『壹』 市場營銷的案例分析怎麼寫
是一種分析方法,用來確定企業本身的競爭優勢(strength),競爭劣勢(weakness),機會(opportunity)和威脅(threat),從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此,清楚的確定公司的資源優勢和缺陷,了解公司所面臨的機會和挑戰,對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟:
1、羅列企業的優勢和劣勢,可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇,確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣:
優勢 劣勢
機會 so戰略(增長性戰略) wo戰略(扭轉型戰略)
威脅 st戰略(多種經營戰略) wt戰略(防禦型戰略)
競爭優勢(S)是指一個企業超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如,當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時,如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力,那麼,我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面:
●技術技能優勢:獨特的生產技術,低成本生產方法,領先的革新能力,雄厚的技術實力,完善的質量控制體系,豐富的營銷經驗,上乘的客戶服務,卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢:先進的生產流水線,現代化車間和設備,擁有豐富的自然資源儲存,吸引人的不動產地點,充足的資金,完備的資料信息
●無形資產優勢:優秀的品牌形象,良好的商業信用,積極進取的公司文化
●人力資源優勢:關鍵領域擁有專長的職員,積極上進的職員,很強的組織學習能力,豐富的經驗
●組織體系優勢:高質量的控制體系,完善的信息管理系統,忠誠的客戶群,強大的融資能力
●競爭能力優勢:產品開發周期短,強大的經銷商網路,與供應商良好的夥伴關系,對市場環境變化的靈敏反應,市場份額的領導地位
競爭劣勢(W)是指某種公司缺少或做的不好的東西,或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有:
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O):
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會,評價每一個機會的成長和利潤前景,選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是:
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移,為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁,可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張,擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T):
在公司的外部環境中,總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅,做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是:
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵,社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
『貳』 營銷費用預算怎麼算
銷售費用預算,是指為了實現銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎,要分析銷售收人、銷售利潤和銷售費用的關系,力求實現銷售費用的最有效使用。在安排銷售費用時,要利用本量利分析方法,費用的支付應能獲取更多的收益。銷售費用預算通常是一個公司最早要確定的預算項目,是公司營運的重要控制工具。一般說來,對主要依靠某種產品或者服務取得收入的公司而言,它可以看出公司該年度的預期盈利,每一個項目全部用財務指標來表達,通常一年一次,同時要做好後兩年的滾動預算。
銷售費用預算的類型
銷售費用預算可以分為變動性銷售費用預算和固定性銷售費用預算。
(1)變動性銷售費用預算
變動性銷售費用預算就是為了實現產品的銷售量所需支付變動銷售費用的預算。變動性銷售費用預算要以預計的銷售量為基礎分費用項目進行確定。
(2)固定性銷售費用預算
固定性銷售費用預算就是為了實現產品銷售所需支付的固定性銷售費用的預算。上述費用的確定,需要對過去發生的上述費用進行分析,考察上述費用支出的必要性和效果,或者採用零基預演算法來確定上述各項費用的預算數額。
銷售費用預算應與銷售收入預算相配合,應有按產品品種、銷售區域、費用用途的具體預算額。
[編輯]
銷售費用預算的作用
(1)銷售費用預算通常是一個公司最早要確定的預算項目,是公司營運的重要控制工具。一般說來,對主要依靠某種產品或者服務取得收入的公司而言,它可以看出公司該年度的預期盈利,每一個項目全部用財務指標來表達,通常一年一次,同時要做好後兩年的滾動預算。後兩年的滾動預算一般並不是很詳細,只要對大致的收入和支出進行粗略的趨勢性預測即可。
(2)銷售費用預算一旦獲准執行,它意味著最高級的營銷主管對該預算承擔直接責任,也是對管理層的承諾,並且一般情況下不會改變,除非更高級別的管理層因為某種特殊的原因需要修改、重新審批,或者在制定該預算時面臨的環境已經有了巨大的變化,現有的預算不再適用。
(3)銷售費用預算是公司經營戰略的細化,它直接表現出為經營戰略服務的特徵,因此是執行經營戰略的重要環節。比如公司的經營戰略決定公司將繼續在某個產品領域擴大影響,追求更高的市場份額,那麼,該年度以及以後的若干年度銷售費用預算就應該體現這一特徵,銷售收入要增加,同時用於進一步擴大市場份額所需要的資源也應該增加。
(4)銷售費用預算是協調各個部門工作的重要工具。銷售費用預算的各項重要指標與公司的生產、供應、財務、研發等息息相關。銷售費用預算中的產品銷售數量預算要求生產部門要配備匹配的資源,供應部門需要滿足生產部門完成生產任務所需的各種包裝、原輔材料甚至機械設備,財務部門要確保公司的現金流不至於出現缺口等等。一旦相關部門發現與銷售費用預算存在不協調之處,都必須提交討論解決。
(5)銷售費用預算是公司評價營銷部門工作績效的標准和依據。營銷部門同時會把總體的銷售費用預算再進行細化,分派到更下一級的預算單位,因此它也是營銷部門內部的工作績效評價標准。一般說來,至少每月評估一次,主要是觀察預算指標與實際執行的對比情況,如果存在差異,要對差異進行分析,並找到解決的方案,所以,銷售費用預算同時也是一種控制工具。
[編輯]
銷售費用預算的指標
銷售費用預算通常有銷售收入預算、銷售成本預算、營銷費用預算三個部分,而公司的經營預算除了這三個部分以外,還有行政管理費用預算、研究開發費用預算、稅務預算等指標。作為完整的經營預算,還應該有資本預算、預算資產負債表、預算現金流量表等。
(1)收入預算
