葵花兒童葯的終端營銷分析

A. 什麼叫終端營銷

終端營銷：所謂終端，即產品銷售通路（渠道）的末端，就是產品內直接到達消費者（或使容用者）手中的環節，是產品到達消費者完成交易的最終埠，是商品與 終端營銷
消費者面對面的展示和交易的場所。 終端是「從商品到貨幣的驚心一跳」的跳板，是唯一實現「不是庫存轉移、而是真正銷售」的場所。 終端擔負著承上啟下的重任，所謂承上——就是上聯廠家、批發商；所謂啟下——就是下聯消費者。 通過這一埠和場所，廠家、商家將產品賣給消費者，完成最終的交易，進入實質性消費；通過這一埠，消費者買到自己需要並喜歡的產品。 作為營銷價值實現的「最後一公里」的終端，是營銷價值鏈中至關重要的一環。終端營銷就是以終端環節的傳播為核心傳播，以突出的「終端表現」來推廣品牌的營銷活動過程。

然後至於優缺點就不能一概而論了
因為不同的終端所涉及的分析因素是不一樣的

B. 葯品三大銷售終端之間的區別在哪裡

第三個終端定義為「除醫院葯房和葯店（包括超市葯品專櫃）外，直接向消費者銷售醫療保健產品的所有零售終端」。

第三終端的主要位置在廣大農村地區住宅社區和一些城鎮，如個體診所在社區和農村地區，企業和學校的醫療房間，鄉村醫生的小葯箱子，常見的葯品銷售櫥櫃在農村供銷合作社和個體商店，等等。

隨著市場的擴大，我們進一步拓展了第三終端的概念，我們認為第三終端應該不斷延伸，品類的概念應該隨著醫療渠道和終端市場的變化而改變。

提出的根本目的第三終端的概念擴展我們的市場營銷工作在更大的范圍，從而擴大零售終端的工作我們可以工作和醫院終端等鄉鎮醫院，小工廠和礦山醫院和醫院銷售的零售終端模型。具體來說，處方葯營銷團隊和非處方葯營銷團隊目前尚未開發的終端（非目標終端）。

(2)葵花兒童葯的終端營銷分析擴展閱讀：

結構優化：醫葯經濟結構得到改善。

在激烈的市場競爭中，醫葯行業通過各種形式的聯合、兼並、重組，在一定程度上改變了醫葯企業規模過小、布局過於分散的現狀，提高了生產集中度。醫葯行業有25家企業，進入全國520家大型企業行列。

醫葯銷售60強企業生產集中度為35．7％，比「八五」末的19．7％提高16個百分點。一批具有競爭力的知名企業在激烈的市場競爭中逐漸發展壯大。盤尼西林、維生素C、合成維生素E、阿司匹林、撲熱息痛等大噸位產品的生產廠家大大減少。

片劑、粉劑、針劑、輸液、膠囊劑50強企業的生產集中度分別達到44．3％、97．6％、66．5％、58．9％和56．2％。

所有制結構進一步調整，基本形成了公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的格局。輸出值而言，股份制經濟的份額在整個行業已從初期的第九個五年計劃的12％到33．2％，外商投資經濟的份額已從15％上升到18．8％，與國有經濟從55％下降到36．1％。

C. 4X3後終端營銷模式

當「1+1」營銷模式逐漸在行業內被廣泛認知和模仿之時，「洋河」結合藍色經典內營銷容全國化進程的推進，在「1+1」營銷模式的基礎上又創新推廣了後終端「4×3」營銷模式：將營銷重點由渠道和終端從經銷商進一步下延至消費者環節，通過直接服務於每個消費者個體實現真正意義上的終端攔截。這一全新的營銷模式更加貫徹了以消費者為中心的理念，迅速擺脫了「終端惡性競爭」造成的白酒業界混戰，通過創新取得了營銷端的品牌壁壘。這一創新，必將在未來引致整個白酒行業競爭格局的深刻變化。藍色經典包裝的第一眼、品質的第一口、訴求的第一次心靈感應，全方位地對目標消費者的心智產生沖擊，差異化的競爭優勢贏得消費者心智資源，表現了全新的市場影響力。具體的4和3代表什麼還不清楚

