奧妙市場定位

『壹』 功效定位 舉例

所謂實來體實位就是在廣告源宣傳中突出產品的新價值，強調本品牌與同類產品的不同之處以及能夠給消費者帶來的更大利益。實體實位又可以區分為市場定位、品名定位、品質定位、價格定位和功效定http://..com/

『貳』 路虎衛士90邀你探索越野之旅的最終奧秘

但凡提及硬派越野車，路虎衛士都是不可或缺的成員。

作為路虎公司的一座里程碑，悠久的歷史沉澱，原始復古的造型設計，強悍無比的越野性，這些都是路虎衛士身上的標簽。喜歡越野，那麼你肯定就會喜歡路虎衛士，如果你想追求更極致的越野能力，那麼路虎衛士90可以了解一下。

越野愛好者們對於路虎衛士的信仰，來源於其與生俱來的越野基因，如今最能代表衛士精髓的，就是越野性更強的90車型。空間對於越野而言，只是可有可無的附加品，唯有那跨過一遍遍千溝萬壑所帶來的的征服感，才是越野真正的意義所在。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

『叄』 調查並分析兩種同類產品的不同的產品定位.食品類,分析兩種的優缺點,特性,產品歷史.

鑒於產品定位在市場定位中的重要性，以下對產品定位進行實戰分析。
（一）質量定位
在開發、生產一個產品時，產品的質量控制在一個什麼樣的檔次上，這也和產品定位有關，叫做質量定位。
按一般的觀點，認為產品質量越高越好，所以質量定位直高，其實這觀點並不一定正確。質高的產品並不一定在市場上受歡迎。為質高則價高。有許多消費者，他們希望購買質稍次，但價格便宜的產品。日本電器質量高，但許多國人還是買中國電器，雖然國產電器質量低於日本電器，可它便宜。台灣傘在進軍美國市場時，備受冷落。他們認為美國是一個有錢社會，一定是因為自己的傘太低檔，於是下大力氣，提高自己產品的質量層次，但結果是在美國市場仍不受歡迎。台灣制傘業大惑不解。這時，有位營銷專家建議應該把質量定位在最低層次上，成為一次性產品，肯定能打開市場。制傘廠老闆如法炮製，果然一舉奏效。現在，台灣低檔傘在美國占據了主導地位。
定位於質量優良的產品則比比皆是。勞斯萊斯車就是一例。國內 有一個汽車廠家的試車場僅有足球廠大小，車輛象徵性的跑兩圈兒就完了。這跟勞斯萊斯車比起來可就小巫見大巫了。每輛勞斯萊斯車出廠前均經過5000公里的試車，哪怕有一點兒小毛病，也不準出廠。
香港慧聚有限公司1992年底揮師大陸市場，他們出產的「優美」辦公傢具售價比上海高出一倍以上，但暢銷程度比上海本地產傢具好出10倍以上，僅僅頭三個月，銷售額就頂破100萬港幣大關。
「優美」傢具何以走俏呢？公司總經理林借儀解釋說：「關鍵是看你的東西行不行？大陸人喜歡說市場疲 軟，其實主要還是個產品疲軟問題，你拿著假冒偽劣的產品怎能打開市場呢？「優美」走俏的原因很簡單，說穿了就是四個字：產品過硬！」
林老闆這話一點兒不假，他舉例說：「我們的辦公抽屜，任何一張都能配套，而縫隙絕不會大於0．07毫米。」這種產品的精確度和標准化的確是同行競爭者的產品難以比擬的。他們的傢具採用鋼木結構、模具精密、誤差極小，便於重新組裝和搬遷。而且，採用電腦調漆工藝，使得傢具色澤搭配十分准確。
正是由於其產品本身的精湛工藝，使他們進軍日本市場時順利奪得該國產品質量的最高獎「天皇獎」。目前，「優美」高級辦公傢具佔有台灣市場的70％份額，台灣500家大公司的傢具95％是他們的產品，該公司的年銷售額超過一億美元。
天津「狗不理」包子聞名全國，至今已有100多年的歷史。現今，人們的口味不斷提高，各種名家菜系不斷涌現，而「狗不理」作為一種最普通的大眾化食品，牌子非但不倒，反而生意越來越紅火。「狗不理」享譽全國、長盛不衰的秘訣何在呢？
「狗不理」包子的經營者懂得，若想使包子這樣一種大眾化商品經營成功、出人頭地，必須要在質量上下狠功夫。「狗不理」包子 100多年來腳踏實地攻優奪譽，先質後量，以質求量，用質競爭，創出了名牌形象，獲取了經營的成功。
「狗不理」包子的麵皮與眾不同，它不是採用一般的發酵面，而是使用半發酵面。這樣做出的包於皮薄，有咬勁，不會象一般包子那樣軟綿綿的。用這種包子皮製作，不但可以顯示出包子餡多，而且使包子製成後不會塌陷、跑油、掉底、露餡，保留一定的湯汁。
包子裡面的餡，更是講究精選原料和精心製作了。它使用的豬肉一定要新鮮，肥瘦的比例因季節而調整變化。這種做法是根據人們在不同季節的胃口測試而定的。例如，夏季人們因天氣炎熱，口味偏好素凈、清淡，餡使用的豬肉肥瘦比例為三比七；冬季天氣寒冷，人體內需要較多熱量，餡內的豬肉肥瘦各半的比例。這樣可使包子一年四季常吃不膩，胃口常開。像這樣考究的製做，非但他人沒有，而且顯為人知，難怪中外賓客百吃不厭。
「狗不理」包子還有一絕，它的餡是用骨頭湯拌成。一斤肉要多少新鮮骨頭湯，多少調料等，都有嚴格的計量調配方式，這項怕是他們的專利，非一般人所能知道。「狗不理」對質量精益求精還在包子皮上體現出來，每個包子皮要有18個招，不能多也不能少，每個指疏密適當，看上去柔滑、美觀的外表，加上一股與眾不同的清香，自然引起人們的食慾。
我國眾多的百年老字型大小無不有其質量上的獨得之秘，「全聚德」的烤鴨，在飯店吃會有一個師付專門為你「片鴨」，等到一隻整鴨被「片」得只有骨架時，你會發現，不多不少，正好108刀。據說「月盛齋」的醬牛肉的老湯已有上百年歷史了。還有「張小泉」、「同仁堂」……這些成功的企業都給了我們以質定位的榜樣。
對質量層次的確定應考察質量的邊際效益。即質量的邊際投入和邊際收益應相等。也就是花在質量提高上的最後一元錢要收到相同價值的收益。這個提高了質量檔次的產品，在市場上銷售肯定比其它產品能有更高的價格，當高價售出產品後產生的增值大於為提高檔次所投入的費用時，那麼，把產品定位在高質區就是正確的。如果產品質量繼續提高，產品成本繼續增加，當為提高質量所投入的成本與獲得的收益相等時，我們就到了一個點，這就是我們的質量定位點，低於這個點，我們的產品還有潛力可挖；高於這個點，則企業得不償失。
（二）功能定位
產品的定位是單一功能，還是多功能？這也是值得廠家仔細考慮的問題。定位於單一功能，則造價低，成本少，但不能適應消費者多方面的需要；定位於多功能，則成本會相應地提高，然而能夠滿足顧客很多方面需要。定位於多、定位於單一各有各的妙處，就看企業自身的發展需要了。
我們知道，世界上有三大手錶生產國（地區）。其中香港表從原來落後於瑞士、日本的地位一躍而上，成為三強之首，這其中的奧妙何在呢？
香港是一個以金融為中心的地區，它所生產的表無論從質量還是技術、工藝方面都無法與瑞士的「勞力士」、「雷達」，日本的「西鐵城」、「雙獅」表相比。香港的手錶商經過仔細研究手錶市場，發現瑞士、日本的手錶雖好，功能卻比較單一。香港表若想打入市場，與瑞士、日本分庭抗禮，非得獨辟蹈徑不可。針對瑞士、日本手錶的單一功能定位，香港推出了多功能定位的手錶。他們設計製作了時裝表、運動表、筆表、鏈墜表、情侶表、兒童表、計算表、打火表、時差表、報警表、里程錶等。香港表以其多功能暢銷全世界，獲得空前成功。從1978年起，香港手錶製成品的出口量已雄居世界之首，1992年，僅頭三個季度，香港就生產了14100萬只手錶，比上年同期增長了20％。
多功能定位在市場走俏，單一功能定位若使用得好也能暢銷市場。
幾年前，在市面上有一種多功能的彈簧秤。這種秤不但能稱重量，還可以顯示天氣溫度，計算價格，加之其外觀大方，造型精巧，是當時彈簧秤市場上的主導產品。
重慶某彈簧秤廠也准備上彈簧秤項目。他們仔細研究了當時的市場情況後，決定不步人後塵，而開發單一功能的彈簧秤。他們的理由有二：第一，購買彈簧秤主要用途就是上街買菜時不吃虧，所以功能太多也不實用。第二，把功能減到最少可以降低產品的成本，從而降低產品價格。另外，功能少了，體積就小，為了方便攜帶，他們將彈簧秤體積盡量縮小，小到可以掛在鑰匙鏈上而不覺得累贅，這更進一步投了那些精打細算的婦女所好。
