❶ 談一談你見過哪些定位非常成功的商業案例
我見過很多成功的商業案例，比如說職場談判。裡面很輕，而易舉的拿到了這些。
❷ 誰有寶潔潤妍失敗的案例市場營銷
成功的寶潔 失敗的潤妍
一、洗發水市場群雄割據
中國洗發水市場的發展歷程
綜觀中國洗發水市場的發展歷程，大體上經過了三個發展階段：
第一階段是在20世紀80年代前後，是中國洗發水品牌發展的初級階段。以夢思、蜂花、美加凈為代表的國產洗發品牌作為中國洗發水市場的開創者，所謂的品牌也只是一個產品或企業的名稱，以單一的低價位、低檔次為主。
第二階段是品牌迅速成熟階段，在20世紀80年代後期，以寶潔、聯合利華等國際品牌的進入為主要特徵。當時，中國洗發水市場中高檔市場迅速膨脹，開始有了真正意義的品牌，洗發水市場也由此走向了成熟。而與此同時，國內品牌開始逐步萎縮，美加凈等品牌被美國庄臣等公司收編雪藏。
第三階段為品牌繁榮階段。20世紀90年代後期，國內品牌逐漸成熟壯大，國際品牌日顯本土化趨勢。在寶潔神話似乎難以企及的時候，以絲寶舒蕾、奧妮皂角為代表的國內新力量憑借終端等優勢實現了對國際品牌封鎖的突破，看到了國產品牌的希望。隨後，以廣州好迪、拉芳等為代表的民族品牌一擁而上，展開了新一輪反攻，洗發水市場可謂百家爭鳴。而國際品牌一方面加快了本土化進程，一方面不斷在產品、品牌上進行創新。
成功的寶潔 失敗的潤妍
從中國洗發水市場的發展過程來看，寶潔公司等跨國公司的加入，不僅促進了中國洗發水市場日漸走向成熟，而且為中國消費者帶來了許多洗發新理念。
寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第75位，全美排名第23位並被評為業內最受尊敬的公司。 寶潔公司在全球的雇員總數超過11萬，在全球70多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫葯、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。 1987年，自從寶潔公司登陸中國市場以來，在日用消費品市場可謂是所向披靡,一往無前，僅用了十餘年時間,就成為中國日化市場的第一品牌。在中國，寶潔旗下共有六大洗發水品牌，二十多個系列，包括飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發護發系列、潤妍、伊卡璐等洗發護發用品品牌。
在中國如魚得水的寶潔也許也不曾料到，竟然在耗費了多種資源，花費了長達3年時間進行市場調研和概念測試的潤妍上載了一個大跟頭。
二、為謀求增長 寶潔力推潤妍
1、寶潔全球增長放慢
潤妍誕生於寶潔全球增長停滯的大背景之下。90年代末期，寶潔全球連續幾年出現零增長。寶潔時任董事長推出了一系列大刀闊斧的改革措施，提倡挑戰極限和創新。在此戰略指導下，寶潔在全球市場上都推出了新產品。而在中國市場，寶潔中國自1996——1997財年達到頂峰後，連續三年出現零增長甚至負增長，一些合資的品牌「熊貓」、「浪奇」等逐漸退出寶潔舞台；牙膏「佳潔士」長期徘徊在5%左右的市場佔有率，而眼睜睜的看著「高露潔」扶搖直上；洗衣粉如「太漬」則不斷被「雕牌」、「立白」等越拋越遠；而洗發水更是面臨著絲寶、聯合利華的強大挑戰。此時，寶潔急需一個新的增長點以改變中國的市場局面。
2、中國洗發水市場颳起黑色旋風