D. 下半年兒童用葯如何營銷

參考一下這個吧
戰略細分，江中搶占兒童助消化用葯市場

前言

2003年底，江中葯業股份有限公司（以下簡稱江中公司）在對兒童助消化葯市場進行全面研究分析後，決定實施戰略細分，推出兒童裝江中牌健胃消食片，以對江中牌健胃消食片（日常助消化葯領導品牌）的兒童用葯市場進行防禦；

2004年中，上市前鋪貨、電視廣告片拍攝等市場准備工作基本完成；

2004年底，銷售額過2億元，並初步完成對兒童市場的防禦。

對於一個OTC（非處方葯）新品，面市半年，就在全國范圍全線飆紅，完成超過2億的銷售額。這樣一份成績，充分證明了實施戰略細分的強大威力。

本文記錄了從戰略細分的最初動機到決策直至實施的各個環節，其目的是希望通過這個案例的剖析，為其他企業決策者制定類似的細分戰略時提供借鑒和參考。

危機突現

2003年4月，山東省的百年老廠宏濟堂，在中央電視台六套等媒體，投放了神方牌小兒消食片的一條新廣告片，具體情節如下：

在一個電視廣告拍攝現場中，男主角從產品包裝瓶中，探出頭來，說「孩子不吃飯，請用消食片」，此時突然傳來導演的「cut（停），是小兒消食片」，於是男主角再演一遍「孩子不吃飯，請用小兒消食片」，接下來畫外音「神方牌小兒消食片，酸酸甜甜，科技百年，濟南宏濟堂制葯。」

需要補充說明的是，此時的江中健胃消食片，橫跨成人、兒童助消化葯兩個市場。由於這兩個市場在消費者、競爭者各方面，均存在一定的差異，對成人而言，江中健胃消食片主要解決「胃脹、腹脹」的問題，而對於兒童，則主要解決「孩子不吃飯」（兒童厭食）的問題，所以江中公司針對成人和兒童市場，分別進行不同的廣告訴求，其中針對兒童市場的廣告是「孩子不吃飯，請用江中牌健胃消食片」。不難看出宏濟堂此次行動的用意——直接針對江中健胃消食片，細分其兒童市場。

江中公司對此極為重視，因為神方小兒消食片直接細分的兒童市場，是江中健胃消食片的核心市場之一，而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利潤來源。何況，作為山東的強勢地方品牌，選擇央視這樣一個全國性媒體，也體現了其欲進軍全國的企圖。不難想像，這條宣戰式的廣告片在江中公司上下引起怎樣的軒然大波。

江中非常清楚，如果靜觀其變——讓我們再看看形勢如何發生，看看對手的行動是否奏效，或者看對手廣告還能維持多久這類的做法，將喪失寶貴的時機，因為一旦等到神方小兒消食片在消費者心智中建立第一印象，就如同堅固的堤防被撕開了一道口子，滔天洪水將破提而入。到時只怕江中健胃消食片想要補救都來不及，更遑論封鎖競爭了。因此，作為其戰略合作夥伴，江中第一時間委託成美公司展開專項研究，制定應對策略。

通過對江中信息部門提供的各類情報進行分析研究，很快，成美提交了題為《如何抵禦神方小兒消食片》的研究報告，其主旨是建議處於領導地位的江中健胃消食片，運用財力法則，實施封鎖競爭。江中公司依此方案進行了實施：在宏濟堂的大本營山東、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推廣力度，其中電視廣告投放量增加到3倍，並進行大規模、長時間的江中健胃消食片的「買一贈一」活動，以期通過綜合打壓其銷量，斷其現金流的方式阻止、阻止其向全國擴張。