收入的預算是最為關鍵的,也是最不確定的。不同的行業、不同的公司這種不確定性程度不同。比如波音公司的飛機製造合同交貨時間早已經排到三年以後了,那麼這樣的業務銷售收入就比較確定,主要與生產能力有關;有的公司與國家政策或者國際經濟環境有關,往往其不確定性就大;還有的公司,比如經營消費品的公司,其收入受到消費者可支配收入、競爭形勢等等因素影響就很大。但是無論如何,必須對收入進行盡可能准確的預算,所以我們在進行預算時需要先確定一些基本的原則和條件假設,在這樣的前提下,收入應該是什麼樣子。
(2)銷售成本預算
銷售成本預算似乎是可以由標準的材料和人工成本結合產品銷售數量計算得來,但是對生產部門而言,要復雜很多。銷售費用預算必須列清楚每種產品規格的銷售數量預算,這樣生產經理才可以作出銷售成本預算,一般來講,生產經理作出的銷售成本與銷售費用預算計算出來的銷售成本會有所不同,這主要是因為產品的庫存狀況造成,同時,在生產經理的概念裡面,組合成產品的各種材料還需要有一定的庫存,這些對成本和現金流都會有影響。
(3)營銷費用預算
營銷費用預算基本上可以分為市場費用預算和行政後勤費用預算兩大類。市場費用是為了取得銷售所產生的費用,比如廣告費用、推銷費用、促銷費用、市場研究費用等,而行政後勤費用主要是指訂單處理費用、運輸費用、倉儲費用、顧客投訴處理費用、後勤人員薪酬等。這些行政後勤費用因為主要是與市場行銷有關,因此也被列入到營銷費用裡面。
[編輯]
銷售費用預算的過程
如同所有的工作一樣,制定銷售費用預算也有一個組織和流程。
預算的組織通常是財務部門的預算小組,它要負責預算編制的表格制定、預算編制的假設、協調各部門的預算,並且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較,同時承擔預算的修訂工作;除此之外,對銷售費用預算的審批,通常由高級管理人員組成,如CEO、營銷主管和財務主管。
(1)首先是原始預算的提報。
營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下,組織下屬部門和人員開始制定預算。我曾經有過多次銷售費用預算制定的經驗。完全由下而上的預算結果,你經常會發現銷售收入和市場份額定得過低,而相應的費用卻定得很高;而完全自上而下的預算也不行,一級經理會抵觸,並且因為沒有參與預算制定過程而心存抱怨,認為是強加給自己的目標。比較理想的做法是兩者有效的結合。一般說來,制定銷售費用預算的時候,本年度的預算業績應該優於上一個年度的預算業績。
(2)第二個程序是協商。
協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查復核,並提出意見,這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是,對預算的修改意見應該與下級部門協商並取得一致,讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的,雙方交換的數據和信息是可靠的。然後是公司層面的協商。公司的CEO、財務主管也會對營銷主管制定的銷售費用預算結果存有差異,同樣的協商過程會再次發生。這樣的協商過程經常不可能完美,無論如何,下級經理不情願地接受上一級經理的預算目標時有發生,高明的預算批准者會在產生這樣情況時保持合理的「度」,保證預算目標既有挑戰性和可達到性,又能夠發揮公司的經營潛力。
(3)第三個程序是復核和審批。
在作出最終批准銷售費用預算之前,公司會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡,以便保證銷售費用預算的可執行性。比如,需要檢查生產部門的成本預算是否與營銷部門的銷售量預算相適應;財務部門是否可以提供相應的資源保證營銷計劃得以實行;營銷部門提供的現金流量是否足以維持公司的營運,如果不夠財務應該採取什麼樣的籌措資金的辦法;等等。
(4)第四個程序是對銷售費用預算的修改。(這一程序可能但不是一定會有。)
年度銷售費用預算一經批准之後,一般情況下公司不會允許進行修改。但是也有不同的例子。日本企業為全年做預算,但是高級經理只批准前6個月的預算,後6個月的預算在開始之前的一個月會作出修改和正式審批。銷售費用預算既然在審批之前進過了反復的修改和審查,那麼以後就不應該被允許隨便修改,除非經營環境發生了很大的變化,維持現有的預算已經沒有任何意義。我們有時候會遇到這樣尷尬的局面。比如在「薩斯」侵襲中國的那一年,有些公司就對銷售費用預算作出了及時的修改,有的是調高收入目標,有的是調低收入目標;有的是追加事件營銷費用預算,有的是減少營銷投入。再比如,2004年的石油漲價,深受石油漲價影響的很多企業,有的調高盈利預算,有的調低盈利預算。還有,在制定銷售費用預算時盲目樂觀,或者過於悲觀,導致銷售收入遠遠達不到或者會被大幅超過的情況下,為了使銷售費用預算進一步發揮控制功能,進行修改也是必要的。
『叄』 營銷案例分析
市場營銷學案例分析步驟(一)
分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。
二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。
三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。
四、決策
分析結構評述
一、形勢分析
(一)需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程(消費者或工業者)有明確的見解和假設。在案例分析中,我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在,並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論,能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者,這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力,希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題:
1、通常購買者(消費者和工業者)如何去購買現有的產品或服務?描述行為方式和態度的主要類型。
(1)出售(該商品或勞務)的商店的數目或有關的行業來源。
(2)公開的信息收集的程度。
(3)品牌知名度和忠誠度。
(4)作出產品購買種類決策的位置(家庭或銷售點)。
(5)作出品牌決策的位置(家庭或銷售點)。
(6)產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
(7)誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他)。
(8)誰影響決策者?
(9)個人或集體決策。
(10)購買過程的持續時間(重復、偶爾或者新的購買)。
(11)與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
(12)消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
(13)功能上的與心理上的考慮(如電鋸與新衣服)。
(14)假設的時間。
一般地,我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示:運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如,如果購買(或品牌)決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要,那麼這與什麼有關聯?全國性電視廣告還是店內陳列?你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議?
