通用汽車金融服務公司營銷分析

A. 市場營銷學「美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭」案例分析

沒學過營銷學。但個人覺得，市場是個變化又富有色彩的一個市場，每內個人的想法容都不一樣，銷售當然不能一成不變的掌控這個市場，想讓市場跟著你轉。相反地，營銷要符合市場變化，不是說客戶是上帝嗎？我們當然應該要以客戶的要求點出發，生產出他們喜歡的車子，才能握住市場的份額。

B. 通用汽車金融服務公司怎麼樣

簡介：上汽通用汽車金融有限責任公司（GMACSAIC）是由上海汽車集團財務有限責任公司（40%）、美國通用汽車金融服務有限公司（40%）、上海通用汽車有限公司（20%）三方股東合資成立的中國首家專業汽車金融有限公司，注冊資本15億元人民幣。公司正式成立於2004年8月18日。自成立以來，藉助國際先進的汽車金融管理經驗和技術優勢，已向上海通用汽車有限公司、上海汽車旗下的汽車品牌經銷商及消費者提供了全方位的汽車金融服務。其中以凱迪拉克、別克、雪佛蘭、榮威為主，同時結合其他各主流品牌，以滿足不同層次消費者的需求。

C. 通用汽車金融服務公司的特殊地位體現在哪幾方面

哭汽車金融服務公司的特殊地位體現在哪幾個方面呢？這個不不清楚，他到底群里那個那幾個方面。

D. 通用汽車金融服務公司的介紹

上汽通用汽車金融有限責任公司（GMAC SAIC）是由上海汽車集團財務有限責任公司（ 40%）、美國通用汽車金融服務有限公司( 40%)、上海通用汽車有限公司（ 20%) 三方股東合資成立的中國首家專業汽車金融有限公司，注冊資本15億元人民幣。公司正式成立於2004年8月18日。自成立以來，藉助國際先進的汽車金融管理經驗和技術優勢，已向上海通用汽車有限公司、上海汽車旗下的汽車品牌經銷商及消費者提供了全方位的汽車金融服務。其中以凱迪拉克、別克、雪佛蘭、榮威為主，同時結合其他各主流品牌，以滿足不同層次消費者的需求。

E. 美國通用汽車SWOT分析

福特汽車公司的SWOT矩陣分析
在福特公司的外部環境分析的基礎上，可以得出以下的SWOT矩陣分析：

1. 優勢

（1）福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。

（2）1988年，福特公司收益達到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。

（3）福特的大規模生產能力使其達到了規模經濟。

（4）福特公司的業務組合平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。

（5）福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金並為分銷商和大眾消費者提供信貸。

（6）福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新了技術並提高了產品質量。

（7）通過與馬自達和日產公司的合作，福特公司降低了成本並提高了質量。

（8）多數福特公司的產品設計與生產都藉助了計算機輔助設計（CAD）和計算機輔助製造（CAM）。

2. 劣勢

（1）與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養老金、補償救濟金等方面。

（2）福特並沒有在生產中全部採用機器人和其它的高精尖技術。

（3）福特不得不出口產品以達到政府的規定，技術上還沒有能達到每加侖27.5英里的燃油效率標准。法律上，汽車的國產化率低於75％被認為是進口產品。

3. 機會

（1）在日本有一生產廠。

（2）在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發工程。

（3）為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。

（4）在重新建立的產品質量方面獲益，「質量第一」。

（5）藉助技術和整體的努力而使合資企業達到質量最佳。

（6）歐洲經濟統一使全球市場潛力增大。

4. 威脅

（1）進口車佔有了很大的市場份額。
（2）汽車行業銷售緩慢
（3）日元與美元的匯率

（4）日本的廠商打入豪華車市場
（5）日益增加的政府限制
（6）美國經濟的下滑或可能的衰退。

F. 通用汽車金融服務公司的公司成立里程碑

- 2000年3月29日，GMAC向上汽財務公司遞交合作意向報告
- 2000年7月， 簽署上汽財務公司和通用汽車財務公司不披露協議
- 2001年3月23日， 合資公司雙方簽署諒解備忘錄，並合作完成可行性調研報
- 2001年8月16日， 上汽通用汽車金融公司合資項目通過國家經貿委專家評審- 2002年3月， 雙方開始合同和公司章程談判
- 2002年8月13日， 雙方簽署了包括合資合同，公司章程，技術許可合同，商標許可合同，借調合同和管理服務合同
- 2003年4月10日， 雙方合資工作小組成立，在湯臣金融大廈合署辦公
- 2003年10月4日， 銀監會頒布《汽車金融公司管理辦法》
- 2003年11月11日，通用汽車金融服務公司和上汽集團正式遞交「籌建申請」
- 2003年12月24日，中國銀行業監督管理委員（CBRC）會正式批准「籌建申請」
- 2004年6月10日，中國銀行業監督管理委員會接受「開業申請」
- 2004年8月3日，上汽通用汽車金融有限責任公司獲得中國銀行業監督管理委員會「開業批准」
- 2004年8月10日，上汽通用汽車金融有限責任公司獲得中國銀行業監督管理委員會頒發的金融機構許可證
- 2004年8月18日，公司舉行開業典禮，開始營業

G. 尋求:GM通用汽車公司案例分析

通用汽車公司資產重組案例剖析

hc360慧聰網 2003-07-30 14:21:03

企業通過資產重組，可以實現資產的最優配置，最終達到擴大生產規模，提高企業競爭力的目的。資產重組的方式可分為兼並（merger）、收購（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼並與收購統稱為並購或購並（M＆A）。一直以來，西方企業熱衷於通過資產重組，或並購、或分析、或放棄，以達到優化資源配製，增強競爭力的目的。特別是90年代以來，西方企業、金融界面對逐步一體化的世界市場，掀起了一股並購浪潮，以達到佔領市場、多角化經營和獲取高技術的戰略目的。