同時，成美提出後續方案，建議江中公司藉此契機，主動細分市場，加快兒童專用助消化葯品的上市，趁兒童助消化葯市場的競爭尚不激烈，尚無競品占據消費者的心智，全力將新品推向全國市場，使自己成為兒童助消化葯這個新品類的代表品牌，從而鞏固其市場主導權。

未待江中全面出擊，神方小兒消食片很快偃旗息鼓了，這個突發事件來的突然，走得迅速，卻把江中健胃消食片要不要實施市場細分的問題，再一次提到了江中公司的議事日程上。

自行細分戰略屢次「難產」，為競品提供細分市場的機會

「用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。」
——孫子

與其被競爭對手細分，不如自行細分」現今已成為大多數企業的共識。對於同時覆蓋成人、兒童助消化葯兩個細分市場的江中健胃消食片而言，由於這兩個市場的消費者、競爭者的情況不同，迫使江中公司在一個產品上，出現制定兩套競爭策略、實施兩套推廣方案，同一個產品卻拍攝兩條電視廣告片的尷尬局面。因此，「推出兒童助消化產品」，作為顧問公司的成美一直有此建議，而且也獲得江中公司部分人員，特別是市場部門的認同，早就不是一個新鮮話題。

但在執行上，江中內部對「自行細分」戰略的必要性存在諸多疑問，致使細分屢屢「難產」。

首先，從醫學專業角度來看，似乎沒有必要。江中健胃消食片的產品配方的主要成分如山楂、麥芽等，都是屬於「葯食兩用」的植物，安全綠色，治療范圍同時適用於成人及兒童兩個人群；

其次，江中公司內部認為，兒童助消化葯市場已經成熟，趨於穩定，其最大份額為江中健胃消食片所佔據，推出兒童助消化專用產品，是「從左口袋到右口袋」，搶奪的不過是江中健胃消食片自己的市場。在渠道、推廣等系列營銷成本成倍增長的同時，並不能使市場份額有大幅增長。

最後，江中健胃消食片過去並沒有遭遇過對手的側翼進攻，自主選擇這樣一種戰略，彷彿是為細分而細分，是否太教條主義了？

由於這些遲疑，同時存在競爭對手未必有如此敏捷的僥幸心理，江中公司遲遲未能推出兒童助消化葯品，而長期採取了一個產品覆蓋兩個細分片市場的戰略，從而為神方小兒消食片等競品提供了細分市場的機會。

神方小兒消食片的突襲，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在兒童用葯市場的份額隨時可能失去，推出兒童助消化葯新品已是勢在必行。

任何一個企業，在決定進行細分戰略時，必須考慮兩個因素：細分市場的吸引力（市場大小、成長性、盈利率、低風險等），以及細分市場是否與公司的目標、資源相匹配。對於兒童助消化葯這個細分市場，江中公司一方面對兒童助消化葯市場的增長空間仍心存疑慮，另一方面是在江中2004年資金分配計劃案，未能預留給兒童新品足夠的資金。因此，江中公司沒有接受顧問公司提出的搶占消費者的「兒童助消化葯」品類定位的建議，而採用折中的辦法，將兒童新品的任務定義為，對江中健胃消食片「現有」兒童市場進行防禦，而不做大力度的推廣，只進行鋪貨和基本提示性廣告。

2003年底，在技術、生產等各部門的全力配合下，兒童裝江中牌健胃消食片正式面市。山東神方牌小兒消食片的事件，至此方告一段落。

尋找利潤增長點，重提細分兒童市場

2004年初，江中市場部委託成美，作為專項課題，對「2004年江中健胃消食片的利潤增長點」進行研究。正是這項任務，成美的研究人員得以全面、深入地調查，徹底釐清了江中健胃消食片在消費者心智中的位置和認知，並糾正了江中公司 「兒童助消化葯市場增長有限」的錯誤認識。歷時近2個月的研究結果表明：

