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旺季營銷現狀swot分析

發布時間:2021-09-01 10:35:07

⑴ 什麼是市場營銷環境分析的SWOT法

所謂來SWOT分析,即:S (strengths)是自優勢、W (weaknesses)是劣勢,O (opportunities)是機會、T (threats)是威脅
就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等,通過調查列舉出來,並依照矩陣形式排列,然後用系統分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析,從中得出一系列相應的結論,而結論通常帶有一定的決策性。
運用這種方法,可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究,從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。

⑵ 怎麼用SWOT分析法進行市場營銷環境分析

分微觀和宏觀復 宏觀呢包括人口制 經濟環境 自然 社會 政治等 重點分析哈大呢經濟政治環境 微觀呢包括顧客 競爭者 渠道企業 公眾 如果要重點分析競爭者 最好從不同類型呢產品 同質產品 品牌競爭者這些來分析

⑶ 分析企業的市場營銷環境時怎樣應用SWOT分析

嗯,我在國外大學讀marketing市場營銷,淺談下所學的東西和見解希望能對你有所幫助
4P's和SWOT是市場營銷中最重要的兩塊,其中,SWOT的主要側重於策略方面而4P's是產品方面
Strength & Weakness 強勢和弱點
對於整個SWOT而且,其實並不是單一的分析自身的企業與產品,更要分析競爭者的,因為很明顯,競爭者的弱點就是你可以把我的強勢,同樣的,你的弱點也很顯然是競爭者的強勢,因此,SWOT Analysis分為兩個部分,即company's SWOT & competitors' SWOT,兩者要同步分析並作出比較
Opportunity & Threat 機遇和威脅
同樣的,還是要考慮自身和競爭者,同樣的市場,競爭者是跟你分同一杯羹的人,因此當機遇來臨的時候你們也是share的,各自都有把握住的可能性,因此如何比對手更快更穩的搶到機遇這就是需要做到的。對於威脅,那自然是兩方面,一方面是在營銷中宏觀環境本身帶來的威脅,比如經濟危機,次貸危機,原油價格下跌等等,當某些大的因素對於你的產品銷售起到威脅的時候那麼就應道考慮到並且分析到;另一方面的threat來自競爭對手,這個毫無疑問的不需要解釋

再者就是SW和OT的關系問題,很簡單一句話,SW的分析是OT分析的基礎,而OT分析是SW分析的目標,二者其實是交叉著同步進行的,並無絕對的先後順序。

順便說一下相關的概念就是competitor
competitor競爭者包括direct,indirect和potential的
--Direct competitor直接競爭者的概念是你的競爭者跟你擁有共同的市場(market)和劃定市場(target market),並且銷售同樣的產品。例如,可口可樂和百事可樂就互為Direct competitor
--Indirect competitor非直接競爭者的概念就是競爭者跟你擁有共同的市場和劃定市場,但銷售不同的產品。例如,可口可樂和冰紅茶就互為Indirect competitor
--Potential competitor有潛力的隱藏競爭者,它的概念是,競爭者雖在這一時期內並沒有銷售產品和搶占市場,但有這樣的潛力和威脅。例如在Google還沒有推出手機之前7個月,Apple已經收到消息並將其定為自己最大的Potential competitor,因為Google雖未推出產品但有絕對實力和可能性推出

基本上就是這些,泛泛而談,呵呵,但願能給你些幫助^_^

⑷ SWOT的營銷策略、案例等等

SWOT是一種分析方法,用來確定企業本身的競爭優勢(strength),競爭劣勢(weakness),機會(opportunity)和威脅(threat),從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此,清楚的確定公司的資源優勢和缺陷,了解公司所面臨的機會和挑戰,對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟:
1、羅列企業的優勢和劣勢,可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇,確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣:
優勢劣勢

機會so戰略(增長性戰略)wo戰略(扭轉型戰略)
威脅st戰略(多種經營戰略)wt戰略(防禦型戰略)