1998—2000年，中國洗發水市場中國洗發水市場颳起了黑色旋風：聯合利華的"黑芝麻"系列產品從"夏士蓮"衍生出來，成為挑逗寶潔的殺手鐧：重慶奧妮推出"新奧妮皂角細發浸膏"強調純天然價值，深得"何首烏"、"黑芝麻"、"皂角"等傳統中草葯之精華；伊卡潞把其草本凈化系列產品推向中國；河南民營企業鶴壁天元不失時機地推出"黛絲"黑發概念的產品。這些產品基本上採取定位區隔的方式，將植物與化學進行系統區分，將寶潔劃分為化學成分陣營，有效擊中了寶潔的要害。另一方面，在世界范圍領域，天然、環保的潮流愈演愈烈，成為未來主導的流行趨勢，而這很可能使得寶潔的洗發水走向窮途末路。面對這一局面，寶潔也不得不正視這一塊的市場，中草葯和植物概念必須被引入到寶潔的品牌當中。潤妍認為新千年，美發產品的潮流將會轉向，自然黑亮之美已卷土重來。同時伴隨著重慶奧妮的衰落，這一塊的市場有許多的既有消費者等待新品牌的出現，由此也更加堅定了寶潔推出該類產品的信心與決心。
三、精耕細作 懷胎三年
1997年，寶潔開始確定新品戰略，並從此開始長達3年的市場調研與概念測試。寶潔在新產品開發上採取其一貫的做法，從消費者到競爭對手，從品牌到包裝等無不經過科學與嚴格的市場測試。
首先是做產品概念測試
在研製產品之前，按照寶潔公司「成功—再推廣」的慣例，首先要找准目標消費者的真正需求。為此，寶潔公司先後請了300名消費者反復進行3次產品概念測試。1999年底，包括時任潤妍品牌經理在內的十幾個人分頭到北京、大連、杭州、上海、廣州等地選擇符合條件的目標消費者，和他們48小時一起生活，進行"蛔蟲"式調查。從被訪者早上穿著睡衣睡眼朦朧地走到洗手間，開始洗臉梳頭，到晚上洗發卸裝，女士們生活起居、飲食、化妝、洗護發習慣盡收眼底。在調查中，寶潔公司又進一步了解到，東方人向來以皮膚白皙為美，東方女性渴望有"一頭烏黑的秀發，一雙水汪汪的大眼睛"，所以最具表現力的黑發美，是她們的選擇。經過反復3次的概念測試，寶潔公司基本把握住了多數消費者心目中的秀發概念——滋潤而又具有生命力的黑發最美。
科學證明：將一根頭發放在顯微鏡之下，你會發現頭發是由很多細微的表皮組成的，這些稱為毛小皮的物質直接影響頭發的外觀。健康頭發的毛小皮排列整齊，而頭發受損後，毛小皮則是翹起或斷裂的，頭發看上去又黃又暗。而潤發露中的滋潤成分能使毛小皮平整，並在頭發上形成一層保護膜，有效防止水分的散失，補充頭發的水分和養分，使頭發平滑光亮，並且更加滋潤。同時，潤發露還能大大減少頭發的斷裂和摩擦，令秀發柔順易梳。寶潔公司專門做過研究，發現使用不含潤發露的洗發水，頭發的斷裂指數為1，含潤發露的洗發水的指數為0.3，而在使用洗發水後再單獨使用專門的潤發露，斷裂指數就降低到0.1。市場調查表明，在歐美、日本、香港等發達市場，約80%左右的消費者都會在使用洗發水後單獨使用專門的潤發產品，而在中國，這個比例即使在北京、上海等大城市也只有14%左右，全國平均還不到10%，這說明國內大多數消費者還沒有認識到專門潤發步驟的必要性。因此，寶潔推出潤妍一方面是借黑發概念打造屬於自己的一個新品牌，另外就是把潤發概念迅速普及。
從消費者的需求出發進行技術創新
根據消費者的普遍需求，寶潔的日本技術中心隨即研製出了沖洗型和免洗型兩款「潤妍」潤發產品。產品研製出來後並沒有馬上投放市場，而是繼續請消費者做使用測試，並根據消費者的要求，再進行產品改進。最終推向市場的「潤妍」是加入了獨創的水潤中草葯精華、特別適合東方人發質和發色的倍黑中草葯潤發露。
設立模擬貨架，檢驗包裝的美觀程度
寶潔公司專門設立了模擬貨架，將自己的產品與不同品牌特別是競爭品牌的洗發水和潤發露放在一起，反復請消費者觀看，然後調查消費者究竟記住什麼，忘記什麼，並據此做進一步的調整與改進。最終推向市場的「潤妍」倍黑中草葯潤發露強調專門為東方人設計，在潤發露中加入了獨創的水潤中草葯精華（含首烏），融合了國際先進技術和中國傳統中草葯成分，適合東方人的發質和發色。
讓消費者選擇他們最喜歡的廣告
寶潔公司先請專業的廣告公司拍攝一組長達6分鍾的系列廣告，再組織消費者來觀看，請消費者選擇他們認為最好的3組畫面，最後，概括絕大多數消費者的意見，將神秘女性、頭發芭蕾等畫面進行再組合，成為「潤妍」的宣傳廣告。廣告片的音樂組合也頗具匠心，現代的旋律配以中國傳統的樂器如古箏、琵琶等，進一步呼應「潤妍」產品現代東方美的定位。