1、家長們缺乏「兒童助消化葯」可供選擇，擔心兒童用「成人葯品」有損健康，造成不用葯兒童的數量驚人，市場存在大量空白；
2、地方競品龐雜，多為「雜牌軍」，缺乏品牌壁壘的庇護，易於搶奪；
3、江中現有兒童用戶滿意度「虛高」，家長存在兒童用「成人葯品」的擔心，造成用葯量偏低，存在提升的空間。

E. 葵花牌小兒肺熱咳喘口服液的處方分析

以《傷寒論》中的麻杏石甘湯和白虎湯為基礎，配伍現代方劑雙黃連研製而成，是目前治療兒童感冒的首選中成葯。
小兒肺熱咳喘口服液對甲型流感病毒(H1N1/ H3N2/PR8)、副流感病毒、呼吸道合胞病毒(RSV)、腺病毒(Ad3)、皰疹病毒(HSV)和柯薩奇病毒所致的細胞病變均有不同程度的作用，尤其對甲型流感病毒的H3N2和PR8及呼吸道合胞病毒作用明顯。
有效預防、治療流感病毒所致的肺炎
經北京中醫葯大學中葯防治病毒性疾病教育部重點實驗室、中國中醫科學院中葯研究所ABSL-2生物安全實驗室研究發現：小兒肺熱咳喘口服液可有效預防、治療流感病毒所致的肺炎。

