營銷環境swot分析法

⑴ 市場營銷環境分析方法除了swot分析方法，還有什麼方法O(∩_∩)O謝謝~~~

還有pest分析，五力模型分析

⑵ 市場營銷中的SWOT分析怎麼寫

S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

所謂SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等。

通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

(2)營銷環境swot分析法擴展閱讀：

特點：

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。

著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。

SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析，與以能力學派為代表的產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。

與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。

其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。

⑶ 採用SWOT分析方法分析沃爾瑪的營銷環境

沃爾瑪（中國）SWOT分析
S:
1. 良好的企業和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到「一站式」的服務。
2. 規模經濟 Every Day Low Price產品多樣化種類齊全 強大的物流系統。
3. 管理人性化，企業文化重視人力資源管理，將員工視為夥伴。
4. 有世界范圍內最優秀的供貨商，並通過自己的大規模采購獲取更好的價格。
W:
1. 在中國沒有形成經營規模前，其採用高科技和高投入的物流中心，並不能達到削減本。
因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。
2. 中國並不發達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。
3. 中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢難以體現，因為中國既是消費大國, 同時也是生產大國。
5. 由於 Wal-Mart 賣的產品多樣化 ，相對於其他產品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。
O：
1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。
2.規模經營，低價戰略所向披靡。
3.潛在顧客多。
4.可和在中國其它的零售業者形成策略聯盟
T：
1.中國零售業發展迅速，競爭加大。
2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。
3.在建立顧客資料庫方面壓力較大
4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。
D、Wal-Mart對於中國市場問題的對策
盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業，但是對於中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其後來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的後起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的「感覺」。
一、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 「本土化」，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著「美國色彩」的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港台的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地

⑷ SWOT分析法

SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

⑸ 市場營銷環境分析方法除了swot分析方法,還有什麼方法

還有pest分析,五力模型分析

⑹ 怎麼用SWOT分析法進行市場營銷環境分析

分微觀和宏觀復 宏觀呢包括人口制 經濟環境 自然 社會 政治等 重點分析哈大呢經濟政治環境 微觀呢包括顧客 競爭者 渠道企業 公眾 如果要重點分析競爭者 最好從不同類型呢產品 同質產品 品牌競爭者這些來分析

⑺ 海爾swot分析（從營銷環境方面分析）

優勢：
海爾公司自1984年成立以來，以其強勁的勢頭成為中國家電行業第一名牌。目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的10000多個規格品種的產品群，產品已遠銷世界各地。自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。22年的創業之路，每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內，在國際上也受到了高度贊譽與評價。海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過製造差別化產品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。從而使企業形象在提升，銷售量在增長，市場份額在擴大。到目前為止海爾集團已在國內建立營銷網點數萬個，海外營銷網點38000多個。產品已銷往世界上160多個國家和地區。2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。海爾集團經過19年的發展，已經形成一個有冰箱輻射到空調、洗衣機彩電熱水器乃至手機的龐大家電產業群。這個產業鏈從青島出發，一直延伸到個大洲的疆域，形成一條黃金產業帶。規模促進上下游企業發展，產業鏈降低企業經營成本，製造鏈湖動區域經濟發展。
技術優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場佔有率居行業前三位，在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
創新優勢：目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟體著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電牆技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。
（3）管理優勢：海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號准全球商業脈搏"的管理模式。
（4）企業文化優勢：企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規范化管理相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在後，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可收拾，才有現在的海爾等等。
劣勢：
（1）產權不清晰.與跨國公司相比,資金、技術、管理等等方面仍有較大差距。泛濫化的品牌延伸，缺乏時代感的品牌運作。未來接班人的困惑，內在的脆弱，海爾文化與國際文化的匹配問題。作為中國企業的特殊性，自身的建設問題。核心技術的開發，人才的把握，自身的定位準確與否。
（2）海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術和知識的考察，而忽略了對個人能力的考察。海爾員工是創新主體，還十分重視對人才的培養，他實行「賽馬不相馬」的動態管理機制，目的在於創造一個公平競爭的平台，促進人才的發展環境，實現能者上，平庸者下。對於海爾員工來說，逐漸建立了「今天工作不努力，明天努力找工作」的危機意識，調動了員工的積極性，在集團內部形成了人人爭先，優勝劣汰的良性循環氛圍，推動了海爾的不斷前進。但同時，它只注重了技術的培養，忽視了對員工能力的培養。
（3）在電腦方面，海爾略顯力不從心，產品開發和技術的創新都有待進一步的提升。海爾集團旗下包括電冰箱、空調、洗衣機、電視機、電腦、熱水器、手機、家居集成等，其中最為出名的是海爾冰箱和海爾洗衣機，曾唄國家質檢總局評為首批中國世界名牌。但在電腦方面，海爾集團卻顯示出其較為弱勢的一面。
（4）海爾的外部信息，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，一直處於兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，「信息化」徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因。
（5）海爾雖然已經進入了國際市場,企業規模也隨之不斷擴大,但是在與世界級大企業交手時還存在相當多的問題,國際競爭力依然不強. 海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對手的狙擊。中國企業希望通過海外並購來解決產能過剩和產業升級的問題。而反過來，由於產能過剩和產業升級問題沒有解決，中國企業缺乏真正的競爭力，並因此在海外並購中陷於被動。