基於以上分析，他們開發了目前市場上最小的僅有一種功能的彈簧秤，由於目標市場恰到好處，一炮打響。目前四川地區的城鎮婦女幾乎是人手一隻彈簧秤。袖珍彈簧秤靠單功能定位獲得了成功。
（三）體積定位
產品的體積大小問題也是廠品定位時的熱門問題。比如手錶，男士表宜大，女士表宜小，老太太表宜中。大有大的好處，小有小的可愛。企業採用大或小的體積定位要視具體情形而定。
過去，棺材行業是一個很大的市場，但隨著火葬的推行，又大又笨又佔地的老式棺材日漸淘汰，一個龐大的市場正在消失，取而代之的是火柴盒似的骨灰盒。但幾千年來的文化積淀，使人們對骨灰盒在潛意識里很反感，把逝去的親人裝進那樣的一個小方盒子里似有不恭之虞。
於是，廣西柳州的一家公司，抓住人們的這種心理，推出了微型工藝棺材，雕龍刻風，保留了傳統棺材的特徵，又增加了富麗堂煌性。消費者購之，可以以此寄託對死者的哀思，微型工藝棺材一上市，一炮走紅，在東南亞一帶尤為暢銷，公司藉此迅速發展，據說產值已超過億元。
（四）以色定位
西方流行嫁皮風，時刮時息。一忽兒滿大街都是腳踏厚底寬松皮靴，身穿喇叭褲的年青人；一忽兒，他們又消失得無影無蹤。時代不同，服飾風格也不同。70年代，嫁皮士們以不修邊幅、不講色彩、粗擴、奔放為美。美國「碧瑪」公司看準了好皮士服裝市場潛力巨大，只要操作得當，風涌而至的好皮風潮可以讓公司暴富。為此，「碧瑪」公司對慣皮士服裝的流行規律作了一番研究。他們發現：目前婚皮士一直是一個無色，奔放、粗礦的形象，這一形象已持續了若干年，絕不甘容忍單調、枯躁的媲皮士們早就該尋求新的刺激了。那麼，植皮士們下一個流行潮必是一個誇張的、五彩繽紛的世界——一方面從過去的單調中逃出來，另一方面又要與社會大眾的花枝招展相區別。
基於以上分析，「碧瑪」公司迅速製做了新一代怨皮士服裝，上面點綴著星星、月亮、太陽、彩虹、玫瑰、月季、鬱金香、人手、眼睛等五顏六色的圖案。服裝一上市，令爆皮士們興奮不已，形成搶購狂潮，「碧瑪」揭皮服供不應求。果不出他們所料，「碧瑪」公司幾乎是一夜之間，成為大富。
（五）價格定位
價格定位是產品定位中最令人難以捉摸的地方，有一家大飯店，曾推出20萬美元一晚的總統套房，以及50萬美元一桌的「黃金宴」。乍一看，這家飯店的決策者定是得了精神病。其實，這正是精明的定價策略所在。這家飯店以幾間空著的總統套房換來品質高貴的形象。每個上層社會的人都以進去消費一番為榮。飯店的生意興隆無比！這就是產品價格定位的奧妙。下面，且看我慢慢寫來。
1 高價致勝策略
二次大戰期間，紳寶公司以製造戰斗機而聞名。戰後紳寶利用自己的技術力量，按照製造飛機的高要求，生產一種小型、廉價、注重駕駛樂趣的汽車，每年在美國市場上售出一萬輛左右。70年代末期，汽車業競爭加劇，美國的通用和日本的豐田在生產經濟車方面競爭十分激烈。紳寶公司也面臨著兩種選擇：要麼生產經濟車，要麼生產昂貴車。紳寶選擇了生產昂貴車。因為，經濟車每部車利潤小，在與通用、福特等大公司的激烈競爭中，只有每年生產25萬輛以上的汽車才有利可圖。而生產昂貴車，每車利潤高，盡管銷售總量少，但紳寶可以利用自己的技術優勢，生產起來駕輕就熟。因此，進軍昂貴車市場才是紳寶的出路。
紳寶公司預計，到80年代末，跑車市場將急劇擴大，購買這類跑車的顧客年齡在25—44歲之間。這一年齡群增長較快，而且大都是雙職工，夫妻都有較好的工作，薪水較高，比較富有，。他們需要質量高、性能好。駕駛舒適和服務良好的汽車，面且他們不太在乎價錢，貴也買得起。從1979年起，紳寶汽車公司推出了新的SAA900型渦輪增壓型車，價格是每輛 2萬美元（在美國極貴了，「卡迪拉克」一般也就這個價）。廣告強調它是高性能、新款式、獨特形象、獨一無二的高級車，而且提供消費者想要的各種高級設備。加上適當地促銷和銷售渠道策略，有錢人對紳寶汽車產生了強烈的購買慾望。這種產品定位政策取得了巨大的成功。紳寶車1983年在美國的銷售量超過2．5萬輛，市場出現供不應求的局面。有些經銷商甚至以拍賣方式將車出售給出價最高的人。這一年，紳寶汽車銷售增長率為42％，成為汽車行業中銷售增長率最高的一家。該公司的高級管理人員曾自豪地說：「通用汽車公司要賣幾百個漢堡包，而我們只賣出極少的牛排便可與之競爭」。
只要產品優質，服務周到，高價也是可以暢銷的。香港和記電話也是一例。香港和記電話比其所有的競爭對手的價格都昂貴許多，但仍然為用戶所接受，秘訣是什麼呢？和記的秘訣就是不斷強調別人不能而和記能的方面：第一，和記電話有5年免費保養，而其他電話只有一至兩年的免費保養。第二，全香港只有和記有兩個傳送系統，其它電話公司只有一個傳送系統。第三，和記電話只賣摩托羅拉的產品。1989年，和記推出一種全世界體積最小的無線電話，藉此大做廣告，一面標榜摩托羅拉的先進技術，一面強調和記在科技上一直處於領先地位，能夠推出一種最先進的產品。第四，和記與200多個城市簽約，和記的用戶到了這些城市，例如北京，都可以繼續使用他們的無線電話，十分方便。這一點只有和記做得到，和記也藉此大做廣告，再說明和記永遠走在最前面，把最好的服務和產品帶給消費者。正是因為有了上述種種質量上的超人一等，和記才能在高價位上游刃有餘。
實行產品高價定位策略，產品的優質還必須明顯，使消費者能實實在在地感覺到，否則情況就會不妙。台灣頂新集團向內地推出的「頂好清香油」和「康師傅方便麵」在內地都是創新產品，並享有高知名度，這兩種產品的價格都比內地同類產品貴，但結局大不一樣。「頂好清香油」與內地產高級食用油產品差異不大，「康師傅方便麵」的產品差異就相當明顯，吃下去就體會得到。於是「頂好清笠油」費盡九牛二虎之力，銷售業績卻平平，而「康師傅」卻造成了大陸方便麵市場的震撼，不僅為「頂新」賺了大錢，而且使台灣這家中小型制油廠竟竟能領先於台灣「食品巨人」統一集團，成為內地方便麵的領導品牌，也使「頂新」由台灣中小型企業壯大為內地中型企業集團，為頂新企業集團奠定了不敗的基石。現在，「康師傅」一天24小時全速生產，卻仍趕不上銷售，不時出現「脫銷」現象，而且頂新企業集團在大陸部分的營業額已經超過了台灣部分。
靠高價策略在市場上獲得成功的實例很多。在台灣，阿迪達斯球鞋、普騰電視、哈雷機車、賓士轎車都以標榜高品質、高價位獲得成功。一般來說，顧客都有「一分價錢，一分貨」的看法，同時，高價位能創造高利潤，更使這些產品有能力乘勝追擊。不過，高價策略受挫的例子也不少。上面談到「頂新」的「頂好清香油」銷售不暢，除了產品差異不夠明顯這個原因外，其價格與內地生產的高級食用油價格差距較大也是一個重要原因。畢竟，大陸居民還不是很富裕，故其高價難以為大陸居民普遍接受。事實上，即使人均收入極高的台灣，高價的紙尿褲也在很長一段時間無法為消費者所接受。
總之，如果有真正優異的產品，高價策略是行得通的。但是，價高的幅度、產品的差異、產品的性質都需要仔細研究。日常消費品如果價高，一般會影響其銷路，如「頂好清香油」、「紙尿褲」等。如果產品優質且差異明顯，並配以不太大的價格差異，則產品銷路會很容易打開，如「康師傅方便麵」。高價策略一旦成功，可為企業創得厚利，並為以後調整價格留下餘地。
2 低價位產品的滲透
香港第一詞「拾寶城」於1992年8月在屯門市中心開業，佔地2萬多平方英尺，全部商品一律以10元出售，商品種類超過兩萬種，包括玩具、文具、家庭用品、個人日常用品、食物、書籍雜志、鐳射唱片等各方面貨品，全部由美國進口，或許有人說，「便宜沒好貨」。然而只要到「拾寶城」她覽一番，便會看到，在琳琅滿目的商品中，不乏名產品的存在，它們一樣售價10元。為什麼「拾寶城」不虧本反倒盈利？其秘訣何在？首先，當推所購商品價格低廉。香港「拾定城」系與美國合資經營。美國的 Value Merchants Inc擁有超過 400家連鎖店，全部由總公司統一直接向廠家購貨，購貨量穩定，故可獲得極為優惠的批發價，確保了貨品的低成本。產品價格的低廉，並不意味產品質量的低劣。其次是吞吐量驚人，據透露，「拾寶城」每星期都有一個40尺的貨櫃到港。