此外，寶潔還委託第三方專業調查公司做市場佔有率調查，透過問卷調查、消費者座談會、消費者一對一訪問或者經常到商店裡看消費者的購買習慣，全方位搜集顧客及經銷商的反饋。
四、市場推廣不遺餘力
2000年，意指「滋潤」與「美麗」的「潤妍」正式誕生，針對18-35歲女性，定位為「東方女性的黑發美」。潤妍的上市給整個洗發水行業以極大的震撼，其包裝、廣告形象、公共宣傳等無不代表著當時乃至今天中國洗發水市場的極高水平。
品牌訴求
針對18-35歲女性，產品目標定位為展示現代東方成熟女性黑發美的潤發產品。寶潔確定 「潤妍」的最終訴求是：讓秀發更黑更漂亮，內在美麗盡釋放。進一步的闡述是：「潤妍」信奉自然純真的美，並認為女性的美就像鑽石一樣熠熠生輝。「潤妍」希望能拂去鑽石上的灰塵和砂礫，幫助現代女性釋放出她們內在的動人光彩。「潤妍」蘊含中國人使用了數千年的護發中草葯——首烏，是寶潔公司專為東方人設計的，也是首個具有天然草本配方的潤發產品。
廣告創意
寶潔拍攝了一組長達6分鍾的系列廣告，組織消費者進行觀看並選擇她們認為最好的3組畫面，根據絕大多數消費者的意見，將廣告畫面進行再組合，進一步呼應"潤妍"產品的現代東方美的定位。具體來說，利用電腦的技術特點，加強潤妍Logo的視覺沖擊力，通過flash技術使飄揚的綠葉（潤妍的標志）在用戶使用網站欄目時隨之在畫面上閃動。 通過潤妍品牌圖標鏈接，大大增加潤妍品牌與消費者的互動機會。 潤妍是一個適合東方人用的品牌,又有中草葯倍黑成份,所以主頁設計上只用了黑,白,灰,綠這幾種色.但以黑,灰為主,有東方的味道。廣告創意採用一個具有東方風韻的黑發少女來演繹東方黑發的魅力。飄揚的黑發和少女的明眸將"盡洗鉛華，崇尚自然真我的東方純美"表現的淋漓盡致。 網站上將建立緊扣"東方美"、"自然"和"護理秀發"等主題的內頁，加深潤妍品牌聯想度。
產品選擇
2001年9月10日 「潤妍」 一款新品在杭州面世，其定位於不同於當時在市場佔主導地位的二合一洗發水，此款產品不含任何潤發成分，強調對頭發的徹底清潔，正因為它本身不含潤發成分，所以也同時強調和潤妍潤發露的配合使用。其實，二合一洗發水也是潤妍產品系列的主要構成，之所以此次仍要推出單獨的純凈單洗型洗發水是因為潤妍相信徹底潔凈每一根頭發是獲得完美、健康秀發的第一步。外界環境的污染，定型產品如摩絲、著哩等的長期頻繁使用等等都會在我們的頭發上積累一些肉眼看不出、不易清洗的「臟」東西，因此需要象潤妍純凈單洗型洗發露這樣的產品，徹底打開頭發表面鱗片，深入清潔每一根頭發里里外外的污垢，也令頭發表面達到吸收營養的最佳狀態， 然後配合潤妍潤發露，深入滋潤秀發，令秀發變得烏黑潤澤。
上市之地
「潤妍」在選擇「上市之地」也費了一番心思。最後選定了杭州——這個孕育著無限商機的市場就成為商家必爭之地。特別是，杭州是著名的國際旅遊風景城市，既有深厚的歷史文化底蘊，富含傳統的韻味，又具有鮮明的現代氣息，受此熏陶兼具兩種氣息的杭州女性，與「潤妍」要著力塑造的既現代又傳統的東方美一拍即合。
公關宣傳
在產品推出時，寶潔公司還有舉行了一系列公關宣傳。如，開展東方美概念的黑方系列展"公共活動"--1999年8月，寶潔在上海隆重推出《中國美發百年回顧展》；贊助中國美院，共同舉辦「創造黑白之美」水墨畫展； 2000年贊助電影《花樣年華》；「周庄媒體記者東方美發秀」等活動。這些公管宣傳活動都取得了成功。
網上推廣
開設潤妍網站，通過提供豐富的產品介紹、護發知識、品牌近期活動預告、跟蹤報道等內容來教育消費者，同時也刺激了購買慾望。為了更好地在18~35歲的女性中推廣，寶潔還專門聘請賽百威公司進行網上和網下推廣營銷活動，成立了潤妍俱樂部。 通過"潤妍俱樂部Friend's recommendation"的在線活動，可以清晰地辨認消費者的功能，並能有效統計、管理消費者名錄、鎖定目標消費者；通過區別消費者的不同喜好，網站可以"一對一"傳遞消費者關心的信息；讓消費者在與潤妍產品相關"自然多FUN"的在線游戲設計娛樂中，了解產品。
