『壹』 什麼是競爭者市場關系營銷策略
競爭者包括現有競爭者、潛在競爭者、
替代品
生產者。
企業競爭者關系營銷內即是指與這些競爭者保持容良好的競爭合作關系，
擺脫
惡性競爭
，協調利益，優勢互補，共同開發
市場機會
，
最終取得多贏的結果。傳統的
市場營銷
策略過於強調競爭，
企業和相關企業之間只是交易和競爭的關系。順應時代的發展，
我國企業的競爭方式和競爭規則應轉向更深層次的
合作營銷
策略，
即為競爭而合作，靠合作來競爭。
『貳』 競爭者分析怎麼寫啊問學市場營銷的朋友！
主要體現在以下內容：
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。
筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1．基於平衡計分卡的競爭對手分析框架
平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效，那麼同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。
下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的一個例子。
只是給出了競爭對手分析的一個框架，並沒有列出所有的分析指標，企業可以根據自己所在的行業的關鍵成功因素，來選擇指標，然後對競爭對手進行分析。並且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。
在以上的框架里，有些信息是可以公開獲得的，比如市場信息和財務信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方法就是採用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，後經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立於1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至於各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什麼，和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處於有利的地位。
3．中國經營報開發的競爭力監測系統
中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。
二、 競爭對手分析的主要的內容
以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1．競爭對手的市場佔有率分析
市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。
分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。
分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
分析細分市場的市場佔有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處於劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。
2．競爭對手的財務狀況分析
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，並與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。
比如，本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。
競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快於產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分並不是來自於自然的增長，而主要是通過收購兼並的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼並因素的影響。
其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。
3．競爭對手的產能利用率分析
產能利用率是一個很重要的指標，尤其是對於製造企業來說，它直接關繫到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。
4． 競爭對手的創新能力分析
目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。
2）科研經費占銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。
3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。
4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。
5．對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。
三、 企業進行競爭對手分析應該注意的問題
企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：
1．建立競爭情報系統，做好基礎數據的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎資料庫。
競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟體支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的監測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎資料庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和准確性，更強調基於事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的資料庫，對於競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2．建立符合行業特點的競爭對手分析模型