保證商品質量、降低商品成本、薄利多銷的低價策略容易進入市場。不過產品價格低，還必須配以產品適銷對路，能滿足消費者的需求，才能顯示其威力，否則會導致低價也不暢銷的局面。比如在香港，普通大陸白酒與白蘭地比較，售價約是1：10，按常理說，這樣的低價，在香港這個華人的祉會，大陸酒應該很有競爭力。但事實上，大陸酒在香港遠不及洋酒吃香，市場始終難以擴大，近七、八年來，大陸酒在香港的銷量持續下跌。原因何在？仔細分析不難看出：①大陸酒包裝有「土包子」之形象，與裝演豪華的洋酒相比，有天壤之別，在香港難上大雅之堂；②香港新一代的消費者喜歡啤酒及酒精度較低的外國餐酒，對中國酒的興趣不大，在歡宴場合及大部分飯店，一般採用洋灑和啤酒，極少供應大一陸酒。由此可見，價格這把劍對大陸酒在香港而言鋒刃已鈍，必須改變定位策略了。
總的來說，低價定位進攻市場，得逞的較多。在台灣，自「寶健375」以低價位（每包12元新台幣）、新包裝側攻運動飲料市場後，運動飲料被區分為兩大市場，一為易拉罐市場，舒跑在其中稱雄；一為鋁箔包市場，寶健占霸主地位，就整個市場而言，舒跑以過半的佔有率遙遙領先於其它品牌，寶健則以「實實在在的好朋友」的形象排行第二，其它品牌則呈現一片混戰，並沒有明顯的老三。這種情況在生活飲料介入市場後，有所改變。1987年，益華食品公司推出每包12元的「生活400」箱包運動飲料，這種低價策略頓時受到市場的歡迎，並對鋁箔包「盟主寶健」375構成威脅。寶健當年以低價策略掠取了不少封閉市場（如學校、軍隊、福利社會、營站等），如今生活400也如法炮製，以低價滲透封閉市場，頗有收獲，使其市場佔有率扶搖直上，成為不可輕視的競爭對手。
寶健375和生活400先後得逞，其秘訣是什麼？經過廠商多年來的努力使得大多數消費者都知道運動飲料到底是什麼，且大多數人認為運動飲料沒有太大差異。所以定健375能夠側擊成功，而生活400也能以低價策略發動攻擊。這里，人們常有一個誤區，即「高價高品位，低價低品位」。大多數消費者對不熟悉的商品，如家電、汽車等常以價格判斷其優劣。所以，對這類市場，降價或低價銷售常要冒很大的風險。而對大家熟悉的產品，有是低價定位則是一把利劍，如生活400、柯達膠卷等。
生活400一擊奏效後，該公司再接再勵，於1988年推出每包15元的生活500，以「超大容量」運動飲料自居，在市場上獲得相當不錯的反應。由於生活運動飲料貫徹了以低價滲透市場的想法，使得寶健備受威脅，也使得生活400品牌的市場佔有率躍居運動飲料界第三，戰果相當輝煌，由此可見，如果善加運用，低價策略也可成為攻堅的武器，值得決策人員細細揣摩。
3 中價定位的妙用
一直以來，香港的百貨業結構偏重於高檔和低檔兩個市場。高檔市場基本上由「連卡佛」、「選施」、「永安」等老牌的英資、台資公司壟斷，這些公司主要銷售歐、美高檔名牌產品，價格昂貴，一般市民望而卻步，其目標市場是香港的社會上層人士。低檔市場主要由數目眾多的國貨公司展開爭奪。這類公司以銷售國貨為主，雖然其價格低廉，但往往質量低下或種類單一，款式設計與香港的消費潮流日漸脫節，其銷售對象是廣大低薪階層。中檔市場則是香港百貨業的薄弱環節，這種狀況顯然與80年代之前香港的消費者結構有莫大的關系。
進入80年代以後，隨著香港經濟的持續高速增長，經濟結構向服務業轉型，香港的中產階級迅速崛起，成為市場消費慾望與消費力都極強的一群。香港消費者結構因而發生了很大變化。日資百貨公司正是根據香港消費市場的這種改變，以中產階級為主導銷售目標，確立走中價路線為主的產品定位策略，一舉成功地從香港百貨業的薄弱環節中取得突破性進展。
由此可見，瞄準適當的供給精條上的斷缺，採取中價定位策略，也是一種致勝的方法。
4 鐵價不二法
香港海馬公司開始主要是生產、銷售海馬床褥，後來也兼售傢具。在香港，傢俱店多得是，竟爭激烈。正因為如此，海馬的總經理鄒友正在全行業都以減價和折扣招徐顧客的時候，決定獨樹一幟，那就是不減價，更沒有折扣，顧客買就買，不買就算，而且，他為其傢俱做的第一個廣告就是：「勿講價、勿折價，明碼實價，不折不扣不減價」，結果顧客對此做法反應非常好。
海馬公司實行鐵價不二定價法，而其它公司都以減價、折扣吸引顧客，正可謂「萬花叢中一點綠。」正是由於此，減價、折扣所帶來的缺點也才格外明顯：顧客買貨心裡不踏實。顧客走進傢俱店，第一件事就是與銷售員講價，有時會感到十分麻煩，最後即使以五折價錢買下，心裡仍會覺得有吃虧的感覺，因為或許本來可以以四折「低價」買走。買了傢具後，顧客還會患得患失，害怕第二天會大減價。比如3000港幣買的一套傢具過了一個星期後可能會賣1500元，於是心理失衡，氣憤難平。而海馬公司的鐵價不二法與之比較，則可把顧客的麻煩、擔憂統統消除，簡化買賣過程。對海馬公司而言，此法可以省卻員工與顧客講價花的時間，因而提高了他們的效率，減低了經營成本，而且經理也無須擔心店員的「侃價」技巧不到家，因而買賣雙方皆大歡喜。事實上，由於其它傢俱店定價時需要留下顧客「還價」的餘地，因而其定價必然高於海馬公司實價，顯得海馬公司的傢具便宜。
假如香港傢具行業都「鐵價不二」，則這種定價方法的不足也會格外明顯：價格太死板，不能給顧客以「我買得便宜」的感覺。鄒友正先生說，如果真的如此，他的海馬公司便要減價或折扣了，那時定會「萬綠叢中一點紅」，受到歡迎。看來海馬「鐵價不二」的用意就是要打破常規，逆流而上，取得與眾不同的效果。事實上，海馬公司的傢俱銷售也因此大獲成功。
（六）造形定位
產品採取什麼樣的造型或款式，這是產品定位的關鍵內容之一。一個恰到好外的造型定位，可導致在營銷上一舉成功，而一個蹩腳造型定位，可以在營銷上一敗塗地。除了那些不具有形狀（如飲料、酒）和形狀元實際意義的產品（如大米、鋼錠）外，其它的產品都必須進行造型定位。在需要進行造型定位的產品中，有的造型是起輔銷作用的。有的是起主銷作用的。起輔銷作用者造型定位不當，會影響產品賣相。但它靠其優良的質量和獨特的功能尚能維持。如果起主銷作用的造型定位不當就完全銷不出去。對於一支圓珠筆，其造型僅起輔銷作用，所以，圓珠筆只要能寫字，款式稍差，仍有人買，只是銷售比較困難。可對於一件衣服，其款式就起了主銷作用，如果款式定位不當，根本就沒人買。除非是把價錢定到僅使用其防寒遮體的功能上方可有人購進，但這樣，企業就損失嚴重了。
在日本有一家餐館，專賣各種品味的蛋類、菜類，生意也還不錯。但老闆並不以此為滿足，他突發奇想，將雞蛋敲在一個方形盒子里，加調料蒸煮，製成了一種風味怪異的方形蛋，並申報了專利，該蛋以其奇特的形狀定位，而引來了八方賓客，連外國旅遊者也絡繹不絕，要一睹怪味方蛋的風采。怪味方蛋的營銷獲得巨大成功。
無獨有偶，美國一農戶，將西瓜放在方形盒子里生長，結果長出的西瓜全是方形的。這絕無僅有的方形西瓜，成為各大市場和高級賓館、飯店的搶手貨。西瓜以高出普通市場20倍的價格出售，仍供不應求。此農戶頓時搖身一變成了富翁。
相比之下，北京亞都環保公司的橢圓加濕器就沒那麼幸運了。北京亞都環保公司總裁何魯敏是一個了不起的傑出企業家，他把一個小小的亞都環保公司，發展成了全國聞名的高科技企業，但在其發展史上，也有馬失前蹄的時候——一個聰明的失誤。
亞都加濕器上市以後，何魯敏對加濕器的造型大傷腦筋，究竟什麼形狀的加濕器最受消費者歡迎呢？亞都加濕器究竟應把造型定位於什麼款式上呢？為了找到最佳答案，他在全公司進行了書面調查，結果顯示，橢圓形最受歡迎。於是，橢圓形的加濕器面市了。令人難堪的是，這個橢圓形的傢伙根本無人問津，無耐，公司只得恢復原來的長方形方案，亞都公司因造型定位不當犯了一個「美麗」的錯誤。