競爭優勢(S)是指一個企業超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如,當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時,如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力,那麼,我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面:
●技術技能優勢:獨特的生產技術,低成本生產方法,領先的革新能力,雄厚的技術實力,完善的質量控制體系,豐富的營銷經驗,上乘的客戶服務,卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢:先進的生產流水線,現代化車間和設備,擁有豐富的自然資源儲存,吸引人的不動產地點,充足的資金,完備的資料信息
●無形資產優勢:優秀的品牌形象,良好的商業信用,積極進取的公司文化
●人力資源優勢:關鍵領域擁有專長的職員,積極上進的職員,很強的組織學習能力,豐富的經驗
●組織體系優勢:高質量的控制體系,完善的信息管理系統,忠誠的客戶群,強大的融資能力
●競爭能力優勢:產品開發周期短,強大的經銷商網路,與供應商良好的夥伴關系,對市場環境變化的靈敏反應,市場份額的領導地位

競爭劣勢(W)是指某種公司缺少或做的不好的東西,或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有:
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O):
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會,評價每一個機會的成長和利潤前景,選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是:
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移,為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁,可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張,擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T):
在公司的外部環境中,總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅,做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是:
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵,社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性,在做優劣勢分析時,必須從整個價值鏈的每個環節上,將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎,製造工藝是否復雜,銷售渠道是否暢通,價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素,那麼,該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是,衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢,只能站在現有潛在用戶角度上,而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中,必須深刻認識自身的資源和能力,採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢,勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,企業經過一段時期的努力,建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競爭優勢的態勢,競爭對手開始逐漸做出反應;而後,如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在,或採取其它更為有力的策略,就會使這種優勢受到削弱。所以,企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響:企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試:
1、這項資源是否容易被復制?一項資源的模仿成本和難度越大,它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久?資源持續的時間越長,其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值?在競爭中,一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消?

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點:
(1)建立這種優勢要多長時間?
(2)能夠獲得的優勢有多大?
(3)競爭對手做出有力反應需要多長時間?
如果企業分析清楚了這三個因素,就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然,SWOT分析法不是僅僅列出四項清單,最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅,最終得出以下結論:(1)在公司現有的內外部環境下,如何最優的運用自己的資源;(2)如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業,多年來雖名列國內電子行業百強前茅,但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業,並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議,即通過電子商務的方式,優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標,該公司於2000年7月成立了電子商務分公司(簡稱EB)。EB經過三年多的運作,盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績,但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現,而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下,對EB進行SWOT分析,清晰把握EB的優勢、劣勢,看清周圍環境所呈現的機會和威脅,對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務,是非常必要和重要的。
二、基本情況

EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部,為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購,以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等;EB對外服務於供應商企業,為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外,還徵收供應商企業的平台服務年費,另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統,也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣,但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢,但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制,而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現,在賣方會員構成方面,現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地,而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態,網上交易的必要裝備和設施不全;另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度(六個月商業承兌匯票支付),又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時,由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購,整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行,將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且,EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的,對總公司主體家電電子行業並不了解,總公司資財部為了穩重起見,堅持電子采購和傳統采購雙軌制,以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用:能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單,但是卻也大大增加了額外運作成本,電子采購的作用沒有得到充分體現,一些供應商也因此有了依賴心理,對網上交易的通知和結果不配合,態度也不積極。
另外,總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能,用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定,至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行,電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣,EB根據資財部要求,對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標,比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時,總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台,大部分通過自主開發軟體,量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統,意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本,當然由於技術的不成熟,在使用中經常出現各種問題。另外,第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現,更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及,越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時,家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。

三、分析模型適用依據

從基本情況不難看到,EB正處在艱難的境地。對此,我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間(機會)和構成的約束條件(威脅),並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素(優勢)和妨礙企業贏得競爭的因素(弱勢),通過分析,以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅,才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施,因此,我們選用SWOT模型來進行分析。

四、SWOT模型建立與分析

EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況,還包括團隊能力和平台服務價格等方面,根據實際情況,從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢:
相對競爭對手的優勢(S):
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢(W):
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面,EB的外部要素是:對內服務對象(總公司資財部)、對外部服務對象(現有和潛在的供應商企業),以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候,根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅:

外部環境的機會(O):
1、可選供應商企業數量多
2、供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅(T):
1、總公司資財部對電子采購的認同不足
2、現有結算條件苛刻、采購量小
3、系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素,我們可以看到,由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務,使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡,既沒有幫助企業抓住外部供應商機會,也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況;而且正是這同一個約束因素,造成了平台利用效率方面的劣勢。因此,追根尋源,現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。

盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題,但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報,這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值;由於同樣的原因,盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高,但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此,現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統,這樣的系統不對客戶開放源代碼,任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成,以後隨著社會電子商務大環境的改善,系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能,只有通過駁接外掛系統來實現,而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足,另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到,現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢,使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展,促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此,對EB,首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢,才能緩解環境威脅,使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力,才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢,是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙,我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面,而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定,由資財部具體執行的;而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素,對於EB來說,是一個不可更改的客觀現實環境,因此,EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能,只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束,雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況,但是由於成熟系統的功能完整性非常好,所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題,需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判,也就是說,平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值,如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作,那麼,這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素,沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。

一、戰略選擇建議

根據上一部分的分析,我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略:
1,WO,通過學習、培訓,提高EB人員對家電電子業務的認識,以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力,通過有效溝通,使供應商切實理解電子采購對其利益的保護,這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會,通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟,為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2,WT, 通過提高EB人員對家電電子業務的認識,加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力,通過有效溝通,提高總公司資財部對電子采購的認識,使互相間的協作得到加強。這樣,電子采購的工作就能得到資財部的全力支持,平台的利用率就會得到提高,平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。

⑸ 市場營銷中的SWOT分析怎麼寫

S (strengths)是優勢、W (weaknesses)是劣勢,O (opportunities)是機會、T (threats)是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念,戰略應是一個企業「能夠做的」(即組織的強項和弱項)和「可能做的」(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。

所謂SWOT分析,即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析,就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等。

通過調查列舉出來,並依照矩陣形式排列,然後用系統分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析,從中得出一系列相應的結論,而結論通常帶有一定的決策性。

(5)旺季營銷現狀swot分析擴展閱讀:

特點:

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法,即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。

著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明,而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程,注重對公司的資源和能力的分析。

SWOT分析,就是在綜合了前面兩者的基礎上,以資源學派學者為代表,將公司的內部分析,與以能力學派為代表的產業競爭環境的外部分析(即更早期戰略研究所關注的中心主題,以安德魯斯與邁克爾.波特為代表)結合起來,形成了自己結構化的平衡系統分析體系。

與其他的分析方法相比較,SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言,首先在形式上,SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣,並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。

其次內容上,SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。

⑹ 如何寫企業營銷環境的swot分析

SWOT 主要是從四個方面來分析公司的內部優勢,機遇,外在危機,競爭對手等,(課本上的不詳細說了)
你強調你們企業是定做工作服制服公司,而且是做分銷的,

(1)、列舉出現在中國在做這一塊服裝市場的有哪些公司
(2)、現在採用分銷渠道的公司又哪些
得出,你現在的主要競爭對手就是這些公司。
(3)企業獲得過哪些認證
(4)企業獲得過哪些榮譽
得出,你現在的主要優勢與核心競爭力
(5)現在是不是所有公司都在採取工作制服制度
(6)研究出哪些類型的公司是在掛牌前就購買工作服,還是掛牌之後購買工作服
得出,你現在的機遇在哪裡
(7)工作服材料處於同行業什麼水平
(8)本公司的信息化是否完善
得出,找到自己的外部環境,尋找自己的劣勢。
一般公司在首次采購工作服的數量不會飛非常多,因此需要做好下面兩點
(1)新客戶的開發,依賴於較好的信息化,與人脈關系網,(無資源的時候可借用網路平台如:阿里巴巴、易迅等進行網路推廣
(2)對於公司一般已經購買制服的,當做自己的潛在客戶,這些客戶的短期需求量不會很大,但是是屬於長期需求客戶。
(3)對於自己公司開發的客戶,必須市場關懷,一是為了後面的訂購量,二是為了進行宣傳。消費者永遠是最好的廣告。
不過說了這么多,再好的營銷方法和手段,也是建立在產品和信息化上,因此要在不斷優化自己的產品的同事,不斷健全自己的信息網路。