2、市場能進行有意義的細分嗎?或者考慮到「他們需要什麼」,「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體?
變數:
(1)年齡。
(2)家庭生命周期。
(3)地理位置。
(4)重度與輕度使用者。
(5)購買過程的性質。
(6)產品用途。
提示:對每一個案例來說,你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢,還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然,這個策略也許會有消極的方面,比如考慮到銷售數量和成本。
(二)需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模,並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題:
1、目前的市場規模(數量和價值)有多大?將來會怎樣?
2、目前的市場份額有多大?需求的選擇性傾向是什麼(數量和價值)?
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好?
提示:從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤(虧損)是至關重要的。
(三)競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他(或她)的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題:
1、現有的和將來的競爭格局是什麼?
(1)競爭者的數目。
(2)市場份額。
(3)資金來源。
(4)營銷資源和技能。
(5)產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼?它們為什麼成功或不成功?
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會?為什麼?
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼;它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效?
註:未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且,A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。
(四)環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染,安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著,那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題:
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼?
2、你如何來評價這些趨勢?它們代表著問題還是機會?
(五)產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的,因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題:
1、產品種類處於生命周期的哪個階段?
(1)產品種類按時間順序的年限是多少?(「年限短」,的是不是要比「年限長的」更有利?)
(2)消費者對這一產品種類的知識的情況如何?(知識越完備是不是越不利?)
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼?
(六)行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低,越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本(見表l)。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。 比如旅館和電話行業。
(七)企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里,我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題:
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎?
(1)營銷技能。
(2)生產技能。
(3)管理技能。
(4)財務技能。
(5)研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何?
(1)生產適應。
(2)營銷適應。
(3)其它。
(八)企業的資金來源
分析范圍和問題:
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎?
2、資金來自何處?何時可得到?
(九)分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題:
1、存在什麼樣的渠道?我們能進入這些渠道嗎?
2、不同渠道的成本與利潤比較如何?
3、運用多種渠道的靈活性如何?
4、渠道間競爭的性質和程度如何?
5、渠道結構的趨勢怎樣?
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求?
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎?
二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的,與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
(一)關鍵問題所在
(二)主要的機會
(三)平衡狀態下的形勢:
1、非常有利;
2、比較有利;
3、適中;
4、比較不利;
5、非常不利。
註:在這一點上,至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變,以克服這些困難或利用這些機會。
三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言,應制定備選的方案,並對其有效性加以評估,以達到預定的目標。
(一)定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量(數量或價值)。
3、利潤分析(分銷分析、盈虧平衡分析、利率,等等)。
(二)營銷組合策略決策
1、產品決策。
(1)開發新產品。
(2)改變現有產品。
(3)從產品線增加或撤出產品。
(4)產品定位。
(5)品牌(全國性的、私人的、次要的)。
2、分銷決策。
(1)分銷的強度(從密集的到獨占的)。
(2)多渠道。
(3)批發商和零售商的類型(折扣商,等等)。
(4)渠道的直接程度。
3、促銷決策。
(1)人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
(2)品牌——家度還是個人。
(3)預算。
(4)所要傳遞的信息。
(5)媒介。
4、價格決策。
(1)價格水平(高或低)。
(2)價格變動(折扣率、區域價格)。
(3)毛利。
(4)價格水平的管理。
(5)價格領導者。
提示:上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。
四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策,你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來,如果你的形勢分析與其他不同(你對事實的看法不同並且作出了不同的了不),你應該會得到不同的決策。
說明:以上資料來源於Internet,僅供學生和老師在進行案例分析時參考。可按此步驟進行案例分析,也可不按此步驟進行案例分析。其中的內容教給我們對一個案例從哪幾方面進行分析,應該說對我們的學習有很大的幫助,希望能認真閱讀和借鑒。
市場營銷學案例分析步驟(二)
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會(SWOT分析)
四、目標
五、營銷戰略制訂(STP、4PS)
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制
分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要,目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容,抓住計劃的要點。(案例分析可略)
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料,包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者,並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵,以了解競爭者的意圖、行為,判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹,包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境,從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會(SWOT分析)
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析。
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標,包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。(案例分析可略)
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如:銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略(STP、4PS)
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場,即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場,如何進行市場定位,確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略,如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。(案例分析可略)
六、 行動方案
闡述以下問題:將做什麼?何時開始?何時完成?誰來做?成本是多少?等。
可以列表加以說明,表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等,使整個營銷戰略落實於行動,並能循序漸進地貫徹執行。(案例分析可略)
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。(案例分析可略)
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定,上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績,找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門,其主管人員必須說明原因,並提出改進措施,以爭取實現預期的目標。(案例分析可略)「我的賣家商品名稱都不能出現和氣槍有關的字,就隨便使用其他的名稱代替,只要價格一樣就行。一般子彈都是『茶』、『龍眼』、『狗糧』等幾個商品名稱代替,配件用『皮碗』、『密封狗件』等商品名稱代替。」
iu天賦么你唱歌和明年吧
avdcadsv
『肆』 如何進行營銷費用的預算和控制
做好事前調查與企業自身情況比較分析在制定出正確合理的預算
『伍』 市場營銷案例分析題及答案
1、這就是不同層次的銷售人員的銷售意識和銷售心態的不同,一般的銷售人員只願回意做顯而易答見的市場,優秀的銷售人員善於發現潛在市場,但是優秀的銷售管理策劃人才出來善於發掘之外還善於策劃和發掘與市場相關的潛力市場。
『陸』 市場營銷計劃的案例分析
品牌定位與市場營銷戰略案例分析
案例品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制,具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中,又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間,至今已有175年,被公認為涼茶始祖,有「葯茶王」之稱。到了近代,王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因,王老吉涼茶鋪分成兩支:一支完成公有化改造,發展為今天的王老吉葯業股份有限公司,生產王老吉涼茶顆粒(國葯准字);另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸,王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區,王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司,經王老吉葯業特許,由香港王氏後人提供配方,該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶(食字型大小)。