『肆』 奧妙洗衣液市場定位分析

什麼定位分析？好用就成了。
奧妙的我家現在用的就是，洗的干凈清香還好聞，特別的喜歡，樓上的泡沫多肯定是洗衣液放多了，只用少少的一點就可以洗干凈了，千萬別放多了

『伍』 拿下《仙劍奇俠傳》游戲IP，奧秘之家如何突破線下

最近，北京地鐵里出現了一種怪異的現象——不少年輕人兩兩組合，或三五成群，拿著一封封信函，對著其中密碼一樣的的圖騰喃喃自語，時而又舉目四望，然後在某個瞬間，像發現獵物一樣急速奔走……

原來，他們都在試圖解開組織留下的神秘任務，試圖解開這個城市的秘密……

這是一場長達574公里，涵蓋了19條北京地鐵線路，345個站點的超大型「密室逃脫」，也是「奧秘之家」推出的最新重磅項目。

奧秘之家成立於2012年，是北京震宇翱翔文化創意有限公司旗下著名真人密室逃脫游戲品牌，目前已經在北京、長沙、成都、武漢4個城市，及美國、加拿大、澳大利亞等國家和地區建立了十數家品牌體驗店，累計接待玩家超過200萬人次，單店年平均流水數百萬。

對於經歷過兩輪融資，背後站著華蓋資本、聯基金的奧秘之家，正在考慮如何突破天花板，獲得更大發展的問題。

他們認為，線下娛樂最大的痛點在於單個項目的接待量是有限的，而主要客流的消費時間又相對固定，集中在周六日和節假日，單位時間內一家門店的流水到一定規模就難以再突破，只能靠開新的店來擴大市場份額。

而密室逃脫更是一種相對不容易標准化、大規模復制的產品。比如曾經有些加盟店，不按照公司的標准搭建場地、做工上偷工減料、本地化經營不到位，導致營業效果並不好。

未來，為了解決上述實景游戲中遇到的問題，奧秘之家確定了兩個思路：第一，與IP結合，做「精品店」。目前，奧秘之家已經拿下了《仙劍奇俠傳》的游戲IP，並將基於此開發沉浸式的實景新密室項目。第二，嘗試創新性的線下實景娛樂玩法，如文首提到的「北京地鐵逃脫」產品，以輕資產、重玩家社區運營、重創意可快速復制的產品形式，來突破實景娛樂的規模天花板痛點。

