⑴ 採用SWOT分析方法分析沃爾瑪的營銷環境
沃爾瑪（中國）SWOT分析
S:
1. 良好的企業和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到「一站式」的服務。
2. 規模經濟 Every Day Low Price產品多樣化種類齊全 強大的物流系統。
3. 管理人性化，企業文化重視人力資源管理，將員工視為夥伴。
4. 有世界范圍內最優秀的供貨商，並通過自己的大規模采購獲取更好的價格。
W:
1. 在中國沒有形成經營規模前，其採用高科技和高投入的物流中心，並不能達到削減本。
因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。
2. 中國並不發達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。
3. 中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢難以體現，因為中國既是消費大國, 同時也是生產大國。
5. 由於 Wal-Mart 賣的產品多樣化 ，相對於其他產品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。
O：
1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。
2.規模經營，低價戰略所向披靡。
3.潛在顧客多。
4.可和在中國其它的零售業者形成策略聯盟
T：
1.中國零售業發展迅速，競爭加大。
2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。
3.在建立顧客資料庫方面壓力較大
4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。
D、Wal-Mart對於中國市場問題的對策
盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業，但是對於中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其後來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的後起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的「感覺」。
一、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 「本土化」，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著「美國色彩」的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港台的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地
⑵ 誰有家樂福的采購策略
W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。
早在幾年前，家樂福就已經贏利，並是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，並且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬於發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比於發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。
一、拜師學藝，沙場練兵
中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳台三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了台灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為台灣市場更大些，而是台灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裡學習和練兵將更為有效。
1989年，家樂福在台灣開店，並藉此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了台灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在台灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在台灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自台灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。
二、激流勇進，硬拚硬闖
在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。
當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為「大門緊閉、後門洞開」，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：「有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入WTO後再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。」
家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為「既定」的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。
三、炮製曲線戰略，極具中國特色
家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了『上有政策下有對策』的『中國特色』的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。
第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。
四、超乎徹底的本土化
