營銷渠道的分析

Ⅰ 什麼是營銷渠道，以及營銷渠道的選擇

營銷渠道的概念是指營銷渠道(MarketingChannels)是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。營銷渠道也稱貿易渠道(TradeChannels)或分銷渠道(DistributionChannels)。分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指「當產品從生產者向最後消費者或產業用戶移動時，直接或間接轉移所有權所經過的途徑」。「一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人。因此，一條分銷渠道主要包括商人中間商(因為他們取得所有權)和代理中間商(因為他們幫助轉移所有權)。此外，它還包括作為分銷渠道的起點和終點的生產者和消費者，但是，它不包括供應商、輔助商等。」嚴格地講，市場營銷渠道(MarketingChannels)和分銷渠道(DistributionChannels)是兩個不同的概念。他說：「一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產、分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業和個人。」這就是說，一條市場營銷渠道包括某種產品的供產銷過程中所有的企業和個人，如資源供應商(Supplier)、生產者(Procer)、商人中間商(MerchantMiddleman)、代理中間商(AgentMiddleman)、輔助商(Facilitator)(又譯作「便利交換和實體分銷者」，如運輸企業、公共貨棧、廣告代理商、市場研究機構等等)以及最後消費者或用戶(UltimateCustomerorUser)等。現在營銷渠道和分銷渠道兩概念多混用。營銷渠道的功能從經濟系統的觀點來看，市場營銷渠道的基本功能在於把自然界提供的不同原料根據人類的需要轉換為有意義的貨物搭配。市場營銷渠道對產品從生產者轉移到消費者所必須完成的工作加以組織，其目的在於消除產品(或服務)與使用者之間的差距。

市場營銷渠道的主要職能有如下幾種：

(1)研究。即收集制定計劃和進行交換時所必需的信息。

(2)促銷。即進行關於所供應的貨物的說服性溝通。

(3)接洽。即尋找可能的購買者並與其進行溝通。

(4)配合。即使所供應的貨物符合購買者需要，包括製造、評分、裝配、包裝等活動。

(5)談判。即為了轉移所供貨物的所有權，而就其價格及有關條件達成最後協議。

(6)實體分銷。即從事商品的運輸、儲存。

(7)融資。即為補償渠道工作的成本費用而對資金的取得與支用。

(8)風險承擔。即承擔與從事渠道工作有關的全部風險。

這是一個完整的一個渠道綱要，但是現在很少有做到全部的，很多都是選其一二來做。當然你也可以 選擇交給專業的公司來做，相信會比自己做會好很多。具體可以看看資料：網頁鏈接

Ⅱ 網路營銷渠道的優勢是什麼分析

摘要：

隨著網路技術的快速發展，網路營銷已成為營銷發展的趨勢，貫穿於企業開展網上經營活動的整個過程，是企業整體營銷的一個重要組成部分。本文從分析當前企業所處的全球互聯網的背景出發，詳細闡述了網路營銷渠道的優勢。

一，引言

進入網路經濟時代以來，以Internet 為主的現代信息和通信技術的迅猛發展，在全球范圍內掀起了網路經濟的大潮。網際網路改變了企業與其客戶聯系的方式，擴大了宣傳產品和企業的機會，帶來了時間和距離的新概念，開拓了新的銷售渠道和市場。越來越多的企業認識到了互聯網對企業經營發展的作用，紛紛擠占這一科技制高點，並將之視為未來競爭優勢的主要途徑之一。為了適應網路時代人們消費的新特點，世界各國企業都在研究如何開展新一代營銷渠道———網路營銷渠道。隨著社會的發展，市場已經由賣方市場變為買方市場，產品極大地豐富，消費者更趨向於個性化的回歸，傳統營銷已經不能適應消費者的需求。經營者迫切地去尋找變革，以盡可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所佔用的成本和費用比例。而對於經營者尋求變革的要求，網路營銷可謂一舉多得。

二，網路營銷渠道的類型

營銷渠道是指藉助互聯網技術提供產品或服務信息以供消費者信息溝通、資金轉移和產品轉移的一整套相互依存的中間環節。它的主要任務是為產品從生產者向消費者轉移提供方便。網路營銷渠道使信息溝通由單向變為雙向，從而增強了生產者與消費者的直接聯系。一方面，企業可以在互聯網上發布有關產品的價格、性能、使用方法等信息；另一方面，消

費者也可以通過互聯網直接了解產品信息，做出合理的購買決策。同時，生產者還可以迅速獲得消費者的反饋信息。

目前，網路營銷渠道具有3 種類型：

1、直接營銷渠道。即網路直銷，是指通過互聯網實現的從生產者直接到達消費者的網路渠道。這時，傳統中間商由過去環節的中堅力量變為提供服務的中介機構，如提供貨物運輸配送服務的專業配送公司，提供貨款收支的網上銀行，提供產品信息發布和網站建設的IPS 及網路商務服務商等。