這就是品牌的力量,尤其是互聯網時代的品牌聯播全網式的營銷方式可以更好的幫助企業做品牌定位。以品牌聯播機構資深品牌顧問的話來說,企業把品牌定位好是品牌塑造的基礎,企業品牌戰略之路就像跑馬拉松,必須要有耐心和實力加上毅力的支持,所謂笑到最後才是王道。
國營銷專家菲利浦.科特勒認為,品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計,或是它們的組合運用,其目的是藉以辨認其他銷售者的產品或服務,並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。在市場上的品牌種類繁多,可以說是數不勝數,但是真正做到強大的並沒有幾家。大家聽到加多寶、聽到王老吉都知道這是一個牌子,這個牌子代表的是這家企業的外在形象,代表的是一種身份的象徵意義。
市場營銷戰略定位
2002年年底,加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱「成美」),初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片,要以「體育、健康」的口號來進行宣傳,以期推動銷售。 成美經初步研究後發現,紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的(這種問題目前在中國企業中特別典型:一遇到銷量受阻,最常採取的措施就是對廣告片動手術,要麼改得面目全非,要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告)紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年,其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位,企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼,消費者就更不用說了,完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決,拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說:一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位,而不是你怎樣寫廣告(創意)。經一輪深入溝通後,加多寶公司最後接受了建議,決定暫停拍廣告片,委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法,品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開,因此大家的結論與做法往往大同小異,所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定,是在滿足消費者需求的基礎上,通過了解消費者認知,提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變,所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法,最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以,紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突,才可能穩定現有銷量,為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知,成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息,另一方面,與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談,完成上述工作後,聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎,研究人員進行綜合分析,理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。在研究中發現,廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火,喝一罐先預防一下」、「可能會上火,但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南,飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中,研究人員發現:該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及,如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。(後面的跟進研究也證實了這一點,發現可樂在溫州等地銷售始終低落,最後可樂幾乎放棄了該市場,一般都不進行廣告投放。)而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」,「健康,小孩老人都能喝,不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據,但這就是浙南消費者頭腦中的觀念,這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明,消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求,而是作為一個功能飲料購買,購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」,如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等,真正上火以後可能會採用葯物,如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法,則發現紅罐王老吉的直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣,僅僅是低價滲透市場,並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能,僅僅是間接的競爭。
同時,任何一個品牌定位的成立,都必須是該品牌最有能力占據的,即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」,是因為它就是可樂的發明者,研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ,結果表明,紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等,顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機,自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望,則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明,中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及,「上火」的概念也在各地深入人心,這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為:「做好了這個宣傳概念的轉移,只要有中國人的地方,紅罐王老吉就能活下去。」
至此,品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後,成美向加多寶提交了品牌定位研究報告,首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭,競爭對手應是其他飲料;其品牌定位——「預防上火的飲料」,獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火,讓消費者無憂地盡情享受生活:吃煎炸、香辣美食,燒烤,通宵達旦看足球……
這樣定位紅罐王老吉,是從現實格局通盤考慮,主要益處有四:
其一,利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念,而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區,這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二,避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭,形成獨特區隔
其三,成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味,成功轉變為「預防上火」的有力支撐;3.5元的零售價格,因為「預防上火」的功能,不再「高不可攀」;「王老吉」的品牌名、悠久的歷史,成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四,利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料,區別於王老吉葯業的「葯品」,因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出,由於在消費者的認知中,飲食是上火的一個重要原因,特別是「辛辣」、「煎炸」飲食,因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上,加大力度開拓餐飲渠道,在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺,加多寶董事長陳鴻道當場拍板,全部接受該報告的建議,決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇,其廣告只要傳達出新品類信息就行了,而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場,使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表,隨著品類的成長,自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位,就明確了營銷推廣的方向,也確立了廣告的標准,所有的傳播活動就都有了評估的標准,所有的營銷努力都將遵循這一標准,從而確保每一次的推廣,在促進銷售的同時,都對品牌價值(定位)進行積累。
這時候才可以開始廣告創意,拍廣告片。
市場營銷目標鎖定
2002年以前,從表面看,紅色罐裝王老吉(以下簡稱「紅罐王老吉」)是一個活得很不錯的品牌,在廣東、浙南地區銷量穩定,盈利狀況良好,有比較固定的消費群,紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後,加多寶的管理層發現,要把企業做大,要走向全國,就必須克服一連串的問題,甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。而所有困擾中,紅罐王老吉是應該當「涼茶」賣,還是應該當「飲料」賣?是企業不得不面對的最核心的現實難題。
現實難題表現一:廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
一方面,在廣東,傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著,消費者普遍當成「葯」服用,無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,可謂說起涼茶想到王老吉,說起王老吉就想到涼茶。因此,紅罐王老吉受品牌名所累,並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料,銷量大大受限。
另一個方面,加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人,是經國家審核批準的食字型大小產品,其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別,而且口感偏甜,按中國「良葯苦口」的傳統觀念,消費者自然感覺其「降火」葯力不足,當產生「下火」需求時,不如到涼茶鋪購買,或自家煎煮。所以對消費者來說,在最講究「功效」的涼茶中,它也不是一個好的選擇。