並購或分拆、孰優孰劣，並無絕對標准，需視企業戰略目標及市場情況而定。通過對通用汽車公司資產重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。

一、通用汽車公司資產重組案例剖析

通用汽車公司（GM）是一直位居「幸福500強」之首、遙遙領先於其它企業的美國最大公司。1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。

這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創這樣的佳績了。目前這家全美最大企業正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。超過另一家一分為三的大公司－－美國電報電話公司（AT＆T）。

GM經營計算機業務的電子數據系統公司（EDS）、從事衛星與防禦系統業務的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續從GM中分拆出去。導致GM分拆的原因是多方面的。

從GM50－－60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產出少。其衡量資金運用效率的指標－－資產回報率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161％，而標准普爾信用等級排名的前500家大企業的股價卻上升了900％。從1954年以來每年的「幸福500強」中榜上有名的113家公司中，GM表現平庸，它給股東的回報是最低的。

有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規模經濟一直是汽車工業的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。

GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業務，電子數據系統（EDS）已運用於商業零售；而從事衛生與防禦系統的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業中處於領先地位；GM集中生產汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風險在於：重新回到以汽車製造為核心的經營戰略可能使其永遠停留在落後的行列。GM將陷入低速增長的汽車工業的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業，但對汽車製造業來說更為殘酷。

迄今為止，分拆的最初階段已經過去，GM正處在將EDS獨立出去的最後階段。EDS是由Ross Perot創建，於1984年被GM以25億美元收購的。EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發了一套獨立而統一的計算機系統。但是收購後不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。然而在對外業務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe－－rox）及英國國內稅收局（Inland Revenue）開發出了復雜的信息系統。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。

分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現在及以後幾十萬退休職工的退休金。

GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它製造出更好、更安全的汽車。但結果不盡如人意。Hughes確實開發出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。「把GM和Hughes綁在一起並無協同作用，毫無經濟價值。」

與EDS一樣，Hughes的對外業務也有不俗的成績。1995年的營業額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛星的收入，同時它也為五角大樓製造洲際導彈及其它武器。GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76％的股份價值190億美元，這相當於現在GM整個市值的一半。

第三部分，即生產剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業務中，從GM分離出來後，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更願意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來後，Delphi的市值約60億美元。

GM願意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產品價格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養老基金也隨之分離出去。

問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那麼留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，製造它們的動力部分和框架，並將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然後，把這些汽車銷往世界各地。

回歸基本產業經營戰略的支持者們認為在自身勞動生產率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力於汽車的生產是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長甚至認為「增加股東權益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－製造出更好的汽車。」

現實果真如此嗎？汽車工業是一個成熟、資本密集、高度周期化、長期以來被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競爭的行業。GM在法國、義大利、韓國及日本的對手們被其國內的產業政策支持、保護起來。更為主要的是GM汽車一直佔有33％市場份額的主要市場－－北美對汽車的需求在過去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個有駕駛執照的人已擁有一輛以上的汽車。美國市場趨於飽和，而歐洲也好不了多少。短期內，汽車行業是一個險惡、緊張的行業。

沒有人懷疑GM堅持改進其汽車生產的必要性，這使人感到確實應當將Delphi公司分拆出去。問題是GM現在全力投入的是發展前景相當暗淡的汽車工業，而不象AT＆T致力於全球火爆的通訊業務。為什麼不盡可能抓住方興未艾的高技術產業呢？拉回EDS為時未晚，還應該牢牢控制住Hughes。

任何大企業都必須有著更高的目標，而不是僅僅為股東服務。「一個公司是一個有人格的，有活力的企業」，斯美爾董事說，「它不僅是資產的集合。管理的責任是使企業永遠充滿活力，這也是對股東的責任。」因此，GM永遠充滿生機的機會在於它的產品除了發動機和傳動器，還有計算機和衛星。

二、通用汽車公司資產重組案給我們的啟示

1、避免陷入「並購」＝「搞活」的誤區，大不一定等於好。黨的十五大以來，通過資本經營搞活國有企業已成為人們的共識，「資產重組」越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業都在積極探討資產重組，盤活存量資產，使國有資產保值增值這一重大課題。

目前在企業資本經營、資產重組的浪潮中似乎存在一個誤區，即談資本經營必並購，一哄而上進行並購，誤以為一旦兼並或收購，企業就能搞活。都搞企業集團，誤以為「大」等於「好」。實則不然。企業採取兼並、收購，還是分拆、放棄，均要視企業、市場的實際情況與企業的發展戰略而定，並購並非靈丹妙葯。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆後的GM將更具活力。

2、並購不是單純為擴大規模，而應注意結構的調整。特別是對於一些夕陽產業，如鋼鐵、紡織、汽車等行業，除通過並購達到規模經濟之外，更應該考慮通過並購完成企業內部的結構調整，以獲取高新技術，給企業未來發展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規模，或建立產品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該並則並，改拆則拆，這種實事求是的態度才是搞活國有企業的途徑。

3、並購論證和可行性研究要充分考慮到兼並完成後的企業的經營運作，考慮到不同企業文化之間的融合，特別是在企業跨國兼並，實施國際化經營時，更應注意這一問題。在企業的經營中，1＋1不一定等於2。並購後兩個企業如不能較好地融合，可能遠遠達不到預期效果。

H. 通用汽車金融服務公司的服務特色

1.遍布全國的覆蓋網路
2.透明的信貸政策
3.有競爭力的價格
4.便捷的申請程序和卓越的客戶服務
5.定製的融資方案