此外，奧秘之家看好VR游戲或將是未來對線下實景娛樂的顛覆性產品形態，並已經開始布局。

由於技術和內容問題，VR游戲還處於爆發前夕，而奧秘之家已經組建起獨立的游戲製作團隊，為2000多家線下體驗店提供內容，自營的VR體驗店也有近10家。

實景+IP+VR能成為奧秘之家突圍的殺手鐧么？

門店的流水達數百萬，平均盈利率40%

奧秘之家是國內最早的一批做密室逃脫的品牌。2012年開始，密室逃脫游戲從海外傳入國內，這種代入感強、考驗智商、增強社交樂趣的游戲，迅速在年輕人中流行。

奧秘之家的幾位創始人本身也是魔獸、仙劍等游戲的死忠粉，但此前的他們從事的職業是金融法律師、人力資本咨詢師和中國社科院法學研究所的刑法研究生。接觸到密室逃脫之後決定離職創業。

當時，國內的密室逃脫還只是在一間布景簡陋、道具基本只有鎖頭和紙條的房間里開展的小游戲。但是由於市面上的門店並不多，所以高中、大學生到店嘗鮮，且大部分以偏愛偵查型游戲的「解謎粉」為主。

到2013年，機械化的概念出現，密室開始向精細化方向發展，環境氛圍的設計，各種聲、光、電的配合，都在努力讓玩家有更好的代入感體驗。

此後，密室逃脫開始變成一個更大眾化的產品，玩家也從「解密粉」拓展到周末閑來無事，尋求放鬆消遣的消費群體。正因為如此，密室也開始加入真人NPC互動、桌游機制等創意玩法。

奧秘之家創始人徐奧林認為，到了現在，密室逃脫已經發展成一個「綜合體驗矩陣」，通過場景、道具、情節、演員等等環境，從各個感官刺激玩家的神經，滿足玩家尋找壓力釋放、從現實生活中的「逃離感」的深層需求。

奧秘之家也是沿著這樣發展路徑設計產品，目前在海內外的十多家門店中，共推出了十多個密室游戲主題，由奧秘之家的20人內容團隊原創。團隊中包括策劃、美術、多媒體，以及制圖、工程、自動化機關道具師等人員。

奧秘之家部分密室逃脫主題

目前，奧秘之家累計接待的游戲玩家已經超過200萬人，北京地區每家門店的年流水達數百萬，平均盈利率40%。

在玩家當中，奧秘之家為注冊玩家設置了積分系統，每消費一元獲得一個積分，高分玩家裡已經有人超過8000分，相當於玩了近100次游戲，可見玩家的重復購買率較高。據奧秘之家統計，其密室玩家的平均用戶復購率達40%。

大部分對奧秘之家產品的印象是「不坑」——解密的環節的邏輯嚴謹合理，難度設計分不同層次，即使遇到特別難解不出來的題目，看了答案之後也覺得不扯、讓人信服。

在傳統密室逃脫游戲里，做到這幾點，足夠在玩家的口碑傳播，以及適當的銷售渠道推廣中獲得不錯的業務量。

在看到了傳統密室產品單店接待量有限，天花板明顯的情況下，奧秘之家正努力試探輕資產、重玩家社區運營和用戶體驗的密室游戲模式，希望成為提供游戲方案輸出的創意團隊。

未來解決上述問題，奧秘之家確定了兩個思路：第一，與IP結合，做「精品店」，通過為產品增加附加值的方式，讓單店營收突破瓶頸。第二，從重資產的線下門店經驗者，變為創意方案的輸出方，減少對場地的投入和依賴，節約成本。

在第一個方向上，奧秘之家向北京軟星公司申請獲得了《仙劍奇俠傳》的IP授權，將開發真人實景的沉浸式密室逃脫產品。徐奧林表示，有IP作為基礎，這個產品的影響力將有效擴大，而他們對此項目的投入也會更大膽一些。而且，除了門票收入外，衍生品的銷售將有更大相信空間。

在第二個方向上，奧秘之家則以「地鐵逃脫」作試水。這個項目以整個北京地鐵路線作為根據地，奧秘之家在某些地鐵站的站內陳設，或者站外的一些景點、景觀中留下線索，讓玩家通過在整座城市中的「大逃亡」最終解開所有關卡，到達神秘終點。

玩家在整個過程中不受時間限制，可以先解開一部分關卡，然後等到下一個周末繼續進行，游戲也不受人員限制，玩家可以和朋友們合作，一起解開游戲。奧秘之家對每一個購買游戲的玩家做記錄，用時最短的玩家，成績排名越高，從而激發玩家的競技熱情。

事實上，「地鐵逃脫」也是符合線下社交需求的一項實景游戲，玩家往往以情侶、朋友、家庭為單位一齊出動，在體驗游戲的同時，也是一起社交、一同游歷的過程。而奧秘地鐵逃脫的產品設置上也主打了不同的人群的社交需求，如推出了情侶定製版的「情侶版謎題包」和主打親子活動的「家庭版謎題包」。實踐證明，這些定製版謎題包銷售也十分紅火。

在基本免除了場地成本之後，奧秘之家把主要的精力放在了「精細化社區運營」方面，如何在這場覆蓋全城的大型逃脫之中，了解到玩家的體驗、反饋和意見？奧秘之家特別為此配套了完整的客服體系和社區體系，鼓勵每個購買游戲的玩家添加客服，玩家在解密遇到困難時會主導尋求客服幫助，客服通過提供提示等方式，與玩家進行良好互動。

此游戲在今年端午節上線以來，銷售已經超過1000份，通過玩家的口碑反饋可以看出，這款游戲頗為受到肯定。

當然，即使這個新項目成為「爆款」，未來能否持續經營、這個模式是否能在其他城市和地區復制，暫時還不能得出肯定答案。但是這樣一種腦洞奇大的線下娛樂方式，確實足夠讓人興奮。

VR體驗店已死？或許還在積累階段

徐奧林分享到，「很多人問我，你覺得什麼東西會顛覆掉密室逃脫，我的答案是VR。所以，與其等著被別人顛覆，不如我自己先下手為強。」於是，2016年，奧秘之家開拓出新的業務線「奧秘世界」，它是一個VR線下體驗店品牌。

為什麼VR游戲能夠顛覆密室逃脫？在徐奧林看來，是因為VR游戲具備了密室逃脫能夠提供的體驗，同時能解決密室逃脫產品固有的痛點。

VR游戲能夠提供沉浸式的體驗，而且許多實景條件無法實現的景觀，通過VR都能實現，因此在體驗方面，VR游戲確實有顛覆密室逃脫的機會。

同時，相比於依靠人工運營的密室逃脫，VR游戲的可復制性強、標准化程度高，規模擴大的同時，邊際成本可以大大降低。

但進入行業一年多以來，奧秘之家發現目前標准化的VR體驗館難以達到預期。究其原因，徐奧林認為是目前線下體驗產品的深度不夠，這表現在與一般的家庭VR體驗沒有本質差別，內容深度和體驗時長較短，缺乏線下游戲必須的社交化元素。

要有好的線下VR體驗，徐奧林認為需要VR硬體技術，如大空間定位、無線傳輸、體感系統等的進步，也需要加入與硬體相匹配的內容。而奧秘之家也在嘗試結合市面上已有的最新VR硬體技術，結合震動地板、風感、熱感和訂制VR內容來打造全新的線下VR體驗產品。

此外，奧秘世界組建了獨立的VR游戲開發團隊奧秘游戲，已經開發出魔幻多人聯機游戲《英雄時代》和冒險解謎游戲《畫境》兩款VR游戲。同時，與樂客合作策劃開發了《梅林之書》，與愛深思合作開發了線下VR體驗產品《明日終結》。