在廣東區域,紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,卻長著一副飲料化的面孔,讓消費者覺得「它好像是涼茶,又好像是飲料」,陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南,主要是溫州、台州、麗水三地,消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論,沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多,經他們的引導帶動,紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心,紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚,如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁,很快又被新的時髦產品替代,一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知,企業急需通過廣告提供一個強勢的引導,明確紅罐王老吉的核心價值,並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二:紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外,人們並沒有涼茶的概念,甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水,泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且,內地的消費者「降火」的需求已經被填補,他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。做涼茶困難重重,做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業,以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且,紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制,有淡淡的中葯味,對口味至上的飲料而言,的確存在不小的障礙,加之紅罐王老吉3.5元的零售價,如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來,它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地,也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三:推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣,加多寶公司擔心其銷量將受到限制,但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔,因此,在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉,用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭,永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中,消費者不知道為什麼要買它,企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象,外在的原因是中國市場還不成熟,存在著許多市場空白;內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性,剛好能夠填補這個位置。在中國,容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後,企業要想做大,就必須搞清楚消費者為什麼買我的產品這樣一個問題。
市場營銷行動方案
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位,接下來的重要工作,就是要推廣品牌,讓它真正地進入人心,讓大家都知道品牌的定位,從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著,成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火,喝王老吉」,在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中,紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現,避免出現對症下葯式的負面訴求,從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求,電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴,畫面中人們在開心享受上述活動的同時,紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼,盡情享受生活,怕上火,喝王老吉」,促使消費者在吃火鍋、燒烤時,自然聯想到紅罐王老吉,從而促成購買。
『柒』 求市場營銷案例分析步驟。。。
市場營銷學案例分析步驟(一)
分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。
二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。
三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。
四、決策
分析結構評述
一、形勢分析
(一)需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程(消費者或工業者)有明確的見解和假設。在案例分析中,我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在,並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論,能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者,這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力,希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題:
1、通常購買者(消費者和工業者)如何去購買現有的產品或服務?描述行為方式和態度的主要類型。
(1)出售(該商品或勞務)的商店的數目或有關的行業來源。
(2)公開的信息收集的程度。
(3)品牌知名度和忠誠度。
(4)作出產品購買種類決策的位置(家庭或銷售點)。
(5)作出品牌決策的位置(家庭或銷售點)。
(6)產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
(7)誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他)。
(8)誰影響決策者?
(9)個人或集體決策。
(10)購買過程的持續時間(重復、偶爾或者新的購買)。
(11)與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
(12)消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
(13)功能上的與心理上的考慮(如電鋸與新衣服)。
(14)假設的時間。
一般地,我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示:運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如,如果購買(或品牌)決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要,那麼這與什麼有關聯?全國性電視廣告還是店內陳列?你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議?
2、市場能進行有意義的細分嗎?或者考慮到「他們需要什麼」,「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體?
變數:
(1)年齡。
(2)家庭生命周期。
(3)地理位置。
(4)重度與輕度使用者。
(5)購買過程的性質。
(6)產品用途。
提示:對每一個案例來說,你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢,還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然,這個策略也許會有消極的方面,比如考慮到銷售數量和成本。
(二)需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模,並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題:
1、目前的市場規模(數量和價值)有多大?將來會怎樣?
2、目前的市場份額有多大?需求的選擇性傾向是什麼(數量和價值)?
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好?
提示:從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤(虧損)是至關重要的。
(三)競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他(或她)的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題:
1、現有的和將來的競爭格局是什麼?
(1)競爭者的數目。
(2)市場份額。
(3)資金來源。
(4)營銷資源和技能。
(5)產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼?它們為什麼成功或不成功?
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會?為什麼?
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼;它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效?
註:未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且,A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。
(四)環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染,安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著,那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題:
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼?
2、你如何來評價這些趨勢?它們代表著問題還是機會?
(五)產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的,因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題:
1、產品種類處於生命周期的哪個階段?
(1)產品種類按時間順序的年限是多少?(「年限短」,的是不是要比「年限長的」更有利?)
(2)消費者對這一產品種類的知識的情況如何?(知識越完備是不是越不利?)
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼?
(六)行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低,越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本(見表l)。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。
(七)企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里,我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題:
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎?
(1)營銷技能。
(2)生產技能。
(3)管理技能。
(4)財務技能。
(5)研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何?
(1)生產適應。
(2)營銷適應。
(3)其它。
(八)企業的資金來源
分析范圍和問題:
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎?
2、資金來自何處?何時可得到?
(九)分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題:
1、存在什麼樣的渠道?我們能進入這些渠道嗎?
2、不同渠道的成本與利潤比較如何?
3、運用多種渠道的靈活性如何?
4、渠道間競爭的性質和程度如何?
5、渠道結構的趨勢怎樣?
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求?
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎?