「潤妍」洗潤發系列產品在由Media999代理的網路廣告投放中也創造了驚人的點擊率，其中www.zhaola.com網站投放的cascading logo的網路廣告形式的點擊率最高達到了35.97%。潤妍產品因專為率真、年輕的便裝少女和忙碌而心情平和的成熟女性，所以廣告主題為：表現東方女性的自然之美。這次在線推廣的主要目標是提高"潤妍"產品的知名度;增加"潤妍"品牌網站訪客量與注冊用戶數;獲取線下推廣活動（潤妍女性俱樂部、潤妍女性電影專場）的參加人。
網下活動
店內促銷；試用裝派發，讓消費者盡快認知產品；潤妍俱樂部之"Friend's recommendation"活動；潤妍女性電影專場
五、業績平平 悄然離市
2001年5月，寶潔收購伊卡璐，表明寶潔在植物領域已經對潤妍失去了信心，也由此宣告了潤妍的消亡，2002年4月，潤妍全面停產，一個經歷3年醞釀、上市剛剛2年的產品就這樣退出了市場。到目前為止，寶潔在中國的18個品牌，均是其已有的國際化品牌。寶潔1988年登陸中國以來，針對中國消費者研發卻又因為種種原因退出市場的品牌里，潤妍是第一個，也是惟一的一個。
據業內的資料顯示，潤研產品在過去兩年間的銷售額大約在1個億左右，品牌的投入大約佔到其中的10%。兩年中，潤妍雖獲得不少消費者認知，但據有關資料，其最高市場佔有率，不超過3%——這個數字，不過是飄柔市場份額的1／10。一份對北京、上海、廣州和成都女性居民的調查也顯示，在女性最喜愛的品牌和女性常用的品牌中，同樣是定位黑頭發的夏士蓮排在第6位，而潤妍榜上無名，同樣是寶潔麾下的飄柔等四大品牌分列1、2、4、5位——時間是2001年3月，潤妍上市的半年之後。一份來自白馬廣告的調查則表明，看過夏士蓮黑亮去屑洗發水的消費者中有接近24%願意去買或者嘗試；而看過潤妍廣告的消費者中，願意嘗試或購買的還不到2%。
那麼因何潤妍不能成為寶潔的第五大品牌？
1、 目標人群有誤，失去需求基礎
潤妍從孕育開始，就應該是一個別人市場製造之後的延續產品，因為這一部分人群已經具有對黑頭發的認知和使用習慣，也是品牌切入最為經濟的辦法。但不知是出於不屑還是對未來趨勢的判斷過於自信，寶潔居然舍棄了已經存在的市場而獨辟蹊徑，將目標人群定位為18-35歲的城市高知女性，於是我們可以看到潤妍具有唯美的廣告形象和唯美的視覺沖擊，其包裝也是素雅和高貴的。但問題在於這部分人群是否是真正的購買者？
當然，我們不懷疑寶潔長達三年之久得出的調查結論，這一部分人群在調研時也必然表現出對黑頭發的嚮往，但這還絕對不是真正購買的理由。讓我們來看一下通過黑頭發成功的例子。重慶奧妮最早提出了黑頭發的利基，但是經由調研得出的購買原因卻是因為明星影響和植物概念，而夏仕蓮黑頭發的概念更是建立在「健康、美麗夏仕蓮」和「黑芝麻」之上的，由此我們不得不懷疑黑頭發是否是真正的購買誘因？再來看一下它們所針對的人群，基本上都是大眾化和普通的家庭使用者，這部分人群具有講求實用、購買能力較低的特點，而「黑頭發」是與生俱來的特質，符合她們在基礎護理層面的直接效果和心理聯想。反觀潤妍的人群，屬於社會階層當中的潮流引導者，她們的行為特點就是改變與創新，隨著染發事業的不斷發展，其發型與顏色都在不斷變換，多種顏色當中也許黑色才是最守舊的一種。當然她們也需要「黑頭發」，但卻是本身健康的發質顏色，而且是希望能快速見效的那種。於是，問題出現了，將目標人群鎖定位為這樣的人群，僅僅提供黑頭發的利益，也許是潤妍最大的敗筆，可能寶潔認為應該讓高端消費群影響低端消費群吧！
事實上，夏仕蓮的黑芝麻洗發水也是與潤妍差不多的時間推出的，其很好的借用了奧妮遺留的市場空間，針對大眾人群，以低價格快速佔領了市場，也許應該成為寶潔的反襯。