曾經在VR游戲剛剛出來的時候，一台蛋椅放在購物中心裡就能每個月創造十幾萬的流水，但這種市場紅利期已經過去了。市面上不少品牌的VR體驗店都在陸續關門，也讓我們看到一些行業的問題。

密室代表現在，而VR則是未來。問及對VR線下體驗的看法，徐奧林懷著對未來的堅定的信心，他相信VR線下體驗一定會成為線下娛樂的重要組成部分，目前最關鍵技術已經取得了突破，奧秘需要的只是時間。

『陸』 哪個公司為沙宣品牌做公關

是上海達富文化傳播有限公司。

你可以參看下面這篇文章^_^
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達富公關

我們做什麼：

長期公關代理
企業定位
市場溝通計劃
員工關系計劃
新聞宣傳與有效媒介關系
財經傳播與投資者關系
公共事務與政府關系
大型活動策劃與實施
市場調查

議題管理
危機預警和危機處理
企業形象和公關事物
企業公關咨詢與培訓
產品上市和推廣傳播、巡展
產品渠道培訓及銷售技巧培訓
渠道及代理溝通
員工溝通及內部傳播
媒介代理
開業典禮
展覽展示、發布會
政府關系
危機公關
財經傳播

公關案例集錦：
IBM ThinkCentre M50新品上市
Myweb
阿斯利康企業並購案
昂立家庭健身電視大賽
奧妙降價
波音
杜邦
杜邦紙
光明的福音-國際獅子會
護舒寶
惠普海爾嶗山論道
開啟本土化之門-聯合利華雙總裁
科龍企業文化
殼牌環保
美國葵花油
幕後英雄-美國應用材料公司
潘婷
全聚得135
沙宣
世界動物日
首創公務酒店的品牌形象
舒膚佳
Swatch數位表新產品
世界之戰正版VCD
投影機
信心文化
用友
中國未來50年-99財富全球論壇
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沙宣品牌全國推廣活動

----寶潔沙宣品牌管理案例
主辦單位：寶潔(中國)有限公司
咨詢單位：上海達富文化傳播有限公司
第一部分 品牌建立
「我們的光彩，來自你的風采」

項目背景

寶潔(中國)有限公司在1997年9月推出的沙宣品牌試銷售活動獲得成功之後，決定於2005年7月在北京開展一系列活動，以便將這一著名品牌推向全國。 達富傳播接受寶潔(中國)有限公司之委託負責寶潔(中國)有限公司沙宣品牌全國推廣的公關宣傳活動。

項目調查

達富傳播在通過對沙宣品牌的調查研究之後與寶潔(中國)有限公司共同商議決定了2005年7月舉行的推廣活動宗旨是舉辦一系列發型展示會，喚起眾多目標群體的注意。這些群體包括專業發型師，零售商，政府權威部門(中國美容美發協會)，媒體以及消費者。此次活動的目標是確立「沙宣美發學院」在世界美發護發界的專家地位，成為中國美發界的可信賴權威。喚起目標群體的激情及嘗試沙宣產品的興趣。

項目策劃

活動策略
1. 通過組織一場別具一格的發型展示會，顯示沙宣品牌的傳統風格及對中國消費者發質的理解
2. 利用全國各大媒體充分報道沙宣發型展示會
3. 通過推廣活動與所選定的媒體建立長期的合作關系
活動主題
我們的光彩，來自你的風采
目 標 群 體
· 年齡在18–36歲之間收入中上等的消費者，女性消費者居多
· 輿論界風雲人物及社會著名人士
· 國營機構、私營機構及合資機構的美發師
· 國內外媒體
· 零售商
· 有關政府機構

項目實施

工作安排
沙宣品牌全國推廣活動從2005年開始籌劃，工作組成員包括寶潔品牌業務部和公共事務部，達富傳播以及沙宣倫敦辦事處。達富傳播在此次活動中所承擔的主要任務是策劃推廣活動及協調整個項目內容，制訂並實施針對各個目標群體的各項活動。

前期工作投入
· 中國記者團訪問沙宣英國總部
為了讓中國消費者了解並熟悉沙宣倫敦美發學校及學院的實際情況，達富傳播組織了國內9家有代表性的媒體去沙宣英國總部參觀、交流，並向媒體提供了全面的沙宣歷史及其品牌建立的資料。
這次組織記者參觀沙宣總部的活動非常成功。這使他們擴大了對沙宣品牌的了解，不僅熟悉了其產品，同時也熟悉了其歷史及在全球美發界的權威地位。這種理解為對整個活動進行深入而全面的報道奠定了堅實基礎。
· 前期新聞資料發放
為了向媒體提供背景資料，達富傳播在五六月份就向他們發送了活動准備情況的新聞稿。活動前發表的新聞稿數量達到約40份，達富傳播還負責安排香港媒體及一批經過挑選的駐京國際記者的專訪。此外， 達富傳播還針對其他八個省市的媒體發送了新聞資料。

記者專訪
為了讓記者深入了解沙宣美發機構及寶潔(中國)有限公司，達富傳播邀請、組織並安排了60多家新聞單位對沙宣伉儷及其他沙宣發型師乃至寶潔公司的主管人士均進行了獨家或集體采訪。

新聞發布會及發型表演
達富傳播為此次活動邀請了超過150名的記者，其中包括來自28家外地媒體的56名來京記者參加此次沙宣的活動。無論從應邀的媒體數量還是從地域分布而言，都是 達富傳播歷史上規模最大的一次。
達富傳播為這次沙宣品牌全國推廣新聞發布會進行了大量組織工作，例如制訂媒體名單，與外地媒體進行聯絡並向他們發邀請函及新聞資料，向寶潔(中國)有限公司的主管人士和沙宣的倫敦工作組介紹情況以及跟蹤全國媒體報道。

攝像及攝影服務
在這項活動中，攝像與攝影起著關鍵作用，直接關繫到對沙宣發型表演及新產品的報道。達富傳播於7月14日這一天與攝像人員一起利用一個通宵時間，編輯資料帶及照片，以便在次日活動時發送給媒體。

晚宴及發型表演
達富傳播代表沙宣夫婦及寶潔(中國)有限公司邀請了北京的社會名流、演藝界人士、有關政府官員及中國美容美發協會主管人總計350 多位人士出席了晚宴及發型表演，此次晚宴的影響極大，使沙宣品牌通過沙宣夫婦的明星效應得以在整個社會及有關群體中廣泛傳播。

與中國美發美容協會主管人士洽談
中國美發美容協會是一個准政府組織，代表國家國營發廊系統。為加強雙方了解、互助，達富傳播為寶潔(中國)有限公司、沙宣夫婦及主要沙宣發型師們安排了一次非正式洽談，寶潔和沙宣都表示，將為中國美發業貢獻一份力量。

為專業發型師舉辦的培訓及發型展示會
為向廣大中國發型師傳授沙宣的專業美發技巧，達富傳播專門邀請到沙宣專業發型師為400多名中國發型師做了一場發型展示，其中包括現場剪發、染發等專業性極強的技術指導，反響非常好，為沙宣品牌在中國美發業內的傳播，發展奠定了堅實的基礎。