二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的,與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
(一)關鍵問題所在
(二)主要的機會
(三)平衡狀態下的形勢:
1、非常有利;
2、比較有利;
3、適中;
4、比較不利;
5、非常不利。
註:在這一點上,至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變,以克服這些困難或利用這些機會。
三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言,應制定備選的方案,並對其有效性加以評估,以達到預定的目標。
(一)定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量(數量或價值)。
3、利潤分析(分銷分析、盈虧平衡分析、利率,等等)。
(二)營銷組合策略決策
1、產品決策。
(1)開發新產品。
(2)改變現有產品。
(3)從產品線增加或撤出產品。
(4)產品定位。
(5)品牌(全國性的、私人的、次要的)。
2、分銷決策。
(1)分銷的強度(從密集的到獨占的)。
(2)多渠道。
(3)批發商和零售商的類型(折扣商,等等)。
(4)渠道的直接程度。
3、促銷決策。
(1)人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
(2)品牌——家度還是個人。
(3)預算。
(4)所要傳遞的信息。
(5)媒介。
4、價格決策。
(1)價格水平(高或低)。
(2)價格變動(折扣率、區域價格)。
(3)毛利。
(4)價格水平的管理。
(5)價格領導者。
提示:上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。
四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策,你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來,如果你的形勢分析與其他不同(你對事實的看法不同並且作出了不同的了不),你應該會得到不同的決策。
說明:以上資料來源於Internet,僅供學生和老師在進行案例分析時參考。可按此步驟進行案例分析,也可不按此步驟進行案例分析。其中的內容教給我們對一個案例從哪幾方面進行分析,應該說對我們的學習有很大的幫助,希望能認真閱讀和借鑒。
市場營銷學案例分析步驟(二)
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會(SWOT分析)
四、目標
五、營銷戰略制訂(STP、4PS)
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制
分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要,目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容,抓住計劃的要點。(案例分析可略)
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料,包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者,並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵,以了解競爭者的意圖、行為,判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹,包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境,從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會(SWOT分析)
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析。
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標,包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。(案例分析可略)
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如:銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略(STP、4PS)
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場,即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場,如何進行市場定位,確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略,如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。(案例分析可略)
六、 行動方案
闡述以下問題:將做什麼?何時開始?何時完成?誰來做?成本是多少?等。
可以列表加以說明,表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等,使整個營銷戰略落實於行動,並能循序漸進地貫徹執行。(案例分析可略)
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。(案例分析可略)
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定,上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績,找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門,其主管人員必須說明原因,並提出改進措施,以爭取實現預期的目標。(案例分析可略)
『捌』 市場營銷案例分析 急
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制,具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中,又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間,至今已有175年,被公認為涼茶始祖,有「葯茶王」之稱。到了近代,王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因,王老吉涼茶鋪分成兩支:一支完成公有化改造,發展為今天的王老吉葯業股份有限公司,生產王老吉涼茶顆粒(國葯准字);另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸,王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區,王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司,經王老吉葯業特許,由香港王氏後人提供配方,該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶(食字型大小)。
背景
2002年以前,從表面看,紅色罐裝王老吉(以下簡稱「紅罐王老吉」)是一個活得很不錯的品牌,在廣東、浙南地區銷量穩定,盈利狀況良好,有比較固定的消費群,紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後,加多寶的管理層發現,要把企業做大,要走向全國,就必須克服一連串的問題,甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中,最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣,還是當「飲料」賣?
現實難題表現一:廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東,傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著,消費者普遍當成「葯」服用,無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,可謂說起涼茶想到王老吉,說起王老吉就想到涼茶。因此,紅罐王老吉受品牌名所累,並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料,銷量大大受限。
另一個方面,加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人,是經國家審核批準的食字型大小產品,其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別,而且口感偏甜,按中國「良葯苦口」的傳統觀念,消費者自然感覺其「降火」葯力不足,當產生「下火」需求時,不如到涼茶鋪購買,或自家煎煮。所以對消費者來說,在最講究「功效」的涼茶中,它也不是一個好的選擇。
在廣東區域,紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,卻長著一副飲料化的面孔,讓消費者覺得「它好像是涼茶,又好像是飲料」,陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南,主要是溫州、台州、麗水三地,消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論,沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多,經他們的引導帶動,紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心,紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚,如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁,很快又被新的時髦產品替代,一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知,企業急需通過廣告提供一個強勢的引導,明確紅罐王老吉的核心價值,並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二:紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外,人們並沒有涼茶的概念,甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水,泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且,內地的消費者「降火」的需求已經被填補,他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
做涼茶困難重重,做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業,以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且,紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制,有淡淡的中葯味,對口味至上的飲料而言,的確存在不小的障礙,加之紅罐王老吉3.5元的零售價,如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來,它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地,也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三:推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣,加多寶公司擔心其銷量將受到限制,但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔,因此,在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉,用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭,永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中,消費者不知道為什麼要買它,企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象,外在的原因是中國市場還不成熟,存在著許多市場空白;內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性,剛好能夠填補這個位置。在中國,容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後,企業要想做大,就必須搞清楚一個問題:消費者為什麼買我的產品?
