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管理案例分析：柯達與富士的龍虎鬥
發布: 2009-11-11 15:50 | 作者: cherish | 來源: 中華管理學習網 | 查看: 15次
在當今世界彩色膠片市場上，有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。本文全面解析了富士公司是如何趁奧運特權之勢，占據國內大部分市場，給柯達帶來的巨大沖擊。以供高校工商管理教學和工商管理案例知識需求者閱讀參考。
富士公司自1984年取得「第23屆奧運會專用膠卷」特權後，目前更以咄咄逼人的態勢，硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客。柯達的霸主地位受到了嚴重的挑戰。而在70年代，柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達何以落得今天的境地？
直到80年代中期，日本富士公司的產品大部分在國內市場銷營，占日本市場銷售量的80%。柯達公司為了使自己的產品打入了本市場，進行了大量的調查研究。柯達很快發現，日本人對商品g遍存在重質不重價的傾向，於是制定了高價策略打響牌子，保護名譽，進而與富士競爭的戰略。他們在日本發展了交易合資企業，專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片，又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發研究所，推出膠片彩色結「構及包裝更富有日本特色的最新產品，全面地調整銷售服務和強化售後服務。經過5年的努力和競爭，柯達終於進入日本市場，這也埋下了日後富士復仇的種子。
1984年洛杉礬奧運會前夕，柯達公司的營業部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為，依仗柯達的信譽，奧運會要選擇指定膠卷，非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰無動於衷，甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯系時，柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人，還要求組委會降低贊助費。這樣，一晃半年就過去了。
富士公司乘虛而入，出價700萬美元，爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權。此後，富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢，奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地，膠卷的包裝紙換上了印有「奧運專用」字樣的新包裝，各比賽場館遍設服務中心，一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已准備就緒，准備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業務的網點到處可見，富士攝影展也連續舉行。富士公司的負責人公開表示，要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。
富士公司強大的宣傳攻勢，給柯達帶來了巨大的沖擊，銷售量銳減，利潤大幅度下降，也引起了整個柯達公司的震驚，於是立即召開董事會研究對策。會上，一些董事指責營業部主任和廣告部主任缺乏戰略眼光，貽誤戰機，致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還採取緊急措施，撥款1000萬美元大做廣告，並在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌，以圖亡羊補牢，挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告，並主動資助美國奧委會和運動員，贈給300名美國運動員每人一架特別「柯達」照相機。這些舉措，對挽回柯達經濟和名譽上的損失，起到了一定的補救作用。但畢競良機已失，為時已晚。自此，世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現，世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。
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⑵ 閱讀以下案例，運用市場營銷學及管理學的有關理論，分析這一現象說明了什麼道理。
說明該飲料的識別系統設計得很差，估計名字也沒有特色，另外該路人甲的記憶力也有問題，呵呵
⑶ 站在營銷學和管理學的角度去分析1+1為什麼小於等於0
你好:
營銷學復：如，你是一個商家制，買一批貨物需要1，然後其他費用是1，銷售價格是3，你可以賺1。
但是如果都沒有銷出去，貨物又是鮮活產品，這時就會虧損，也就是小於等於0
管理學：如，考慮為一個管理好企業的業績必須具備一個合理的宏觀環境1及一個合理的微觀環境1，但是，如果基於一個錯誤的管理理念的話<-2，那麼再好的宏觀+微觀環境也是白費。即1+1-2=0或<0
⑷ 從需求管理的角度談談柯達在20世紀60年代借「傻瓜」相機開辟膠卷市場給你帶來的啟示
「傻瓜」膠卷相機以其拍攝簡單，攜帶方便，價格低廉迅速打開市場，有了傻瓜相機要拍攝，就必須要使用膠卷，因此，傻瓜相機的普及必然帶來膠卷市場的大量需求，柯達等膠卷廠商抓住這機遇，使膠卷、相紙以及膠卷沖洗等業務都得到了飛速發展。但是，隨著數碼相機的普及，雖然攝影更普及了，但柯達等廠商的膠卷類業績卻不斷下滑。這個從發展到衰落的過程，完全是由市場需求決定的，有市場需求，抓住市場需求，才有企業的發展，市場需求變了，企業要跟著變才有生路。
⑸ 管理學第一章的案例分析及答案
第二章 管理思想的發展
案例 ：自我改善的柔性管理
1。試分析三洋柔性管理模式的內涵。
大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。
柔性的員工管理的精髓是「愛人」。三洋製冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種「五高」模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。
大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有「剛」性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞台，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。
以人為本進行「自我改善」是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以「管人」為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置於消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的「自我改善」，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標准，而且願意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利於組織內部形成集體主義協作精神，從而有利於知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以「管理大腦」為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的「質量三保證」「柔性化營銷」都是贏得最終消費者的有力武器。
柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，並不是拋開企業制度。柔性化管理也是以「剛性管理」的一些內容為前提和基礎的，可以想像，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的「潤滑劑」，是剛管性理的「升華」。
夕照柔波
⑹ 管理學 案例分析 諾基亞會成為下一個柯達么
食品行業不能創新，創新到現在我們吃的都是化學品，蒙牛就是例子
⑺ 管理學案例分析
1、問題的根源在於企業運作的過程中沒有真正以市場（消費者）為導向進行規范化的操作。
如：既然銷售人員提出合理化建議，研發部在設計出來時，應該前期與銷售部、市場在一線進行的充分的調研、研發出來後要做消費者測試、然手做試銷，最後在大規模投入市場。
2、劉總應該迅速組成由研發部、銷售部、市場部的聯合項目組，去市場一線調研營業員、消費者等，到底是什麼問題，針對調研到的問題，進行有的放矢的解決。
本人就是做營銷管理的高級咨詢師，同是也有自己的公司，希望以後多交流。
博客：http://masterlxk.chinaceot.com
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這么復雜的題，不給懸賞，不人道
1、針對外部環境及行業發展的改變，樂凱目前最大的敵人並不是柯達、富士,而是數碼時代的到來，如何面對行業需求的改變，尋找生意的增長點，是樂凱長遠考慮的問題
2、針對合資品牌柯達、富士，如何採取有效策略，搶占市場，是樂凱目前要考慮的問題，如渠道的拓展，合資有萬家店面，而樂凱十分之一不到，渠道開發迫在眉捷
3、產品價值的提升，企業應在產品研發及科技質量提升上下功夫，僅僅用降低毛利率的辦法，降價只能暫時換了市場份額，對後續企業發展後勁沒有好處，必須保證行業的平均毛利率，以便有資金投入研發。
4、與政府保持良好關系，爭取國家相關部門對本國產業的政策扶植，如研發項目資金投入，降低稅收、土地出讓等，這是合資品牌不具備的競爭優勢。
5、對於品牌認知度的提升，加大廣告及營銷力度宣傳，抓住國人關心的焦點事件，展開營銷，如08年的奧運會、神九與天宮的對接，猛打愛國牌，樹立愛國意識。