⑺ 銀行旺季營銷措施

技巧1:分析利用網點優勢和客戶結構
以下為例:某行坐落在中高檔小區旁邊,是開發區支行一向的保險營銷先進網點,有著良好的保險營銷傳統和合
作氛圍。小區里存取定期的私人儲戶很多,其中也有很多常客,對保險產品一貫的消費能力和接受程度都較高。代銷的保險產品大多同時具有保障和投資功能,目標
客戶是有相應風險保障需求或穩健理財需求的客戶群體,在VIP窗和普通窗都工作過後發現小區客戶恰好與產品定位對接,中產以上階級的理財觀念較開放需求較
明確消費能力較高,他們會更加關注期繳保險等資產保全終身年金長久完善的保障功能,普通勞動者的理財觀念較保守需求較模糊消費能力較低,他們會更加關注躉
繳保險等一年期預期收益較高的投資功能,這些客戶都是我可以著重營銷和培養的未來資源,加上支行政策對此的重視,保險營銷可謂是集天時地利人和於一身,因
此我綜合選擇保險作為理財產品營銷優勢項;
技巧2:建立良好營銷習慣,加強自身活動量管理
在保險界有一個營銷公式:收入=活動
量*績效+專業知識。何謂活動量?活動量管理是指營銷人員對自己一段時間內所從事的銷售活動過程,包括銷售的對象和銷售的過程制定量化目標,並記錄實際結
果,用於評估工作進度和專業技能的一套方法,主管對營銷人員的銷售計劃做事先指導並在一段時間後檢查實際結果和計劃間差距提出改善意見和輔導,使營銷人員
的活動量得到有效增加,技能也得到不斷提升。
因為網點櫃員工作限制我們以接待客戶處理日常業務為主保險營銷為輔,所以櫃員的活動量管理除了固
定在早會參加相關保險知識培訓及話術場景演練,固定在處理日常業務中掌握保險產品特點和營銷話術後對潛力客戶察言觀色選擇時機勤開口一句話營銷推薦合適險
種保持拜訪量交換聯系方式之外,個人建議櫃員在下班後對當日的所有潛力客戶再通過電話或簡訊做一次接觸,對成交客戶進行後續維護說明,對未成交的潛力客戶
拉入自己的儲備庫,盡量通過各種通訊工具建立長期關系,並填寫好本日的營銷日誌對所有潛力客戶都進行客戶檔案管理,填寫完日誌後在固定的時間計劃明天的工
作和學習,建立起一套固定而持久的保險營銷工作模式:培訓演練——日常營銷——下班維護——營銷記錄——後續計劃——保險學習——本日總結——業績提升的
循環。
在每天的早會中,櫃員亦可拿著自己的營銷日誌參加,各網點營銷主管可以收集本網點營銷日誌並讓其中一位匯報昨天的營銷情況,主管可根據
該櫃員營銷日誌上所填寫的內容提出問題,對櫃員進行具有針對性的輔導,如果櫃員不多,也可以讓每個櫃員先簡要匯報一下昨天營銷中遇到的問題,然後就共性問
題予以統一解答和輔導,個性化問題留到早會結束後再進行具體輔導訓練。只有扎實做好櫃員營銷的活動量管理這類基礎性工作,調動起網點的營銷氛圍和人員執行
力,才是提升整體保險營銷業績的長久之道。
技巧3:察言觀色勤開口
在分析利用網點優勢客戶結構和建立起保險營銷的活動量管理這類良好營銷習慣後,我們就開始和客戶正式接觸了,在日常營銷中,櫃員更多是進行潛力客戶
初步挖掘和銷售轉推薦,對潛力客戶察言觀色的高度識別率、建立感情的開場白、一句話營銷的開口基數和不斷優化自身營銷話術配合技巧是其中四個關鍵影響因素:
對潛力客戶的高度識別率源自豐富營銷經驗帶來的察言觀色能力,櫃員可以根據客戶的年齡層次、資產狀況、理財習慣、衣著打扮、言行舉止、工作職業及家庭背景等綜合判斷,進行更有針對性的營銷;
建立感情的開場白:初步判定潛力客戶後,可先行對其辦理業務提供額外關懷或針對其個人情況進行寒暄,如針對辦卡客戶可提示其進行網銀手銀簽約激活,針對帶小孩的客戶可對其子女進行贊美等;

一句話營銷的開口基數:開場白完畢後就進入正式營銷環節,勤開口是所有營銷技巧的習慣基礎,就算客戶再多工作再累,至少對於潛力客戶的三板斧式簡單詢問
都是必需的——您有多少閑置資金?對風險偏好如何?資金能放多久?我們有個XXX的產品,您有興趣讓我們的大堂同事過來推薦下嗎?
不斷優化自身營銷話術配合技巧: 如注意潛力客戶是否不足或超過產品要求年齡,是否攜帶本人身份證和卡折,以存取定期的客戶為主要目標,對客戶的個人資產等隱私信息要注意保密,客戶經理營銷時櫃員不要過多打擾,營銷時注意說明產品細則和風險提示等;
技巧4:櫃員後台大堂團隊配合聯動營銷