重新定位
2002年年底,加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱「成美」),初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片,要以「體育、健康」的口號來進行宣傳,以期推動銷售。 成美經初步研究後發現,紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型:一遇到銷量受阻,最常採取的措施就是對廣告片動手術,要麼改得面目全非,要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年,其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位,企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼,消費者就更不用說了,完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決,拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說:一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位,而不是你怎樣寫廣告(創意)。經一輪深入溝通後,加多寶公司最後接受了建議,決定暫停拍廣告片,委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法,品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開,因而大家的結論與做法亦大同小異,所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定,是在滿足消費者需求的基礎上,通過了解消費者認知,提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變,所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法,最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以,紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突,才可能穩定現有銷量,為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知,成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息,另一方面,與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談,完成上述工作後,聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎,研究人員進行綜合分析,釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。
在研究中發現,廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火,喝一罐先預防一下」、「可能會上火,但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南,飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中,研究人員發現:該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及,如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。(後面的跟進研究也證實了這一點,發現可樂在溫州等地銷售始終低落,最後兩樂幾乎放棄了該市場,一般都不進行廣告投放。)而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」,「健康,小孩老人都能喝,不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據,但這就是浙南消費者頭腦中的觀念,這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明,消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求,而是作為一個功能飲料購買,購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」,如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等,真正上火以後可能會採用葯物,如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法,則發現紅罐王老吉的直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣,僅僅是低價滲透市場,並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能,僅僅是間接的競爭。
同時,任何一個品牌定位的成立,都必須是該品牌最有能力占據的,即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」,是因為它就是可樂的發明者,研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ,結果表明,紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等,顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機,自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望,則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明,中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及,「上火」的概念也在各地深入人心,這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為:「做好了這個宣傳概念的轉移,只要有中國人的地方,紅罐王老吉就能活下去。」
至此,品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後,成美向加多寶提交了品牌定位研究報告,首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭,競爭對手應是其他飲料;其品牌定位——「預防上火的飲料」,獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火,讓消費者無憂地盡情享受生活:吃煎炸、香辣美食,燒烤,通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉,是從現實格局通盤考慮,主要益處有四:
其一,利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念,而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區,這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二,避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭,形成獨特區隔
其三,成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味,成功轉變為「預防上火」的有力支撐;
·3.5元的零售價格,因為「預防上火」的功能,不再「高不可攀」;
·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史,成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四,利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料,區別於王老吉葯業的「葯品」,因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出,由於在消費者的認知中,飲食是上火的一個重要原因,特別是「辛辣」、「煎炸」飲食,因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上,加大力度開拓餐飲渠道,在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺,加多寶董事長陳鴻道當場拍板,全部接受該報告的建議,決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇,其廣告只要傳達出新品類信息就行了,而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場,使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表,隨著品類的成長,自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位,就明確了營銷推廣的方向,也確立了廣告的標准,所有的傳播活動就都有了評估的標准,所有的營銷努力都將遵循這一標准,從而確保每一次的推廣,在促進銷售的同時,都對品牌價值(定位)進行積累。
這時候才可以開始廣告創意,拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位,接下來的重要工作,就是要推廣品牌,讓它真正地進入人心,讓大家都知道品牌的定位,從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著,成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火,喝王老吉」,在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中,紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現,避免出現對症下葯式的負面訴求,從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求,電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴,畫面中人們在開心享受上述活動的同時,紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼,盡情享受生活,怕上火,喝王老吉」,促使消費者在吃火鍋、燒烤時,自然聯想到紅罐王老吉,從而促成購買。
(影視廣告)
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台,並結合原有銷售區域(廣東、浙南)的強勢地方媒體,在2003年短短幾個月,一舉投入4000多萬元廣告費,銷量立竿見影,得到迅速提升。同年11月,企業乘勝追擊,再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦,給人們一個深刻的印象,並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初,企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元,這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域,因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放,銷量迅速上升,給企業極大的信心,於是不斷追加推廣費用,滾動發展。到2003年底,僅廣告投放累計超過4000萬元(不包括購買2004年中央台廣告時段的費用),年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場,但力量暫時不足的企業。
(戶外廣告)
在地面推廣上,除了強調傳統渠道的POP廣告外,還配合餐飲新渠道的開拓,為餐飲渠道設計布置了大量終端物料,如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品,免費贈送。在傳播內容選擇上,充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望,將產品包裝作為主要視覺元素,集中宣傳一個信息:「怕上火,喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示,最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣,消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
( 廣告物料)
在頻頻的消費者促銷活動中,同樣是圍繞著「怕上火,喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中,加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉,綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣,可獲得當地避暑勝地門票兩張,並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷,既達到了即時促銷的目的,又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
( 王老吉溫州「學子情」活動)
同時,在針對中間商的促銷活動中,加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外,還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制,推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃,選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」,投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益,因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道,成為主要推薦飲品。
(廣告物料)
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火,喝王老吉」的廣告運動,直擊消費者需求,及時迅速地拉動了銷售;同時,隨著品牌推廣的進行,消費者的認知不斷加強,逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播,給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益:2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍,由2002年的1億多元猛增至6億元,並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東,2004年,盡管企業不斷擴大產能,但仍供不應求,訂單如雪片般紛至踏來,全年銷量突破10億元,以後幾年持續高速增長,2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功,總結起來,以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在:
· 為紅罐王老吉品牌准確定位;
· 廣告對品牌定位傳播到位,這主要有兩點:
廣告表達准確;
投放量足夠,確保品牌定位進入消費者心智。
· 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力;
· 優秀的執行力,渠道控制力強;
· 量力而行,滾動發展,在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
附錄:王老吉相關數據
附錄一:王老吉飲料歷年銷量
2002年 1.8億元
2003年 6億元
2004年 14.3億元
2005年 25億元(含盒裝)
2006年 近40億元(含盒裝)
2007年 近90億元(含盒裝)
2008年 近120億元(含盒裝)
『玖』 哪位高手能寫份市場營銷的案例分析 不勝感激
市場營銷學案例分析步驟
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會(SWOT分析)
四、目標
五、營銷戰略制訂(STP、4PS)
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制
分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要,目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容,抓住計劃的要點。(案例分析可略)
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料,包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者,並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵,以了解競爭者的意圖、行為,判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹,包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境,從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會(SWOT分析)
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標,包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。(案例分析可略)
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如:銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略(STP、4PS)
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場,即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場,如何進行市場定位,確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略,如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。(案例分析可略)
六、 行動方案
闡述以下問題:將做什麼?何時開始?何時完成?誰來做?成本是多少?等。
可以列表加以說明,表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等,使整個營銷戰略落實於行動,並能循序漸進地貫徹執行。(案例分析可略)
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。(案例分析可略)
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定,上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績,找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門,其主管人員必須說明原因,並提出改進措施,以爭取實現預期的目標。(案例分析可略)
說明:以上步驟是綜合性較強的案例分析步驟,學生在做小型案例可借鑒其中的幾個主要步驟即可。按規范化步驟進行案例分析可以幫助你對問題分析地比較全面,教給你如何分析案例。當然,若你不按此步驟也未嘗不可,只要你能把問題分析透徹,提出自己的策略,採取何種形式是不能限制的
--------------------------------------------------------------
沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析
沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之後,明顯加快了它在中國擴張的步伐,並對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。在今年年初,沃爾瑪獲得了期盼已久的批發經營執照,沃爾瑪就能比較准確的定位,向著理想的結構調整。
鋒芒
憑借首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式,沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績,"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈,也被當時眾多零售商家"克隆",至此名為"客隆"的超市層出不窮,堪稱中國零售業一景。
屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國後閃現的鋒芒之一,他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界,受益良多。
沃爾瑪的設店投資,不像其他商家那樣一味追求廉價地租,而是採取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大,看起來是增大了成本,實際上對於投資商更為有利:一次性投資完畢後,必然省去了今後每年的土地租金,對投資各方的實力是很好的檢驗,並且省去了今後的再投資。此外,沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市,選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式,租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力,並且不穩定;而買地投資,談判只需一次,省人省力不說,今後地價升值,就會增加固定資產,降低經營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店,僅依靠土地出讓的手段,也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。
沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前,需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同,在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你,如果你只是臨時來店裡,辦理一張臨時卡也只需要兩元錢,如果多次購買達到了一定的數量,你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份並付費購買的會員制顯然截然不同。
會員制有很強的心理誘導作用,容易迎合一般市民的好奇和趨新心理,由於只有持會員卡的人方可購物,也強化了其"薄利多銷"的形象,會對非會員產生強烈的激勵作用。同時,辦理會員卡條件的寬松,使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。
但是,沃爾瑪的鋒芒並沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景後,越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場,同時,中國本土的零售商也在快速成長,大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶,在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦於在中國沒有一個合法的身份,漸漸步入了長達4年的沉寂期。
蟄伏
從2000年北京店開業後的4年時間里,沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年,沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。
"政策因素固然是一個方面,但中國的批發市場很強大是一個主要原因。"時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說,正是由於批發市場的強力擠壓,沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店,這種業態的主要顧客並不是個人購買者,而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業客戶。"沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢,這是由它的業態自身特點決定的。"但在那4年中,由於受傳統批發市場影響,分銷商和供貨商也在搶占市場,沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營,甚至以零售為主的模式,以至於沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶,面向專業顧客的批發銷售份額反而較小,僅佔20%~30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現,沃爾瑪的個人會員也逐漸減少,加上批發市場的惡性競爭,沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑,此外,由於公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤,導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。
萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理,他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產品做進北京的各大超市,和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點,就是以較低的價格和較大的批量銷售商品,而這一規模效益主要在於通過增加店鋪數量來實現,作為供應商則希望能加大其產品的出貨量。"如果它單店走的量越來越小,那對供應商來說是沒有絲毫吸引力的,因為它的店本來就少。"萬剛說。也就是在這一年,沃爾瑪意識到了這個問題,把客戶群體調整為團體、中小零售商等單位會員,下滑的業績才又出現了上升趨勢。
廣東的小生產、小批發業態高度興盛,但無法進入規范化運作的超市,因此需要一種與之匹配的流通渠道,廣東發達的集貿批發市場恰恰滿足了這一需求。批發市場與倉儲店的顧客相近,但不規范的操作使得它的經營成本要更低,這樣倉儲店就處於兩面夾擊之中:當它想走散客路線時,打不過成長迅猛的大賣場;當它想重返批發和團體客路線時,又被發達的批發市場切斷了退路。怎麼辦?沃爾瑪選擇離開這個戰場。
發力
沃爾瑪把戰線縮短至北方後,已獲准在全國建立30家分店,這個任務要在2010年之前完成。
2004年沃爾瑪已經開始發力了,當年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店,銷售額為10億元。它的目標是沖著專業批發商去的,它要挑戰的是中國傳統的批發市場。對現在已經拿到批發經營執照的沃爾瑪來說,它已經不存在身份上的問題了。
"沃爾瑪要從生鮮食品入手,向目前生意火爆的批發市場進攻。"楊曉紅說。她的根據是,眾多的批發市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治;另一方面,更重要的是,餐飲業在中國諸多領域一直是持續增長最快的行業之一,每年20%左右的遞增速度令人動心,在人們已開始日漸關注自己一日三餐的食品安全的今天,沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關食堂成為自己最忠實的顧客。
當然,擴大食品批發只是沃爾瑪轉型的一個切入點。同時,他們將通過營運管理、信息技術不斷提高服務效率,培養和擴大穩定、忠實的專業顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉型,爭取盡快實現70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。
在沃爾瑪的入口處有一塊寫字板,上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪的定價,哪個更便宜一目瞭然,比較下來,沃爾瑪的定價要比早市便宜近20%。這樣的低價源於沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說:"沃爾瑪是賺顧客的錢少,賺供應商的錢多。但是沒辦法,供應商也需要大批的出貨量才能使手頭的現金得到保證。""高銷售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營運模式的核心。
在有了穩定的供應商之後,沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢?沃爾瑪的一位管理人員表示,沃爾瑪不會對中小零售商構成威脅,相反會加強對他們的培訓,提供幫助他們生存並發展的解決方案。他們與沃爾瑪業務上是相輔相成的夥伴,實現雙贏是沃爾瑪的宗旨。
一些專家認為,沃爾瑪獲得批發經營執照後,將對批發業改變現有的運行機制起到積極的作用。但在相當長的時期內,中國傳統的批發市場靈活的價格優勢、回扣返點等不透明的手段依然會強力地吸引住客源,還會具有強大的生命力,沃爾瑪這種倉儲式商場將只能與批發市場處於長期並存的狀態。
而另一些專家對外資商業加緊布陣大型連鎖超市的現象給予很大關注。外商要求我國開放分銷,其目的絕不僅僅只為獲取流通利潤,而是為了能夠銷售其母國公司生產的商品,是為了使國外的商品更加通暢地進入中國這個大市場。
沃爾瑪的春天到了,是不是也意味著中國本土一些企業的冬天來了呢?