機會：有13億龐大的人口做後盾,在「中國的就是世界的」口號下,具有中國品牌優勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛,家電行業作為大宗消費品,在逐漸富裕起來的農村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發展機遇.國家的支持，國際市場的開拓。中國市場經濟的日趨成熟，中國加入WTO所帶來的機遇。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢於吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

⑻ 如何寫企業營銷環境的swot分析

SWOT 主要是從四個方面來分析公司的內部優勢，機遇，外在危機，競爭對手等，（課本上的不詳細說了）
你強調你們企業是定做工作服制服公司，而且是做分銷的，

（1）、列舉出現在中國在做這一塊服裝市場的有哪些公司
（2）、現在採用分銷渠道的公司又哪些
得出，你現在的主要競爭對手就是這些公司。
（3）企業獲得過哪些認證
（4）企業獲得過哪些榮譽
得出，你現在的主要優勢與核心競爭力
（5）現在是不是所有公司都在採取工作制服制度
（6）研究出哪些類型的公司是在掛牌前就購買工作服，還是掛牌之後購買工作服
得出，你現在的機遇在哪裡
（7）工作服材料處於同行業什麼水平
（8）本公司的信息化是否完善
得出，找到自己的外部環境，尋找自己的劣勢。
一般公司在首次采購工作服的數量不會飛非常多，因此需要做好下面兩點
（1）新客戶的開發，依賴於較好的信息化，與人脈關系網，（無資源的時候可借用網路平台如：阿里巴巴、易迅等進行網路推廣）
（2）對於公司一般已經購買制服的，當做自己的潛在客戶，這些客戶的短期需求量不會很大，但是是屬於長期需求客戶。
（3）對於自己公司開發的客戶，必須市場關懷，一是為了後面的訂購量，二是為了進行宣傳。消費者永遠是最好的廣告。
不過說了這么多，再好的營銷方法和手段，也是建立在產品和信息化上，因此要在不斷優化自己的產品的同事，不斷健全自己的信息網路。

⑼ 分析企業的市場營銷環境時怎樣應用SWOT分析

嗯，我在國外大學讀marketing市場營銷，淺談下所學的東西和見解希望能對你有所幫助
4P's和SWOT是市場營銷中最重要的兩塊，其中，SWOT的主要側重於策略方面而4P's是產品方面
Strength & Weakness 強勢和弱點
對於整個SWOT而且，其實並不是單一的分析自身的企業與產品，更要分析競爭者的，因為很明顯，競爭者的弱點就是你可以把我的強勢，同樣的，你的弱點也很顯然是競爭者的強勢，因此，SWOT Analysis分為兩個部分，即company's SWOT & competitors' SWOT，兩者要同步分析並作出比較
Opportunity & Threat 機遇和威脅
同樣的，還是要考慮自身和競爭者，同樣的市場，競爭者是跟你分同一杯羹的人，因此當機遇來臨的時候你們也是share的，各自都有把握住的可能性，因此如何比對手更快更穩的搶到機遇這就是需要做到的。對於威脅，那自然是兩方面，一方面是在營銷中宏觀環境本身帶來的威脅，比如經濟危機，次貸危機，原油價格下跌等等，當某些大的因素對於你的產品銷售起到威脅的時候那麼就應道考慮到並且分析到；另一方面的threat來自競爭對手，這個毫無疑問的不需要解釋

再者就是SW和OT的關系問題，很簡單一句話，SW的分析是OT分析的基礎，而OT分析是SW分析的目標，二者其實是交叉著同步進行的，並無絕對的先後順序。

順便說一下相關的概念就是competitor
competitor競爭者包括direct,indirect和potential的
--Direct competitor直接競爭者的概念是你的競爭者跟你擁有共同的市場(market)和劃定市場(target market)，並且銷售同樣的產品。例如，可口可樂和百事可樂就互為Direct competitor
--Indirect competitor非直接競爭者的概念就是競爭者跟你擁有共同的市場和劃定市場，但銷售不同的產品。例如，可口可樂和冰紅茶就互為Indirect competitor
--Potential competitor有潛力的隱藏競爭者，它的概念是，競爭者雖在這一時期內並沒有銷售產品和搶占市場，但有這樣的潛力和威脅。例如在Google還沒有推出手機之前7個月，Apple已經收到消息並將其定為自己最大的Potential competitor，因為Google雖未推出產品但有絕對實力和可能性推出

基本上就是這些，泛泛而談，呵呵，但願能給你些幫助^_^