吉列剃須刀市場調查案例

⑴ 請問有沒有人能告訴我近幾年剃須刀市場中吉列公司所佔的市場份額

1.5%還是15來著，反正不多

⑵ 電動剃須刀或剃毛器的市場調查

男人喜歡什麼剃須刀還得看個人了，鬍子多的就用手動的，鬍子拉茬的就用電動的，當然也有鬍子多的喜歡用電動的，而鬍子少的用手動的。

電動中又分三刀頭和二刀頭。鬍子多的用三刀頭，鬍子少的用二刀頭。

男人在個人用品上捨得花錢，一般都是用飛利浦的。

顏色當然是又時尚又代表尖端科技的銀色+黑色，或者灰色及藍色。

⑶ 關於吉列公司在全球所銷售的剃須刀

它有自己在各地的加工廠商吧?那樣的話就可以根據本地人的膚質來製造產品了

⑷ 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

⑸ 為什麼吉列剃須刀沒有競爭對手

每個行業都有競爭對手的。

⑹ 吉列的經營實踐啟迪

吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：「以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。」他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98%都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營「化妝品」事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃須用面霜，擴大宣傳和推銷。
他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀准確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃須刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有佔有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先後推出了口紅、泡沫剃須膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來佔領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。
1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，占總營業額的18%，可以說初戰告捷。以後，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先後開發出各種洗發精、燙發機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫葯品等繁多種類的產品，並成立了相應的研製開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是製造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了佔領更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以「多角化經營」為戰略重整海外的專業機構。
1966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在製造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100%的股份。
吉列公司採用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃須刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：「海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發「。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到1000萬美元，到1980年，剃須刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所佔比例還不到35%。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃須刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃須刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。
世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產製造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪： 吉列國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。
逐步擴張的經營戰略。公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，並將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉列公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者占總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃須者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉列公司那樣花費那麼多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60%多的收入來自於海外經營。
自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。
此外，吉列採用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由於在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉列公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉列銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。 吉列公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃須王國屹立不搖，難怪有人開玩笑說：「吉列公司確實完全掌握了全世界男人的鬍子」。

⑺ 吉列剃須刀的消費群體主要是

長鬍子的人

⑻ 寶潔收購吉列案例

具體情況不清楚，不過收購應該是很成功的！
收購後的和吉列一起做的品牌Fusion成為寶潔第24個年銷售額10億美元以上的品牌，除此之外Mach3，gilltte等仍然是銷售額10億美元以上的品牌。

⑼ 吉利剃須刀是如何在市場衰退期實現重生

吉利剃須刀，他在市場衰退的時候實現了重生，他每段時間都會推出他的新產品，給客戶更好的體驗

⑽ 向女人推銷刮鬍刀的案例分析市場調查給企業帶來了哪些好處

想女人推銷刮鬍刀和賣梳子給和尚並不是完全一樣的案例。想女人推銷刮鬍刀大概可以分為兩種情況：一是女人自用，雖然說是刮鬍刀，但是也可以刮其他的動動，你清楚地，但這個用途不能明目張膽地說；二是他用，女人送給用刮鬍刀的男人或其他刮一些東東的女人。根據不同的人的需求，找尋不同的方式。但是，要強調的是，從營銷的實際作用上來講，不要以此為案例為妙，這種案例只能做頭腦風暴的問題比較好。個人建議。