2、 未突出新功能和配方，購買誘因不足
就現有成功運做的品牌而言，消費者真正的購買誘因更多的集中在植物、天然或品牌形象上，而黑頭發的作用並不明顯。事實上，黑頭發我們都喜歡，也都認同，就象東方美一樣，但是單純東方美已經是我們所具有的特質，也是無法去感受到改變的，因此不會因為這個原有多少人去嘗試購買，即使買了，也會因為效果不明顯而放棄。由此我們不難發現，黑頭發僅僅是符合現有消費者的認同和情感聯想，而其它的支撐或利益才是購買誘因。這也就是為什麼看夏仕蓮廣告的有24%左右的人願意嘗試購買，而潤妍的不過2%的原因。
其實，潤妍剛剛上市之初的策略還是較為有效的，突出中草葯的概念而不是簡單的黑頭發，其所做的促銷及贈品也都是在這一點上突破的。但是，遺憾的是，也許寶潔以為，形象的作用更為明顯，於是在中草葯的概念尚未深入人心之際就開始轉變策略，將潤妍的品牌完全形象化，在推廣時犯了炫耀性銷售的毛病。廣告和贊助活動高潮迭起，但卻不能給消費者真正的觸摸，美則美，卻似乎只是搭建了一個海市蜃樓。潤妍在豐富的推廣中沒有把消費者最重視的利益點突出來，這就使產品脫離了根基，轟轟烈烈的廣告中掩蓋了潤妍的植物中草葯配方的特性，只留給消費者一幅美麗卻蒼白的圖畫。據調查發現，大部分消費者都不知道潤妍的中草葯成分，更談不上知道它的功能了，消費者印象深刻的就是黑發。也許這是潤妍失敗的又一根源。
3、 品牌自視太高，遭遇推力障礙
寶潔因為四大品牌的緣由，已經成為主導渠道的代表，每年固定6%左右的利潤率成為渠道商家最大的痛，只是因為消費者指名購買的原因，不得不做寶潔的產品。但是也僅僅是在四大品牌范圍內，潤妍作為一個新上市的品牌，當然不具備這樣的實力，於是乎思維定式造成的利益矛盾就十分明顯了。
一方面，寶潔以過去的經驗確定潤妍的價格體系，另一方面，經銷商覺得沒有利潤空間而消極抵抗，致使產品沒有快速的鋪向市場，有廣告見不到產品的現象在寶潔也出現了。一些當時代理寶潔的經銷商現總結潤妍的失敗就是只注重廣告拉動，而忽視渠道推動。一貫作風強硬的寶潔，當然不會向渠道低頭，當然渠道也不會積極配合寶潔的工作，潤妍與消費者接觸的環節被無聲的掐斷了，就好比是一個美麗的大姑娘，剛要出嫁，卻發現沒有人抬轎子，難道要自己走過去？也許寶潔當初若能適度讓出部分空間給經銷商，能夠更好的實現雙贏。
也許對於寶潔而言，潤妍並不是最主要的品牌。寶潔要將目標集中到大品牌大生意上，以便更好地利用研發等資源。也許應該把潤妍的引退「歸功」於伊卡璐，如果沒有伊卡璐，寶潔也許還會給潤妍更多的時間。
❸ 市場營銷經典案例
有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。
這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。
❹ 急求市場定位的案例啊：迎頭定位、避強定位、重新定位各一例，幫忙啊，急！！！我找不到。
迎頭定位比如康師傅和統一方便麵，兩者實力相當，競爭多年，避強定位比回如英國設計師答喬安娜抓住機遇開了家租賃禮服的店，從一名設計師變成了富豪，從新定位王老吉從新定位從最初的葯從新定位為飲料：「預防上火的飲料」---在飲料行業中開創一個新的品類，形成自己獨特的競爭優勢。
❺ 推薦幾個近5年的經典營銷案例體現市場定位策略的案例
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大眾市場定位的傑出代表：福特公司
當被問到「是誰發明了汽車？」這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在19世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：「我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。
在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中，享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。
1.定位大眾市場。
100年前，汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重，且多為定製，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標示，設計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功於亨利·福特本人。
亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標准化，只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明，產品價格越低，利潤越大。因此，轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。
亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規格一致，的確像「別針或火柴」一樣。
T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比，T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。
福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。
為適應汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產流程，開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」
2.順應市場。
隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業，福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。
二戰期間，福特公司為適應戰時需要，轉產飛機發動機等產品，由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃，在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中，福特公司的傑出表現為其贏得了口碑，樹立了良好的企業形象。
二戰結束後，民用汽車市場迅速膨脹，為適應新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗；車身與翼子板的融合是一種創新，為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。
憑借良好的先發優勢，福特公司致力於大規模生產，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。
亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣，並使之進一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。
❻ 市場定位的例子
比如：
黃老吉：怕上火
寶馬： 駕駛體驗
沃爾沃：安全
格力：科技領先
定位是如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。
定位應該是企業戰略中最關鍵的。