2、間接營銷渠道。此渠道通過信息中介商或者商務中心來溝通買賣雙方的信息。傳統中間商由於融合了互聯網技術，大大提高了交易效率、專業化程度和規模經濟，從而比網路直銷更有效率。例如，網上商店利用互聯網的虛擬性,可以低成本地擴大目標市場范圍。

3、雙渠道。所謂雙渠道，是指企業同時使用網路直接銷售渠道和網路間接銷售渠道。在買方市場條件下，通過兩條渠道銷售產品比通過一條渠道更容易實現「市場滲透」。因此，這是生產企業網路營銷渠道的最佳策略。

三、網路經濟時代網路營銷發展的有利因素

正象蒸汽機的發明引發了工業革命一樣，今天的計算機網路技術正在引發一場新的經濟革命，網路與經濟運行的結合帶來了巨大的經濟利益，對市場及其要素產生了深刻的影響，對每個企業來說既是機遇也是挑戰。

1、網路新興市場帶來巨大商業價值。目前網上交易早已不局限於書籍唱片等交易，給快遞公司運送的輕巧商品，很多傳統公司都通過網路以各式各樣的方式做買賣。

2、便捷的網路商務環境促進企業銷售。網路為企業提供的便捷商務環境，可使廠商真正提供24 小時不間斷服務和全天候營業，以網路方式將顧客、銷售商、供應商聯系在一起，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，因而，極大地促進供需雙方的經濟活動，增加企業銷售，減少交易費用和經營成本，提高企業經濟效益。尤其是企業對企業的大宗交

易，能夠更大限度地發揮電子商務的潛在效益，並通過供應鏈的集中采購，自動實現配送系統的高效率，增加銷售收入，降低經營成本。

3、網路降低了企業經營對物資的依賴。傳統企業的經營活動必須有一定物資基礎才可能開展業務活動，而通過Internet 可以創辦虛擬企業，如網上商店的開設和發展基本不需要很多的實物基礎設施和庫存，同時，企業還可以將節省的費用轉讓給消費者。

4、網路使得事務處理費用大幅度降低。網路拉近了生產者和消費者的距離，減少了交易的許多中間環節，因而大幅降低了事務處理的費用。

四、網路營銷渠道的優勢分析

1、成本控制優勢

對企業來說，網路營銷渠道最具誘惑力的優勢之一，即是可以降低交易成本，這可以從兩個方面來體現：

（1）運用網路營銷可以降低企業的采購成本。企業采購原材料往往是一項程序繁瑣的過程，通過電腦網路的商務活動，企業可以加強與主要供應商之間的協作關系，將原材料的采購與產品製造過程有機地配合起來，形成一體化的信息傳遞和信息處理體系。

（2）運用網路手段可以降低促銷成本。盡管建立和維護公司的網址需要一定的投資，但是與其他銷售渠道相比，使用網際網路的成本已經大大降低了。首先，降低了材料等費用。產品特徵、公司簡介等信息都存儲在網路里，可供顧客隨時查詢；所有的營銷材料都可直接在線上更新，無需反復，從而可以大大節省列印、包裝、存儲、交通等費用。其次，可以節省廣告宣傳費用。與傳統的廣告相比，無論是在宣傳范圍的廣度、宣傳內容的深度方面，網路廣告均具有優點。第三，可以降低調研費。在產品銷售過程中，往往需要進行廣泛的市場調查。互聯網的運用，既為作市場調查提供了國際性的空間，而且也降低了調查的各種費用。第四，在提高售後服務效率的同時大大降低了運作成本。

2、對企業的促銷優勢

（1）在網路上可提供全天候的廣告及服務而不需要增加開支。網頁的維護及運作是由網路服務公司負責的，除了專業設計的電腦軟體在不間斷地全自動處理往來信息、統計、存檔之外，還有電腦工程師在全天候監控系統的運作，處理突發情況。這種不間斷的服務有利於增加企業與顧客的接觸機會，更好地發揮潛在的銷售能力。

（2）能把廣告與訂購連為一體，促成購買意願。傳統的廣告與訂購是分開的，雖然廣告媒體可能抓住了顧客的注意力，使顧客產生了購買意願，但需要顧客以另外的方式主動表白或親自去購買，這就有可能因顧客不便而減少營業額。而在網頁上顧客可選擇列印訂購單，填妥寄回或直接在線回執，這便為顧客提供了更快速、更直接的購買渠道。

（3）通過互聯網，可以即時連通國際市場，減少市場壁壘。互聯網創造了一個即時全球社區，它消除了不同國家的企業與客戶之間做生意的時間、地域障礙。網路營銷的這一特點，減少了歧視和市場壁壘，帶來了更多的公平，尤其為中小企業，特別是發展中國家的企業帶來了更多的機會。

3、有利於企業實現全程營銷的目標信息技術尤其是互聯網技術的發展，為企業營銷提供了全新的平台，無論是大型企業，還是中小企業，均可以通過電子布告欄、在線討論廣場和電子郵件等方式，以較低的成本在營銷的全過程中對消費者進行即時信息搜集。而這在非網路環境下是中小企業所不能想像的。同時，網路也為消費者有機會對產品的設計、包裝、定價、服務等問題發表意見提供了方便。通過這種雙向互動的溝通方式，提高了消費者的參與性和積極性，反過來則提高了企業營銷策略的針對性，有助於實現企業全程營銷目標。