今年5月，家樂福原來的「中國區總部-7個區域-門店」的三級管理架構調整為「中國區總部-4個大區-10個區域-門店」的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：「中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。」
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。
五、以門店為中心的管理導向。
與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營許可權很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。
六、細節致勝的管理規范。
零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。
七、不遺餘力的市場調查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務於家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標准，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。
八、只做抓到老鼠的好貓。
對於家樂福「瘋狂」地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括「隨意」拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
和家樂福收取「進場費」的做法相比，沃爾瑪是「進場費」的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費後，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻並非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻並未能實現，與家樂福價格相差無幾。
其原因在於家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退佣。而沃爾瑪通常並不收取很多合作費用，但是收取的年度退佣要遠遠高於家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在於，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。
九、臨退不忘為對手樹敵！
作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對於家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。
⑶ 求幾點對沃爾瑪的建議 在SWOT分析基礎上
一、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 「本土化」，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著「美國色彩」的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港台的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地
⑷ 沃爾瑪自有品牌的市場調查報告
這個。。。。
有如下注意事項：
1要有調查地點和范圍
2參與調查的人員及其要求
3調查的具體實施細節和進度安排
4經費預算
字數1200字左右。
難度太大
⑸ 在這個安例中,沃爾瑪採用了什麼方法對市場進行分析研究這個故事對你有什麼啟發
啤酒和尿片齊飛在美國沃爾瑪超市的貨架上，尿片和啤酒赫然地擺在一起出售。一個是日用品，一個是食品，兩者風馬牛不相及，這究竟是什麼原因？原來，沃爾瑪的工作人員在按周期統計產品的銷售信息時發現一個希奇的現象：每逢周末，某一連鎖超市啤酒和尿片的銷量都很大。為了搞清楚這個原因，他們派出工作人員進行調查。通過觀察和走訪後了解到，在美國有孩子的家庭中，太太經常囑咐丈夫下班後要為孩子買尿片，而丈夫們在買完尿片以後又順手帶回了自己愛喝的啤酒，因此啤酒和尿片銷量一起增長。搞清原因後，沃爾瑪的工作人員打破常規，嘗試將啤酒和尿片擺在一起，結果使得啤酒和尿片的銷量雙雙激增，為商家帶來了大量的利潤。在寸土寸金的貨架陳列競爭中，為了刺激消費者的購買慾望，商場經常採取按照類別陳列的方式便於消費者選擇，比如將文具類商品集中在一起陳列。但是，有些商品之間的關系表面上看並沒有什麼關聯關系（相關性），比如啤酒和尿片，但是他們事實上又存在很強的依靠性。假如能夠挖掘出這類隱性產品之間的關聯關系，就可以大大提高消費者的隨機購買，從而提高超市的利潤率。商品間的相關性如何從浩如煙海卻又雜亂無章的銷售數據中，發現啤酒和尿片這類商品銷售之間的聯系呢？幸運的是，現代超市都擁有了數據收集處理系統，這給統計帶來了一定的便利。但是，要判定數據之間的關系，還是要把握一定的原則和方法。1。三個標准決定這種關聯關系是否成立，必須同時考慮三條獨立的標准，支持度（普遍度）、置信度（也稱猜測度）以及增益。（1）支持度是同時包含關聯性左右兩邊物品的交易次數百分比，即支持該規則的交易次數的百分比；（2）置信度是有了左邊商品，同時又有了右邊商品的交易次數百分比。換句話說，置信度就是在所有的購買了左邊商品的交易中，同時又購買了右邊商品的頻率。（3）增益是兩種可能性的比較。一種是在已知購買了尿片的情況下，購買啤酒的可能性；另一種是在購買了啤酒的情況下，購買尿片的可能性。這個數值越大說明兩者之間的促銷關系越明顯。要注重，孤立地使用上述的標准中的任意一種，都會導致不正確的結果。例如點魚子醬則點伏特加酒這一個規則的置信度高，但是假如因為很少有人點魚子醬而使交易支持度降低，則該規則沒有什麼用處，因為購買率不高，給超市的收益增加貢獻沒有價值。另外，當常見商品出現在右邊的時候，其置信度也輕易產生誤導。比如「買花生就買牛奶」、「買麵包就買牛奶」置信度都很高，因為牛奶的高購買率誤導了對花生、麵包購買增益的真實性，因為麵包、花生對牛奶起不到明顯的促銷作用。2。分析過程假設超市的顧客源是穩定的，即一年內來超市消費的顧客數量是一定的。對於尿片與啤酒之間的關聯性進行這樣分析。（1）首先分析尿片對啤酒的促銷增益，即「尿片→啤酒」。用S來表示支持度，表示100S%的顧客同時買尿片和啤酒；C是置信度，表示100C%購買尿片的顧客還會購買啤酒；Q是平均購買量，表示在所有購買啤酒的顧客中，平均每位顧客購買的啤酒數量；P是利潤，表示超市每賣出一瓶啤酒的盈利。