狀況來看5-8月銷售預測，總體是以平穩增長，雖然增長速度緩慢，但是也相對倆說比去年同期要高。18年5月基本上達到了頂峰，後續持續降低，深究18年營銷業績的主要因素，以防19年再出現同樣的狀況。

⑶ 管理分析題：阿迪達斯(Adidas)的經營戰略

唉，這樣的題目，50分太少了。而且這個題目似乎漏掉了一些資料，如耐克怎麼使阿迪達斯的市場份額銳減。

1，企業環境分析是企業要分析職能外部的不可控制的因素和力量,這些因素和力量是與企業營銷活動有關的影響企業生存和發展的外部條件。通常有宏觀環境分析（pest法，即政治、經濟、社會、科技）和微觀環境（供應商、顧客、競爭對手、政府機構和戰略同盟夥伴），廣義上 的還包括企業的內部環境，如人財物信息技術、人際關系組織結構企業文化等。

2，內部優勢：
阿迪達斯固守自身所具有的競爭優勢（敢於在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內部劣勢：
阿迪達斯管理當局沉迷於原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：
忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者――300個運動員試穿測驗，以及使用材料的大膽實驗和研究）

機遇：
輕視環境中的變化：健康運動的興起本身一種商業風向轉變的開始。而對於70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。

3，戰略到現在還沒統一的定義，可以自己寫。比如：戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。

4，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最後，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

5，作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
另外，要加強質量控制並且開發補充產品，打贏專利戰，模仿耐克的訂貨與分銷戰略。
如果說在美國採取挑戰者的策略，那在歐洲應採取的是穩定型戰略，鞏固自己在歐洲市場的優勢。

⑷ 市場營銷考試題 阿迪 -- 求解 ： 結合此案例做阿迪一號簡要市場分析 50分 追。在線等 加急··

機會：市場上還沒有其他產品能達到這么頂尖的技術
威脅：市場老大和老二也在加緊研製同類型產品，市場競爭激烈
優勢：能為運動愛好者提供在運動上的助力，幫助他們取得一定的優勢
劣勢：價格比目前市場上最貴的跑鞋還要貴出50％
應在其他公司開發出同類產品之前，快速佔領市場，達到先入為主的效果。
望採納

⑸ 急求一份阿迪達斯品牌營銷策略的論文提綱

NBA隊服贊助由銳步變為將銳步收購的阿迪 這個就能說明問題 再有你發問的位置分類應該再靠近體育一些

⑹ 阿迪王的市場營銷

2012年倫敦奧運會象牙海岸，敘利亞，賴索托奧運代表團運動裝備合作夥伴回。
2011年末，美國職業籃球答聯賽丹佛掘金隊、菲尼克斯太陽隊、亞特蘭大老鷹隊2010-2011賽季戰略合作夥伴，2010-2011西甲聯賽廣告贊助商。
2011年，「英雄不只是在職業賽場上」廣告語出台。
2011年4月，在由國內多家體育媒體直播的賽維利亞對陣薩拉戈薩、奧薩蘇納對陣馬德里競技的西甲聯賽現場，Adivon(阿迪王)的巨幅廣告吸引了全場觀眾的眼球，這是繼與美國職業籃球聯賽成為戰略合作夥伴之後， Adivon（阿迪王）的又一輝煌戰績——榮獲國際頂級賽事2010-2011 賽季西甲聯賽「廣告贊助商」的殊榮。
2008年3月9日《阿迪王神賣店分公司2008秋冬新品評審會暨市場勝敗論談會》召開。
2007年9月14日主題為「無限風光在先鋒」2008春季產品訂貨會召開。
2006年9月18日主題為「乘勝前進，用戰略戰術決勝2007」2007春季產品訂貨會召開
2006年4月28日阿迪王公司《首屆招商會暨2006秋冬產品訂貨會》在泉州隆重召開，來自全國各大區的200多代表參加了會議，確定了22個大區經銷商資格。

⑺ 請採取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少。 2000字的論文！求高人啊！！

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出台的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的後果：
內部優勢：阿迪達斯由於固守自身所具有的競爭優勢（敢於在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。
內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷於原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。
威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）
機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對於70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。
90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最後，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

阿迪達斯公司如何重新崛起？
阿迪達斯公司的失敗是必然的，他不能充分認識周邊環境的變化，驕傲自滿，固步自封，因此即使沒有耐克公司，也會出現其他的公司挑戰乃至取代他的領導地位。往事如風，阿迪達斯輝煌不再。假如我現在（從本案例的角度上看，應該是在20世紀80年代初）繼任阿迪達斯的總經理，要使阿迪達斯的市場重新擴大，恢復當年盛力，我認為應該從以下三方面著手推進： 第一，改變股份結構，重建阿迪達斯。眾所周知，阿迪達斯是一個家族性質濃厚的公司，在創立初期乃至初期發展階段，家族方式起到的作用是顯而易見的、不可否認的。但經過幾十年的發展，阿迪達斯的公司已經遍布全球，因此家族的概念應該逐漸被淡化，國際股份的形象應該樹立，從而通過集團內部機構的重新組合塑造出一個更寬厚、更具國際性的公司形象，這對一個體育用品公司來說大有裨益。 第二，實施營銷新策略，產品細化，市場細分。阿迪達斯原來是按照純產品分類的，即運動鞋類、運動服裝類等，建議改為按運動項目分類，例如足球、籃球、網球、賽跑、戶外運動和集訓等。這樣，作為名牌產品的阿迪達斯便直面消費者，並且這些消費者的一個重要部分被事先劃定確認了下來。而與此相關的運動比賽、運動團體和運動員，還有眾多觀眾將會更輕松地從心理上接受阿迪達斯，從而使阿迪達斯能夠更快更好地適應用戶的購物需求和願望。 第三，全面開展廣告攻勢。當年耐克就是通過模仿阿迪達斯的廣告和營銷策略而取得成功的，如今阿迪達斯仍然要從這里把優勢奪回來。我們要讓廣告做得更有可信度和煽動性：1）推出名牌產品系列化，覆蓋面從足球到賽跑，從網球至籃球等全面開發；2）打時間車輪戰，一波接一波連續推出強化消費者；3）將廣告重點對准12~20歲年齡層的未來群體消費者，贏得未來市場。 市場局勢風雲變幻，競爭者不斷湧入，消費者口味不斷更新，最終究竟鹿死誰手不得而知。只有保持清醒的頭腦，堅持與時俱進，把握宏觀戰略全局，才能永葆競爭優勢，屹立於歷經百年而不衰的國際