這個時代沒有人能夠獨自成功,特別是對於銀行網點這類小團隊而言,團隊配合合作營銷才能發揮最大效用,以一個完整的客戶營銷環節為例:櫃員前期識別推
薦,後台適當幫腔,客戶經理作為營銷主力協力拿下客戶後櫃員盡快替客戶辦理產品簽約,客戶經理攜帶客戶進行後續資料填寫復印整理維護工作,每一環都緊密相
連,如果彼此獨立很明顯整體效率會大打折扣。當然,合作營銷時彼此的業績分配也要公平透明,避免產生不必要的紛爭。
技巧5:抓住機會反復促使客戶成交

在櫃員日常保險營銷過程中,察言觀色判斷潛力客戶——櫃員開場白進行初步推薦——呼叫後台及大堂經理配合團隊營銷——抓住機會促使客戶成交——針對客戶
疑慮提供對措消滅疑慮——最終成交這是基本過程,但其中有一點應該值得借鑒,就是在第一次促使成交針對客戶疑慮我們提供了對措消滅疑慮後客戶依舊不想成交
時,我們可以暫緩一陣等待客戶業務辦理完畢後尋找時機再次促使客戶成交,因為有時客戶疑慮消除後自己也需要一個思考時間去消化,把握好時機再次促使客戶成
交也是很關鍵的,成功者永遠不會放棄任何一個可能的機會。
技巧6:製作名片與客戶保持聯系,做好後期維護工作
櫃員若想爭取轉型客
戶經理,就必須專業到細節,名片作為一個人的信息濃縮體,是一件不可多得的營銷利器,和客戶交換名片後只是建立長期聯系的第一步,後續需要你對不同客戶層
級進行劃分投入相應時間精力進行管理。萬變不離其宗,只要緊抓維護客戶這個根本目的不變,一切正當途徑渠道都是可以利用的,當然,在客戶交往中關注度可以
不同,但真誠服務的內心必須始終如一。
技巧7:通過各種渠道進修,提高自身專業水平增加客戶信任度
專業形象也是獲取客戶信任的重
要營銷優勢之一,特別對於保險這類細節繁瑣政策種類更新迅速的產品而言,考取如保險銷售從業人員資格AFP等相關認證,通過專業網站資料學習等都是下班後
不錯的進修途徑,可以在下班後填寫完本日營銷日誌做好明天工作計劃後留一塊固定時間進行相關知識學習。

⑻ 銷售團隊SWOT分析

進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識;
進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景;
進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較,比如優於或是劣於你的競爭對手;
保持SWOT分析法的簡潔化,避免復雜化與過度分析;
SWOT分析法因人而異。
一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題,也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。
SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況,在戰略分析中,它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時,主要有以下幾個方面的內容:
一、分析環境因素
運用各種調查研究方法,分析出公司所處的各種環境因素,即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素,它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素,屬於客觀因素,內部環境因素包括優勢因素和弱點因素,它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素,屬主動因素,在調查分析這些因素時,不僅要考慮到歷史與現狀,而且更要考慮未來發展問題。
二、構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式,構造SWOT矩陣。在此過程中,將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來,而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
三、制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後,便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發揮優勢因素,克服弱點因素,利用機會因素,化解威脅因素;考慮過去,立足當前,著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法,將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合,得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案,USED是下列四個方向的重點縮寫,如用中文的四個關鍵字,會是「用、停、成、御」。USED分別是如何善用每個優勢?
How
can
we
Use
each
Strength?
如何停止每個劣勢?
How
can
we
Stop
each
Weakness?
如何成就每個機會?
How
can
we
Exploit
each
Opportunity?
如何抵禦每個威脅?
How
can
we
Defend
against
each
Threat?
SWOT分析在最理想的狀態下,是由專屬的團隊來達成的,一個SWOT分析團隊,最好由一個會計相關人員,一位銷售人員,一位經理級主管,一位工程師和一位專案管理師組成...

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