不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場佔有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3．加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之後便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什麼。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略提供依據。所以對於競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善於剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。
『叄』 競爭者、公眾對企業營銷活動有和影響
社會公眾分析
1、社會公眾分析的必要性
社會公眾是企業營銷活動中與企業營銷活動發生關系的各種群體的總稱。公眾對企業的態度，會對其營銷活動產生巨大的影響，它既可以有助於企業樹立良好的形象，也可能妨礙企業的形象。所以企業必須採取處理好與主要公眾的關系，爭取公眾的支持和偏愛，為自己營造和諧、寬松的社會環境。
2、社會公眾分析的對象
（1）金融公眾。主要包括銀行、投資公司、證券公司、股東等，他們對企業的融資能力有重要的影響。
（2）媒介公眾。主要包括報紙、雜志、電台、電視台等傳播媒介，他們掌握傳媒工具，有著廣泛的社會聯系，能直接影響社會輿論對企業的認識和評價。（3）政府公眾。主要指與企業營銷活動有關的各級政府機構部門，他們所制定的方針、政策、對企業營銷活動或是限制，或是機遇。
（4）社團公眾。主要指與企業營銷活動有關的非政府機構，如消費者組織、環境保護組織，以及其他群眾團體。企業營銷活動涉及到社會各方面的利益，來自這些社團公眾的意見、建議，往往對企業營銷決策有著十分重要的影響作用。
（5）社區公眾。主要指企業所在地附近的居民和社區團體。社區是企業的鄰里，企業保持與社區的良好關系，為社區的發展作一定的貢獻，會受到社區居民的好評，他們的口碑能幫助企業在社會上樹立形象。
（6）內部公眾。指企業內部的管理人員及一般員工，企業的營銷活動離不開內部公眾的支持。應該處理好與廣大員工的關系，調動他們開展市場營銷活動的積極性和創造性。
競爭者分析
1、分析競爭者的必要性
競爭是商品經濟的必然現象。在商品經濟條件下，任何企業在目標市場進行營銷活動時，不可避免地會遇到競爭對手的挑戰。即使在某個市場上只有一個企業在提供產品或服務，沒有「顯在」的對手，也很難斷定在這個市場上沒有潛在的競爭企業。
企業競爭對手的狀況將直接影響企業營銷活動。如競爭對手的營銷策略及營銷活動的變化就會直接影響企業營銷，最為明顯的是競爭對手的產品價格、廣告宣傳、促銷手段的變化，以及產品的開發、銷售服務的加強都將直接對企業造成威脅。為此，企業在制定營銷策略前必須先弄清競爭對手，特別是同行業競爭對手的生產經營狀況，做到知己知彼，有效地開展營銷活動。
2、競爭者分析的內容
一般來說，企業在營銷活動中需要對競爭對手了解、分析的情況有：
（1）競爭企業的數量有多少；
（2）競爭企業的規模和能力的大小強弱；
（3）競爭企業的對競爭產品的依賴程度；
（4）競爭企業所採取的營銷策略及其對其他企業策略的反映程度；
（5）競爭企業能夠獲取優勢的特殊材料來源及供應渠道。
『肆』 如何應對競爭對手的促銷活動
如果是針鋒相對、旗鼓相當的競爭對手，大力度促銷吞噬我們的份額和銷量，我們應該出台更為有殺傷力的促銷，以更高的利益吸引，以其人之道還用其人之身，針尖麥芒的打一場痛痛快快的促銷之戰!因為面對著銷量的萎縮，經銷商的抱怨、終端的冷漠、還有收入的減少，我們不能一味的高屋建瓴的去考慮營銷戰略!如果面對競爭對手的促銷戰無心應戰，價格站不屑一顧，那麼在沒有開戰之前可能我們這些前線的士兵就在心裡上繳槍了。 特勞特不也說過嗎：營銷就是一場戰爭，競爭對手進行促銷時，我們就應該有心理准備，非常坦然地接受這個事實，同時迎應對手採取更好更有力的促銷。只是這個時候的企業促銷，與對手相比，更應該富含動銷的意義，而即使不盲目的跟進，不是倉促的下決策，但也不能讓產品安靜的陳列在哪裡! 產品本身就是價值的體現，產品要進行促銷，就是在認同產品的價值之外，還要在短時間之內讓渠道成員、讓消費者得到更高的利益和價值，所以，用更高的利益吸引肯定是眾望所歸。這也符合渠道價值鏈的觀點：渠道各層級、消費者都是讓產品增值的成員，他們得利，能更促銷產品的流通，這也就是促銷的內涵所在! 在促銷方式上筆者不建議企業搞特價的，那透支的是員工的汗水，企業終有一天會不支的!但陳列、堆頭這些方法我們認為是企業平時積累品牌的手段，培養忠誠消費者的途徑。靠這些手段可以起到一些化解對手攻勢的效力，在短兵相接的時候作用是十分有限的。 大家都該知道和強勢品牌拼促銷就象和大力士比力氣一樣，無異於拿著大刀長矛的清兵沖向洋槍洋炮的洋兵，以卵擊石而已!但面對銷量的壓力有時很多企業就按奈不住了。在這點上我有過切膚之痛。筆者曾任某北方一市場的業務主管，面對當年旭日升茶飲的瘋狂促銷態勢，我們所有業務主管都難捱銷量的考核壓力，紛紛給主管經理施加壓力，索要大力度促銷。 和我們有同感的經理批復了五贈一的促銷，讓我們欣喜若狂，銷量一路猛增。但3天過後，旭日升真的就象旭日一樣，出台了放血式的促銷三搭一，累計100箱還贈微波爐一台，一下子我們就滅火了。最終我們沒有和他再拼下去，在飲料行業當年我們最怕的就是碰到旭日升和找茶族，這兩個促銷不要命的傢伙，讓所有業代都十分畏懼，但可惜這兩個企業都逐漸銷聲匿跡了，也許是促銷把企業的資源花空了吧!
『伍』 市場營銷的競爭環境分析要研究哪些方面
宏觀環境是指影響營銷環境的一系列巨大的社會力量，主要是人口、經濟、政治法內律、科容學技術、社會文化及自然生態等因素。
微觀環境指與企業緊密相聯，直接影響企業營銷能力的各種參與者，包括企業本身、市場營銷渠道企業、顧客、競爭者以及社會公眾。
『陸』 市場調研在競爭者分析方面的重要性以及措施
市場調研在競爭者分析方面的重要性以及措施市場調研在競爭者分析方面都是比較重要的因為市場調研的話可以這種競爭的一些意外的情況，所以他會做一些判斷。
『柒』 競爭者對企業營銷活動發生什麼影響分析競爭者反應模式有何意義
競爭者的存在會給公司帶來一些戰略利益，如增加總需求，導致產品更多差別，分攤市場開發成本等。
意義：可以促進企業營銷模式的不斷進步以應對競爭者的挑戰，也有利於企業避開競爭者的攻擊，為公司的競爭策略做出評估即是否把某個競爭者定為攻擊對象或迴避對象，有利於企業在競爭中生存。
『捌』 市場營銷環境、消費者行為與競爭者分析
方法是人想出來的，無論如何，人才是起決定性的，立足本單位實際，在實踐中創造適合自己發展的方法，自強不息，剛健有為
『玖』 網路營銷的競爭者分析包括哪些內容
競爭者分析一般包括以下五項內容和步驟：
1、識別企業的競爭者內。識別企業競爭者必須從容市場和行業兩個方面分析。
2、識別競爭者對手的策略。
3、判斷競爭者目標。
4、評估競爭者的優勢和劣勢。
5、確定競爭者的戰略。
6、判斷競爭者的反應模式。
『拾』 市場營銷競爭對手分析都要注意什麼
競爭者分析的流程抄是：識別競爭者－－－判定競爭者戰略－－－分析競爭者目標－－－評估競爭者優劣勢－－－預測競爭者的反應模式。
競爭對手的分析，主要有銷售量、市場份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報酬率、現金流量、新投資、設備能力利用等。這些都是必須要體現的。
希望以上答案能幫你順利過關。