那麼，顧客總數×S可以理解為同時購買尿片和啤酒的顧客人數；顧客總數×S×C可以理解為在尿片的「促銷」下，還會購買啤酒的顧客人數；顧客總數×S×C×Q×P表示受尿片「促銷」啤酒模式的影響所產生的超市利潤。所以對於以贏利為目的的超市而言，顧客總數×S×C×Q×P可以用來評估關聯性「尿片→啤酒」中，尿片對啤酒「促銷」作用的強弱，數值越大說明尿片對啤酒的「促銷」作用越強。（2）分析啤酒對尿片的促銷增益，即「啤酒→尿片」要取得明確的促銷效果，超市往往把兩種商品擺放在一起，因此不僅要考慮尿片對啤酒的「促銷」作用，還要充分考慮啤酒對尿片的「促銷」增益，就是「啤酒→尿片」。雖然關聯性「尿片→啤酒」的反向規則「啤酒→尿片」可能不滿足已設定的最小置信度，但是通過對其反向規則「啤酒→尿片」的分析，找出啤酒對尿片的「促銷」關系對全面評估啤酒和尿片擺放在一起所能夠產生的價值也是有意義的。同「尿片→啤酒」的計算方式可以求得，受啤酒「促銷」尿片模式的影響所產生的超市利潤可以表示為：顧客總數×S′×C′×Q′×P′（加′為了與上一分析過程表示區別）。（3）判定相互之間的促銷增益。由於顧客源是穩定的，可視為常數，所以引入「促銷」系數W＝S×C×Q×P+S′×C′×Q′×P′，來衡量兩種商品間「促銷」關系的強弱。W越大，說明兩種商品間的促銷作用越明顯，把這兩種商品擺放在一起能夠帶來更多的利潤。商品陳列次序優化找出某兩類產品之間的關聯性只是其中的一個方面，假如能找到更多產品之間的相關性則可以在有限的陳列空間內創造出更高的利潤。商品擺放次序的優化就是將不同種類但是有互補作用的商品陳列在一起。運用商品之間的互補性，可以使顧客在購買A商品的同時順便也會購買旁邊的B或C商品。例如，我們可以對「啤酒→香煙」、「尿片→打火機」、「香煙→打火機」、「尿片→刮鬍刀」、「刮鬍刀→香煙」的相關性進行分析。由於受貨架空間的限制，一種商品最多隻能與另外兩種商品擺放在一起，這時就需要找出一種鏈狀模式「商品1商品2商品3商品4商品5」下的商品擺放次序，使得各相鄰商品的「促銷」系數之和最大。根據最優化理論，只要在網路圖中找出一條通路，使得這條通路能夠貫穿各個節點，並且使得路徑的權值之和最大，那麼這條通路依次通過的商品便形成了最佳的商品擺放次序。體現生活化原型運用關聯陳列時，要打破商品種類間的區別，盡可能體現消費者在生活的原型，也就是一定要貼近百姓生活。如浴衣屬於服裝類，但可以與洗澡的用具和用品陳列在一起，因為這正是消費者的日常生活。還有就是運用商品的關聯陳列的同時結合現代化的治理手段，將原本看似沒有關聯關系的商品陳列在一起，從而促進門店的日常銷售。如同我們的前面的例子，啤酒與尿片看似沒有關系，但是經過一系列的數據抽取、清洗、聚類、挖掘分析之後，便會發現這樣的生活習慣。商品的關聯關系有時還會因為地域的不同或者季節的不同而有所不同，所以對於商品關聯陳列的運用一定要恰當，在中國假如將啤酒和尿片陳列在一起，可能就會不僅影響到這兩種商品原本的銷售，同時還會因為顧客的誤會而影響到顧客的購物情緒。小貼士：商品關聯性分析的其他應用1。關聯采購和配比訂貨。由於商品之間的這種關聯性，我們可以延伸到采購治理環節，減少日常下達和分析訂單的工作難度，同時也可以緩解終端缺貨。2。交叉促銷。比如利用這種相關性可以實施捆綁銷售，進一步增加消費者的購買慾望。3。還可以利用這些信息制定商場的促銷信息和決策。
⑹ 沃爾瑪市場調查部是做什麼的 工資多少
調查其銷售商品的價格，包括在不同競爭對手的商場的銷售價格，各地的采版購價格等。
工資嘛就看權你是應聘哪裡的了，如果在總部的話，是比較高的，一般剛進去也有4000多，資深人士最高可以達到20000以上。如果在各地的話，與當地的平均水平差不多。
⑺ 關於沃爾瑪的市場調研 營銷知識
雖然沃爾瑪具備抗競爭的基本能力和素質，但是並不代表它就應該一定要到上海，內對於沃容爾瑪，通過其選擇開店的地址而言，有兩種，一種是競爭激烈的商圈店，但是同時也有很多的社區店，他走的是一條競爭與更適應營銷「4C」理論的結合模式，而上海他為什麼不選擇，肯定源於其整體中國推廣策略。
⑻ 沃爾瑪SWOT對中國地區的市場環境分析
希望對你有幫助,字多了點,不過可以參考呵呵~~~~
基於SWOT分析看沃爾瑪公司在國際競爭中的地位和發展前景
根據國際權威市場調查公司IC Insights公布的全球廠商沃爾瑪公司排名中第一，沃爾瑪2010年中國內地新開門店38家，截至2010年12月23日門店總計215家。
有購物廣場、山姆會員商店、社區店、惠選折扣店四種形態
其中沃爾瑪購物廣場205家，山姆會員商店6家，社區店2家，惠選折扣店2家。
截止2010年12月23日，沃爾瑪2010年中國內地新開門店37家，其中浙江1家、江蘇3家、上海3家、安徽5家、河北1家、河南2家、廣東4家、雲南2家、四川6家、重慶1家、湖北5家、江西1家、北京1家、內蒙古1家、山東2家。
我們不妨通過SWOT分析看一看沃爾瑪公司的處境：
一、Strengths（優勢）
1．沃爾瑪公司司更熟悉國內的市場；
2．沃爾瑪公司在國內擁有良好的渠道；
3．沃爾瑪公司在人力成本等方面有一定比較優勢。
二、Weakness（劣勢）
1．沃爾瑪公司在新技術、新管理上的上滯後國外對手
2．沃爾瑪公司對中心市場不甚了解，缺乏相關經驗；
3．沃爾瑪公司在采購上無法與國外對手競爭，缺乏整合上下游資源的能力；
4．沃爾瑪公司的產品質量普遍較差，缺少美譽度；
5．沃爾瑪公司的內部管理水平和品牌運作能力有所欠缺。
三、Opportunity（機會）
1．中國依然有較大的發展潛力，且連鎖超市對中國市場更為熟悉；
2．中國可能會等產業聯盟企業可能獲得更多機會；
3．印度、巴西、非洲等地新興市場沃爾瑪公司有較大發展機會；
4．沃爾瑪公司開始細分市場，並推出等個性化服務，可能開辟一片「藍海」。
四、Threat(威脅)
1．在國內，以沃爾瑪公司開始學習中國公司重心下移的渠道模式，並已取得初步成效；
2．沃爾瑪公司開始實施低成本戰略，推出的超低價策略，對中國市場可能造成重創。
通過以上的SWOT分析我們可以看出，沃爾瑪公司公司雖然有著自己的比較優勢，並在全球范圍內有可以實現跳躍式發展的機會，但他們在市場的核心技術突破上集體，這個決定勝敗的核心問題預計不會在短期內得到解決，那麼沃爾瑪公司將在比較長的時間里處於全球超市行業的第三第四陣營，而這種狀況得到改善的機會又存在著諸多的不確定性。雖然對國內市場熟悉，但經歷了2010年的美好時光後，沃爾瑪公司在2011年走上了緩慢之路，在2012年又繼續面對市場城池攻勢，走進了一個殘酷的寒冬期。所以有專家預測，沃爾瑪公司很有可能會在未來幾年內面向國內市場競爭。
綜上所述，我個人認為在未來的幾年內沃爾瑪公司會長期處於全球超市陣營第一位置，1-3年之內沃爾瑪公司在全球依然還有較多的發展機會，但這些機會不確定因素較多，有可能會出現的經營狀況不斷面臨到挑戰。