項目評估

此次從5月份延續至8月份的沙宣品牌推廣活動的效果及媒體的反應異常出色。截至當年8月31日，各電視節目的總播放時間超過4小時，播放單位達33家；來自文字刊物的報道達140餘篇。此外，中國國際航空公司還指定此次活動的沙宣發型展示為國內外航班娛樂錄像節目，在共計3000 余次的國內外班次上播放。
至活動總結時所收到的匯報看來，此次活動取得了令人滿意的效果，收到了來自媒體，業 內人士及廣大消費者的好評。從2005年10月份的全國洗發品牌調查報告顯示，沙宣品牌在短短的三個月時間內迅速躋身於中國前五大護發品牌，並在中國樹立了其時尚、專業的護發品牌形象。
第二部分 品牌發展
「 沙宣再創輝煌，世紀大行動 」

項目背景

2005年7月，沙宣在北京成功地舉辦了全國性品牌推廣活動，從而使沙宣在不到一年的時間內，迅速進入中國護發產品市場的前列。此時，正值沙宣機構推出新徽標及新產品，以展示其世紀新形象。為加強沙宣品牌知名度以及讓廣大目標受眾了解沙宣品牌的發展狀況， 達富傳播與寶潔(中國)有限公司計劃於2005年7月在北京隆重舉行「沙宣再創輝煌，世紀大行動」，旨在通過一系列公關活動擴大沙宣目標群體的數量，使其覆蓋面廣及專業發型師、零售商、媒體和消費群體。

項目調查

項目策劃之前，達富傳播做了大量調查研究工作，通過對消費者做電話及當面尋訪，新聞報道分析及市場報道分析等工作，取得了沙宣品牌在中國的形象樹立及市場營銷的第一手資料。

項目策劃

活動策略
1. 以獨特方式展示沙宣新世紀形象
2. 向媒體、消費者和發型師講解沙宣新產品系列的優越性
3. 聘請沙宣發型師舉辦專業發型創作展，宣傳沙宣作為美發界權威的形象

活動主題
世紀風采 由你而來

目標群體
· 年齡在18–34之間的消費群體
· 專業人士
· 新聞媒體
· 美發協會及發型師團體

項目實施

工作安排
「沙宣再創輝煌，世紀大行動」項目計劃於2005年4月正式啟動。最初由達富傳播與倫敦沙宣發廊的一批著名發型師舉行碰頭會，提出初步設想以便推出適合中國市場的新世紀發型表演。 達富傳播所承擔的主要任務是策劃項目內容和協調整個項目規劃，制訂並實施針對各個目標群體的各項活動。

前期新聞資料發放
為了向媒體發送活動信息，並為它們提供背景資料，達富傳播於今年6月就提前向媒體發送了關於沙宣世紀大行動的前期新聞稿。為媒體提供在發型展示會之前就能發布消息的條件。 達富傳播還充分考慮到雜志社的截稿時間往往比發稿時間提前30天左右，就此達富傳播公 關向雜志社發送新聞稿的時間又比報社提前了一個多月。在活動前期共收到30餘篇新聞簡報，報道面涉及北京、天津、上海、廣州、大連、沈陽、長春和哈爾濱等城市。

與合作夥伴的系列公關策劃
1. 與沙宣倫敦發型師合作拍攝沙宣中國特色發型照片
為了展現具有中國特色的沙宣新世紀發型，達富傳播特約沙宣國際創意總監、國際知名攝影師及名模胡兵等共同在具有中國古典建築風格的古廟–智化寺拍攝了一組極具中國特色的沙宣新世紀發型。 達富傳播為成功組織拍攝這組照片進行了大量工作，從尋找地點、預訂拍攝場景、協調攝影師的工作、用計算機進行加工處理、預約模特兒、對攝影場景的現場管理、挑選及復印照片和向媒體發送等。
從媒體發稿情況來看，這組照片得到媒體的青睞，超過50%的媒體選用了部分或全部照片。
2. 與亞洲音樂電視(MTV)合作
這次活動所選中的合作夥伴是MTV電視網亞洲部。對方所承擔的工作包括提供兩位名牌節目主持人，錄制並播放5次長達5分鍾的促銷電視片和為時10分鍾的專題片。播放的內容包括：
· 沙宣2005年發型展示會
· 為著名節目主持人製做發型的過程
· 發型的未來趨勢
· 沙宣的輝煌經歷
· 「沙宣再創輝煌，世紀大行動」整體活動內容及對社會名流和模特的采訪。
達富傳播與MTV電視網亞洲部進行了密切合作，向節目主持人、電視製作組及導演等人員介紹情況，編寫主持人台詞及有關沙宣的文字及圖象資料。此外， 達富傳播還安排了對中國寶潔洗發護發用品總經理戴懷德先生(David Tay or)和沙宣國際創意總監夏特里先生(Tim Hartey)的專訪，並與主持人一起安排新聞發布會。由於對發型展示會及主持人的活動進行了實地排演，從而確保了新聞發布會及發型表演的順利進行。

3. 與時尚界名流的合作
台灣名模、影星兼電視節目主持人孟廣美是沙宣選定的04/05秋冬季沙宣發型亞裔女性代表。她還出現在最近在中國拍攝的沙宣去頭皮屑洗發露廣告片中。在發型展示會上，孟廣美身著由中國時裝設計師王一揚設計的逸飛品牌時裝。在新聞發布會上，她作為發言人，對沙宣品牌及其新款去頭皮屑洗發露產品給予了極有價值的贊譽。
中國名模、演員兼歌手胡兵是去年沙宣發型展示會的主持人。在今年的活動中，他作為模特在沙宣中國特色照片中亮相，並在新聞發布會上發言。
王一揚是中國逸飛女裝公司的設計師。他在5月的上海時裝周上就嶄露頭角，但這是他首次與沙宣合作。孟廣美就是身著他設計的服裝出現在T型台上的。他還應邀在新聞發布會上與媒體對話。
從媒體對活動的報道看，邀請社會名流參與活動成效顯著。達富傳播不僅為活動找到社會名流作為合作對象，而且還就發邀請函，簽約，介紹情況、編寫發言稿及現場管理等事宜進行了協調工作。

新聞發布會及為媒體舉辦的發型展示會
共有161名文字記者和攝影記者出席了在北京舉辦的「沙宣再創輝煌，世紀大行動」新聞發布會，其中56位記者專程從外地趕來參加此次活動。 達富傳播還為新加坡媒體的專訪安排了日程，並協調了兩家國際新聞機構–路透社和美聯社的報道工作。此外，達富傳播還向另外8個省市發送了專題資料並安排了所有活動的細節。包括制訂媒體代表名單，與有關地方媒體進行協調，發送邀請函及新聞資料，為所有發言人員編寫發言稿，向寶潔主管人員及沙宣倫敦工作組介紹情況，組織排練，現場管理及對全國媒體報道的跟蹤等事宜。

媒體專訪
在為期三天半的活動期間，59位媒體代表對沙宣伉儷及寶潔(中國)有限公司洗發護發用品總經理戴懷德先生(David Tayor)和裴逸群女士(Yvonne Pei)進行了單獨或集體采訪。三個采訪室的活動都是由 達富傳播協調管理。其工作內容包括媒體采訪日程，現場接待，准備媒體資料，與客戶聯絡，日程的最後一分鍾修改，回答媒體咨詢等方面的工作。

攝像與攝影服務
在這項活動中，錄像與攝影起著關鍵作用，有利於對沙宣新產品的報道。達富傳播於7月80日這一天與攝像人員一起幹了個通宵，編輯所有新聞資料及照片，以便在次日發送給媒體。錄象資料不僅包括活動現場內容，而且也包括由沙宣贊助的倫敦時裝周的內容。這項工作確保了各家電視台獲得了有關活動的全部資料。這對促進媒體報道起到重要的作用。媒體單位由於獲得高質量的資料，因而願意進行深入報道，編輯較長的電視節目。
媒體報道情況
達富傳播不僅為這次「沙宣再創輝煌，世紀大行動」邀請了來自119家新聞媒體的161位文字記者、攝影記者和電視製作人員，而且還邀請了來自31家外地新聞單位的56位記者到北京參加這次的各項活動，新聞發布會開得異常成功。
媒體的有關報道非常踴躍。共有11個省市的電視台作了報道。媒體對由達富傳播編輯合成的新聞資料帶的應用極其成功。此外，文字媒體對孟廣美的照片和沙宣發型展的照片及沙宣中國特色發型照片都進行了廣泛報道。

