Ⅰ 關於沃爾瑪的分析報告
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關於沃爾瑪的分析報告
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如果你是在沃爾瑪公司的容營銷主管，現在你要寫一份市場分析報告，包括內容如下：
1）確定沃爾瑪的主要特點。
2）識別和評估的收益和成本，沃爾瑪的營銷方式。
3）請分析營銷環境，並解釋如何在宏觀和微觀環境因素的影響，沃爾瑪對零售市場的營銷決策。
4）解釋這個步驟來識別市場細分與目標的位置和你的程序，至少有兩種類型的消費者。
5）請解釋在營銷活動中，買方行為如何影響零售市場。
Ⅱ 「沃爾瑪案例」分析報告
沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業,在物流運營過程中,盡可能的降低成本是其經營的哲學.在中國,沃爾瑪百分之百地採用公路運輸,所以如何降低卡車運輸成本,是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題.,為此,他們主要採取了以下措施:
1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨櫃，比集裝
箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助於節約成本。
2、沃爾瑪的車輛都是自有的，司機也是自己的員工。沃爾瑪的車隊大約有
5000名非司機員工，有3700多名司機，車隊每周一次運輸可以達7000-8000公里。卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此對於運輸車隊來說，保證安全是節約成本最重要的環節。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調查人員就可以根據車上的號碼報告，以便於進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由於狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經創造了300萬公里無事故的記錄。
3、沃爾瑪採用全球定位系統對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。
4、沃爾瑪的連鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪的運輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證15~18小時內完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優勢的重要措施。
5、沃爾瑪的卡車把產品運到商場後，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產品逐個見車，這樣就可以節省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環過程，從而降低了成本。這里有個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪的物流系統能夠確保商場所得到的產品是與發貨單完全一致的產品。
6、沃爾瑪的運輸成本比供貨廠商自己運輸產品要低，所以廠商也使用沃爾瑪的卡車來運輸貨物，從而做到了把產品從工廠直接運送到商場，大大節省了產品流通過程中的倉儲成本和轉運成本。
沃爾瑪的集中配送中心把上述措施有機地組合在一起，做出了一個最經濟合理的安排，從而使沃爾瑪的運輸車隊能以最低的成本高效地運行。
問題：
1、 簡述物流運輸合理化的途徑和要素
2、 通過該案例分析，如何從綜合物流系統的角度降低運輸成本
3、 簡評「盡可能實現大批量運輸，避免小批量多批次運輸就是提高物流運輸效率，節約物流成本」這句話的合理性
Ⅲ 沃爾瑪調查報告
[沃爾瑪] 沃爾瑪調查報告
沃爾瑪超越凱瑪特的根本點
沃爾瑪與凱瑪特的根本區別
福州連鎖超市危險的終端
幾種常見的倒閉方式
沃爾瑪的競爭戰略——基於能力的競爭
幾個最早
沃爾瑪的星座論
供應鏈綜合模型分析
沃爾瑪未來的走勢分析
幾種和沃爾瑪競爭的策略
苦不堪言外資「進場收費單
山姆會員店簡介
山姆店的特色
福州山姆會員店的商圈分析
福州山姆店入店調查
會員制商店帶給沃爾瑪的利益:
零售專家斷言會員店的難題:
福州三家零售店一天的顧客統計
中國未來經濟環境分析
中國零售業環境分析
中國零售市場未來五年 的發展趨勢
[沃爾瑪] 沃爾瑪調查報告
1979年，229家商店，各店平均收入為凱瑪特的一半，幾乎不能構成有利的競爭。
基於能力的競爭，在相互關聯的支持系統上做了相當的戰略投資，對業務流程和組織活動進行調整（比如：基本支持設施，建立運輸隊，與供應商建立緊密的聯系等
10年後,公司每年增長將近25%,創下了每平方英尺的最高銷售額\最高存貨周轉率和最高的營業利潤.
1979年，已經擁有了1891家商店，巨大的規模優勢，采購，分銷和市場，具有規模經濟
集中於以產品為中心的戰略經營單位，將每個利潤中心都置於強大的集中直線管理下，將時間和資源花在直接決策上，遵循傳統教科書投資收益率（比如：撤除裝運業務，因為轉包更便宜，不斷更換供貨商，以求得最低價格。
Ⅳ 淺析沃爾瑪超市發展現狀及存在問題分析
沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱「家庭一次購物」。
從服飾、布匹、葯品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。
商品陳列干凈利落。
初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。
沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。
每一家沃爾瑪都貼有「天天廉價」的大標語。
仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。
2012年2月20日消息全球最大的零售企業美國沃爾瑪（Wal-Mart）宣布，擬對中國電子商務公司1號店增加投資，持股比例將從20%提高至約51%。
這意味著沃爾瑪正式取代平安集團成為1號店最大股東。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長、沃爾瑪全球電子商務業務及全球采購首席執行官EardoCastro-Wright表示：「我們對這一投資倍感興奮。
中國網購規模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。
通過投資1號店，我們將繼續涉足這一重要的電子商務市場，1號店新聞發布會並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。」1號店聯合創始人、董事長於剛說：「我們對沃爾瑪投資1號店感到興奮。
沃爾瑪將給我們的業務帶來全球化視野。
此外，它卓越的供應鏈將幫助我們在中國電子商務行業贏得競爭優勢。」1號店聯合創始人、首席執行官劉峻嶺表示：「我們非常高興沃爾瑪選擇投資1號店，沃爾瑪在零售業卓越的技能和豐富的實戰經驗將幫助我們在中國更好地服務消費者。
我們正在為我們的消費者創造一種時尚的生活方式。
四、沃爾瑪存在的問題
首先，雖然沃爾瑪都是採用的連鎖經營管理模式，相對與在國內做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所採用的是高度集權的連鎖經營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業務上實行高度的規范化和標准化管理，在組織結構上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。
種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規定辦發揮的空間不大，局限性比較強，另一方面對於新人才的晉升也就不合理了，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業的流動率比較高是一個普遍現象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經不算什麼新聞。
而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業員的人員流動都非常的多。
其次，供應鏈管理影響低成本戰略的實施。
沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進貨，以減少供應鏈中間環節、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。
在美國，沃爾瑪推行直接從廠家進貨的原則，把原先供應鏈里中間商的利潤環節直接讓利給最終消費者，使其「天天低價」策略得以實現。
但是在中國，傳統的分銷渠道已經根深蒂固，加上中國製造商分布廣、數目多、規模小，這一點無疑是行不通的。
沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環節多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應鏈管理的問題。
同時它在供應商的問題上也出現了很多問題，供應商提供的產品都是沃爾瑪有強烈的要求，使得供應商在利益上的利益最小化甚至有的供應商無法正常供貨。
最後，沃爾瑪面臨真正的挑戰還是業務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。
理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉發展的機會。
但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環境、居家，小孩教育等已經是主要考慮的因素，是否在家鄉已經不重要了。
在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。