❶ 如果你是蒙牛的推銷人員,要如何佔領推銷市場
杠桿借力營銷與其說是一種營銷方式，不如說是一種人生態度更為貼切。現在分工極為明確，單打獨斗的大俠時代已經結束，任何想憑一已之力來改變的想法都是空中樓閣。我們必須與他人合作，才能獲得前進的力量。
合作杠桿具有非常可怕的力量，遠遠超過你的想像。如果你曾經與他人合作但並沒有達到你所期望的效果，那麼最大可能的原因是，你還沒有真正掌握杠桿的真諦：給予。
有關杠桿借力的生意故事，非常多。但近現代來，牛根生可以說是一個代表，將之運用得爐火純青，出神入化。相信大家都知道蒙牛，這是一家牛奶公司。但你可能不知道這家公司的成長史。
相信大家都知道蒙牛，這是一家牛奶製品公司。但你可能不知道這家公司的成長史。牛根生的蒙牛案例，是一個從頭到腳都在運用杠桿的企業歷史。這是一頭牛，卻跑出了火箭速度。
蒙牛營銷案例分析，如何通過六大杠桿借力營銷，做到千億規模
下面讓我們一起來分享他的故事：
第一步：剛開始時，牛根生沒有錢，只有100萬元現金，要進入乳業幾乎不可能。怎麼辦?找老朋友投資，5個月後獲得了1000多萬元；這是資金杠桿。
第二步：有了點錢怎麼辦?沒有錢的時候，大家的思路都是一樣的：要麼找人投錢，要麼找人借錢。可是，接著有了錢的時候，牛根生開始顯示出與大家不一樣的思維了。
這筆錢怎麼用?按照一般企業的思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然後打廣告，做促銷，產品有了知名度，才能有市場。牛根生一算，如果這么去做，這筆錢恐怕連建廠房、進設備都不夠。等產品出來了，哪裡還有錢去開發市場。
他提出逆向經營的思路：「先建市場，再建工廠」。
他說，企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，設備投放之日起，設備的折舊就開始了，而且大量的資金被消耗在固定資產投資中，企業再也沒有資金去搞經營。牛根生的計劃是把有限的資金用於市場的推廣中，然後把全國的工廠劃變成自己的加工車間。
杠桿借力，要把力氣用到最關鍵的地方。這是關鍵。生意的成敗關鍵在於營銷。
第三步：「蒙牛乳業，向伊利學習，創內蒙古乳業第二品牌」。
這是蒙牛在呼和浩特城市打出的廣告語，幾乎在一夜之間，許多人都知道了「蒙牛」。這也是很有效的杠桿借力。在當時伊利是大品牌，是中國乳業第一把交椅，默默無聞的蒙牛藉助伊利一下子成為第二品牌。這叫做品牌杠桿。
蒙牛營銷案例分析，如何通過六大杠桿借力營銷，做到千億規模
這是不是煙霧彈，明眼人一看就明白。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。同時雙方利益共享，伊利這個行業老大任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。
第四步：在狂炒蒙牛品牌的同時，他與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然後與乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、租賃、委託生產等形式，將所有產品都打上「蒙牛」商標。
他到處找合作夥伴，但是他的合作是有底線的，他只對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。對這種合作模式，牛根生自己稱之為「虛擬聯合」。
其實，這是一個空手套白狼的策略。很快他在包頭找了一家生產冰淇淋產品的工廠，短期內「蒙牛」冰淇淋就隆重上市了。
當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，就帶了7個精兵強將去把這個企業託管了。結果，這個企業成為了「蒙牛」牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們8個人一起還每年從這個企業拿到47萬元的薪金。