專業美發師培訓及發型展
達富傳播與寶潔品牌業務部及沙宣倫敦創作組人員密切合作為中國的發型師舉辦了兩次發型培訓及發型展，包括現場剪發和染發，許多國內知名的發型師應邀出席，此次發型培訓及展示會在發型界引起極大的反響。

晚宴及發型表演
達富傳播代表沙宣夫婦及寶潔(中國)有限公司，邀請了200名社會名流及演藝界人士出席了這次晚宴及發型表演，包括藝術家陳逸飛，世界花樣滑冰冠軍陳露，流行歌星井岡山、黃格選、杭天琪、艾靜、張咪、耿樂、謝雨欣、潘勁東和滿江等。再一次利用沙宣夫婦的名人效應喚起了中國的社會名流對沙宣品牌的關注和贊譽。

項目評估

截至到2005年10月底，有關此次沙宣活動的電視報道時間總計13小時。收集到來自全國的132篇有關此次「沙宣再創輝煌，世紀大行動」的文字簡報。中國國際航空公司又一次在超過3000餘次的國內外航線上播出此次發型表演的全部內容。
達富傳播再一次成功、有力地鞏固了沙宣作為時尚專業機構和產品廠商在消費者心目中的品牌地位

『柒』 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

『捌』 一般競爭策略包括哪幾種

一般競爭策略包括以下幾種：

1、成本領先戰略

即在較長的時期內保持自己產品或服務的成本低於同行業競爭者的成本。由於成本降低，利潤就會升高，企業就可以採取低價策略，品牌就更有競爭力。豐田公司素以追求完美著稱，然而為了適應日趨激烈的市場競爭，豐田公司也非常注重削減汽車的製造成本以使產品更有競爭力。

2、產品差異化戰略

即努力使提供的產品和服務在與類似產品或者服務的對比中具有獨特性。此種戰略下，品牌的運用充分體現了品牌的某種獨特性，企業在這種獨特性的基礎上確定自己的目標市場和戰略步驟。表現形式多種多樣，如獨特的品牌形象，獨特的產品特點，獨特的服務等。

3、集中戰略

即企業通過產業市場細分化來確定一個產業中的競爭范圍，強調在一個產業中的獨特競爭優勢，企業集中服務於某一特定的市場，或者把目光集中於某一特定的消費群體，即企業在一個產業中為某一細分市場的特殊服務方面的優勢。

企業集中各種資源，加速發展產品的生產和銷售規模，以便使品牌在短時間內能夠造成影響力。因為集中戰略使得企業過於專業，抗風險能力因此而受到削弱。

(8)奧妙市場定位擴展閱讀：

一般戰略

波特認為，「當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之後，企業的當務之急就是辨明自己相對於產業環境所具備的強項和弱項」。據此，他提出了可應用於任何性質及規模的企業，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。

1、較低成本

面對龐大的市場、消費者眾多，企業可考慮採用成本領先戰略去建立競爭優勢。此種戰略的要訣是通過規模經濟以減低平均支出，同時借大量生產取得專業化的工作效率，使整體成本下降，產品價格得以定位於較同業低，競爭優勢由此產生。

2、差異化戰略

利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，企業可以設計出一種與眾不同的產品，即使產品本身並無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。

差異化戰略可實施於廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰略。

參考資料：網路-競爭策略

『玖』 任選一個企業的產品/服務，結合案例對寶潔公司的分析，對你所選擇的企業進行以下方面的分析

市場營銷中，我們知道：競爭市場中有四種處於不同地位的企業，他們是市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者、市場補缺者（或稱市場滲透者）。顯然，不同的市場地位決定了他們應該採取不同的品牌策略。

處於市場領導者地位，他們的市場份額一般在40%左右。他們一方面要將自己的領先地位保持住，一方面又要防禦挑戰者的進攻，就必須更加關注自己的品牌，加大自身品牌的美譽度。他們採取的品牌策略主要有：

一、更加註重產品的質量，維持目前的廣告投入或適度增加廣告投入，進行產品創新和品牌創新。象寶潔公司，在洗發水產品上維持目前已有的「潘婷」、「飄柔」、「海飛絲」以外，還及時推出「潤妍」品牌，並在外包裝上採用透明的包裝。

二、極力關注市場上的新品牌。眾所周知，當日本富士公司進軍美國市場的時候，忽視了柯達公司在日本市場上的反擊。柯達在日本直接設立工廠，生產柯達膠片，並利用日本的經銷商進行市場營銷，取得了成功。

三、將自身的品牌向縱深發展。品牌進入市場，總是從大城市到小城市，但作為市場領導者往往沉迷於已經取得的成績，不願意向縱深的銷售網路末梢發展，這些市場往往被其他廠商佔領。看看中國家電企業走過的歷程就會明白，目前處於領導者地位的長虹和海爾也只是將品牌推廣到地級市場，這些值得我們做進一步的研究。

處於市場挑戰者地位，他們唯一的目標就是不斷擴大自身的市場份額，加強自身的品牌塑造。他們採取的品牌策略主要有：

一、直接向大品牌挑戰。象「雕」牌洗滌產品，他們的宣傳口號是：「只買對的，不買貴的」。由於處於市場領導者的品牌產品大多具有較高的品牌附加值，利潤較大。所以，「雕」牌利用了這一品牌攻擊策略，並取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的風險，因為大品牌會還擊，挑戰者必須具備雄厚的勢力應戰才行。

二、品牌協同作戰策略。以國產手機行業為例，「科健」、「波導」、「TCL」三家聲稱是「國產手機三巨頭」，這一方面迴避了國外手機「諾基亞」、「摩托羅拉」、「愛立信」的還擊（因為這三家佔了市場近60%的份額），又拋開了國產其他品牌手機（如首信、中國普天等）的追擊。

三、「圍剿」本地區的小品牌，樹立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有節。

處於市場追隨者地位，他們的目標不僅是迅速擴大自身的品牌影響力度，還有緊緊跟隨在挑戰者後面，伺機迎頭趕上。值得注意的是，追隨者必須作到韜光養晦，認真學習優秀品牌的品牌推廣經驗，制定出長遠的品牌發展計劃。在此，以「旭日升」為例說明，「旭日升」請香港明星劉德華作為產品的形象代言人，是中國最早提出「冰茶」概念的，但它忽視了品牌內涵的塑造，在營銷網路上沒有加以健全和完善，被同行業的「統一」和「康師傅」借用「冰紅茶」名稱反而取勝，「旭日升」的後果是讓人扼腕嘆息的 。

處於市場滲透者地位，他們一般不進行大面積的品牌推廣活動，而是採取「各個擊破」的品牌策略。最明顯的例子就是「全力」，該品牌誕生在安徽省潛山縣，主要產品是洗滌用品。它的廣告頗有特色，「五款包裝都上市，全心全意用全力」。它做的只是洗衣粉廣告，與「奧妙」、「汰漬」無法媲美。「全力」非常清楚自己的市場地位，他們放棄在大城市的品牌推廣活動，而是把重點放在地市和鄉鎮，同樣取得了良好的經營業績。