4、更有效服務於顧客的需要當今世界，買方市場已經形成，商業競爭日趨激烈。任何一家企業，要想取得競爭優勢，就必須充分考慮顧客的需要。網路營銷正是實現這一目標的有效方式。

（1）網路營銷比起傳統市場營銷，更能體現顧客的中心地位。顧客將擁有更大的選擇自由，他們可根據自己的個性特點和需求，在全球范圍內不受限制地尋找滿意的商品。

（2）網路營銷能滿足顧客對購物方便性的需求，提高顧客的購物效率。

（3）網路營銷能使總體價格下降。企業通過網路，可以節省傳統營銷方式下不得不花費的促銷和流通費用，從而使商品成本和價格的下降成為可能。

5、優化企業管理流程網路經濟的優勢在於信息的快速流轉和信息資源共享。利用網路信息平台，企業可以減少信息的重復加工，提高信息流轉和利用效率，減少許多繁瑣的程序，改變企業的業務流程，從而降低管理成本，提高管理效率，更好地適應外部環境變化，進而提高企業的競爭力。

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Ⅲ 渠道分析要怎麼做

轉載一則，供參考。
銷售渠道分析
第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。

除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背後開始設計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1．渠道中提供的服務項目的價值

這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。

2．細分顧客

不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。

第三步：渠道決策的經濟性

營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規模經濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。

對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產特性

當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

第四步：戰略適應性和可行性

渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。

1．戰略適應

管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。

當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。

2．可行性

除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3．長期適應性

無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。

渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

Ⅳ 營銷渠道策略的示例分析

營銷渠道策略案例分析
案例：中石化的銷售渠道重組
中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式，構築了公司的架構，建立了規范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年之後，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構，負責資源調配，與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團「上中下游一體化」的戰略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題；上劃後，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策，進行了大規模的擴張，使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。
1999年以來，中石化為增強市場調控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網點增加到28000餘座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網點佔有率僅13.6%；自2000年以來，該公司累 計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網點佔有率提升到42.1%。
但是，中石化各銷售公司大規模擴張的背後，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病；其次，由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的，油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。
銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而，僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略，並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據我國入世時的承諾，2004年底開放國內成品油零售市場，2007年以前開放國內成品油批發市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應的配送半徑，以此為基礎成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理，片區經理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應。
中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照「區域化、專業化、扁平化」的原則，以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業化管理，建成「管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活」的新型經營管理體制。
在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業化分工，零售實行零售管理中心－片區經理－ME－加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心———客戶經理－客戶的專業垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。
在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作，實現物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區域重組，並在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點，撤銷縣經營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速准確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度，它以油庫為中心，並制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注於目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業化的分工和區域公司重組，實現了責權分明、貼近市場的目的。
案例二：安利在中國的渠道轉型
創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利（Amway）為商標的產品共有5大系列、400餘種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位；50大家居與個人用品製造企業排名第4位；公司總資產達380億美元；在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持「無借款經營」的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對於安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准，安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式，由直銷改為「店鋪+僱傭推銷員」的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式並舉，對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
「店鋪+僱傭推銷員」模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：「這是安利41年來前所未有的革命！」總裁黃德蔭將「店鋪+僱傭推銷員」渠道模式的優勢總結為下列三個方面：（1）保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益於安利（中國）積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：「到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。」
「店鋪+僱傭推銷員」的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業代表的加入，並對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說：「我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。」總裁黃德蔭說：「經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利（中國）的成功充分說明了規范經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。」在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的「2001年亞洲最佳僱主評選」中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的「2002年最受贊賞的50家外商投資企業」中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

Ⅳ 關於營銷渠道策略有哪些的問題分析

營銷渠道策略的設計，要分析這幾個問題：
產品是什麼？
目標客戶是誰？
誰有你的目標客戶？
你願意投入多少資源來開發渠道？
現在投入的營銷資源有哪些？
還得看具體的行業特性

Ⅵ 如何對渠道進行營銷分析

第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。

除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背後開始設計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1．渠道中提供的服務項目的價值

這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。

2．細分顧客

不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。

第三步：渠道決策的經濟性

營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規模經濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。

對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產特性

當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

第四步：戰略適應性和可行性

渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。

1．戰略適應

管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。

當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。

2．可行性

除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3．長期適應性

無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。

渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

Ⅶ 銷售渠道分析和市場分析是什麼關系

渠道分析主要是針對公司產品的銷售渠道和銷售網路進行的分析，包括自身產品版的渠道和權競爭對手的渠道兩方面

而市場分析包括的范圍更廣，其中包含了渠道分析，同時市場分析包括宏觀的政治、經濟、到微觀的行業競爭、到客戶的分析，也包括整個產業鏈的上下游分析等