F. 葵花葯業文化落地有多少種理解

一朵葵花，化為三朵；九載綻放，愈加嬌艷。2007年，葵花葯業集團完成戰略重組和戰略調整之後，獲得了跨越性發展，銷售收入實現7.3億元，利稅總額達2.4億元，首次實現了雙過億，成為全省民營企業中的佼佼者。人們看「葵花」，往往把目光緊盯在年年增長的利稅上，但僅僅以經濟的角度去看「葵花」並不全面。去年4月，全國眾多經濟專家與葯學專家雲集冰城，紛紛探究「葵花現象」的成因。所謂「葵花現象」，就是以關彥斌為代表的葵花葯業，把一個瀕臨倒閉的國營制葯廠變成了民營企業之後，企業獲得了長足發展：進入全省中葯行業之首，只用了3年時間。截至2007年底，葵花葯業的資產總額達6.3億元，比改制前增長了17倍；銷售收入從1998年至2001年每年增長300%以上，改制以來年均增長167%。葵花商標被國家商標局認定為中國馳名商標，企業躋身全國中葯行業50強，9年累計實現銷售收入28.2億元，繳納稅金近6億多元，被評定為全國大型中葯企業，確認為「哈市財源建設骨幹企業」。去年，是葵花葯業大發展之年。為了對各類生產要素、各類優勢資源進行重新整合和有效配置，充分發揮大品牌、大艦隊的優勢，葵花葯業集團於去年組建。這標志著葵花葯業從此步入了集團整體運作、對外統一旗號和集約經營、組合營銷、快速發展的嶄新歷史階段。從長遠的發展戰略出發，葵花葯業去年先後投資3億多元，以大手筆、大動作成功實施了一系列重大戰略性投資：先是投資1.25億元，依法收購了黑龍江鐵力紅葉制葯和重慶御一葯業，成功地實現了優秀品牌與優良品種的結合；繼而又出資1.2億元，對五常葵花進行了第二期GMP改造，建立了集團的中葯提取中心、物流中心、醫葯公司辦公樓、水稻科研所等重大項目，為實現集團經營集約化、科學化邁出了堅實的一步；繼而又投資1億元組建了黑龍江葵花房地產開發有限公司，興建了「葵花家園」。戰略重組完成之後，葵花集團實行了戰略調整，首先調整了集團名稱，將葵花集團更名為葵花葯業集團；將鐵力紅葉制葯和重慶御一葯業分別更名為葵花葯業集團（伊春）公司和葵花葯業集團（重慶）公司。同時對產品結構進行了調整，將重慶葵花的「雙虎腫痛寧」和「健兒消食口服液」列為品牌葯品，將伊春葵花的康婦消炎栓作為處方葯品主推；將五常、伊春、重慶三葵花的普葯進行整合，選出終端品種和物流品種分類銷售。同時調整了產品包裝，把「草葯娃娃」改為葵花娃娃，將伊春、重慶兩葵花的其他產品的包裝全部統一到葵花的主體風格上來。通過戰略性的產業調整，主導產業主要經濟指標取得了突破性進展，伊春葵花扭虧為贏，實現利稅雙千萬；重慶葵花順利完成了GMP改造復認證，產品供不應求；葵花醫葯公司成立，實現了集約化經營；葵花陽光米業異軍突起，進入後3個月銷售勢頭迅猛，不久前葵花陽光大米榮獲中國優質稻米博覽交易會「金獎」榮譽稱號；去年9月，葵花商標被國家商標局認定為中國馳名商標；12月，葵花葯業在「首屆中國中小企業節」上被評為全國「最具自主創新能力企業」，葵花葯業獲得首批「黑龍江省誠信示範企業」榮譽稱號，葵花的知名度、美譽度和社會公信力得到了更明顯的提升。通過資本運作，葵花葯業在2008年將完成股票上市，並擬將用上市後所募集的資金再收購1—2個葯廠，擬在哈市建立葯品研發中心，在北京建立葵花營銷中心，實現葵花發展目標的更大跨越。經過眾多專家的探討，他們驚奇地發現，「葵花現象」這種經濟發展現象，倒是來自葵花企業的文化圖騰。其內核是：「產業報國，貢獻社會」。人們總願意對葵花的企業文化與一些口號產生聯想，其實，缺乏精神世界的企業是不可能又好又快發展的。「我對社會責任的理解很樸素，說『產業報國』不能只掛在嘴邊上。比如我年年想著為國家多納稅，為我的員工多謀福利……」關彥斌的「報國與為民表白」，淺顯地闡釋了葵花文化的深刻內涵。「葵花現象」的發生，標志著一種先進企業文化的誕生。其實質是讓民營企業參與國有企業從產權改革，給國有資產注入民營機制，收取民營企業實現低成本擴張和國有資產盤活的雙贏效果。其外在表象體現為搞活了一個企業。救活了一個名牌，葵花牌護肝片居全國肝膽類葯品銷售之首，占同一品種82％的市場份額。培育了一支隊伍，現有的3300名員工，大、中專以上學歷已佔60％以上，科技人員、管理人員、銷售人員的比重達80％以上。編織了一張網路，現有營銷人員1500多人，省級銷售機構28個，聯系著200多家一級商、2000多家二級商和50000多個銷售終端。葵花的奉獻在於，造福了一方土地和培育了一種文化。而富有魅力的葵花文化，其社會意義究竟何在？關彥斌認為，企業產品是企業人格的外化。沒有好的文化，就沒有好的產品。所以，銷售企業的產品，其實就是銷售企業「健康、陽光、奉獻」的文化。它在葵花葯業體現為三個基本方面：一是企業最高的價值觀———產業報國，貢獻社會；二是企業的使命———發展祖國的中醫葯事業，光大悠久的祖國中醫葯事業，光大悠久的祖國醫葯文化，為發達的現代化文明社會作出新貢獻；三是企業的宗旨———振興企業，富裕職工。這三個基本層面奠定了葵花葯業企業文化的基石。它鮮明地提出了企業職工勞動的價值所在，在很大程度上促進了職工價值認同和行為共振的形成。產業報國和貢獻社會作為葵花葯業存在的最高價值，形成了「葵花文化」的核心。它在葵花葯業的文化體系中構架了一種超越民族和時代的價值範式。正是這種範式，構成了「葵花文化」在時間和空間上的可貴的延續性。也只有在這個意義上，一種文化才能實現個人私利的突圍，變成一種惠及社會和公眾的文化圖騰。因而，一種成功的企業文化，既是精神財富也是物質財富。獨特的「葵花現象」，富有魅力的葵花文化，它的社會意義就在於，先進的生產關系一定是社會進步的原動力。