你發現沒有?如果想要完美運用借力杠桿，首要一個心態是「合作」，而不是「佔有」。很多人無法理解這個思維，因為他們擔心對方會佔便宜，所以他們在合作時，首先考慮的第一點是：「我怎麼樣防止被對方佔便宜?我怎麼樣，控制佔有對方?」，而不是：「我怎麼做，對方才能獲得最大的好處?」。
第五步：牛根生無疑是杠桿運作高手，他的每一步，他的每個思維，都是在借力使力。
蒙牛將「虛擬聯合」滲透到企業運營的各個方面。
眾所周知，生產冰淇淋和奶製品必須要有許多奶站的支持，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建奶站，而建一個奶站需要40萬元。
牛根生則充分利用當地資源，只需4萬元就能建一個奶站。他看到在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在著兩類人：一是有錢的，一是有權的。
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那麼，如果讓錢和權結合起來，給他們以合理的利益回報，建立一個奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資干受益嗎?而且，因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心盡力，質量、數量都有保證。就這樣蒙牛巧妙運用地方閑散資金建起自己的奶站。而各地有錢和有權的人有了穩定的收購渠道，利益得到保障，也樂於此道。
就這樣，打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。對於運奶車，牛根生的賬可是算得很清，每輛車10萬元，500輛車需要5000萬的投資，再加上司機工資、管理費用、汽車油費、維修費用等等，是一筆不小的支出。
蒙牛的主營是奶，而不是車，車的事情完全可以交給社會力量。一般車主買來運奶車，剛上蒙牛的統一標識，同時也獲得了一份穩定的運奶合同，2、3年就能收回成本。像這樣，不在蒙牛「體內」，卻為蒙牛所用的資本達數億元。
再次強調一下，運用合作杠桿的效用如何，一定要先從對方的角度考慮，通過合作，對方能夠獲得什麼樣的好處?最好而且最有效的合作杠桿是：利用對方的閑置資源。
第六步：上市
一個業績良好的公司為什麼要上市呢?因為通過上市，本來一塊錢的資產，能當10元賣以上，所以很多人都願意上市。這是最有力的資金杠桿，而且品牌價值能提高數倍。
總結：如果你想真正懂得如何利用杠桿借力，詳細研究一下牛根生時代的蒙牛案例，一定受益非淺，這絕對是生意思維的巨大突破。
❷ 蒙牛冰淇淋
簡單的來說就是牛奶或者奶油，食用香精（或者乳化劑），糖，水，以及一些輔料。加上相對的工藝就是了。下面給你兩個冰激凌的具體製作方法參考，別的種類大同小異。
牛奶冰淇淋
【原料】
牛奶250毫升，雞蛋2個，細玉米粉1湯匙，白砂糖適量，清水適量。
【製法】
①將雞蛋磕入碗內，用筷子打散、打透。用少量水將細玉米粉調成稀糊。
②將牛奶倒入鍋中，根據自己口味，適量放入白砂糖，加熱至沸，離火降溫至60℃左右，趁熱緩緩沖入雞蛋液中，邊沖溶邊攪拌，以免蛋液凝結成塊。攪拌均勻後調入玉米粉稀糊，邊攪拌邊加熱，煮至微沸後離火晾涼，充分攪拌即製成漿料，放進電冰箱冷凍室中凝凍。在凝凍過程中要取出攪拌，方法請見「冰淇淋粉冰淇淋」的介紹。若用家用冰淇淋機或手搖冰淇淋機凝凍，所用原料應按比例增加。 玉米粉色潔白，呈極細粉未狀。也可用其它澱粉代替。
主要原料 鮮牛奶、雞蛋、蔗糖、玉米澱粉。
設備用具 卧式或立式殺菌缸、高壓均質機或膠體磨、冰淇淋機等。
製作方法 冰淇淋是由鮮牛奶（奶粉、奶油）、雞蛋（或雞蛋粉）、蔗糖、水及一些添加劑製成的。按每10公斤用料，稱取鮮牛乳5公斤、雞蛋1公斤、白糖2公斤、玉米澱粉0．13公斤、海藻酸鈉2克，其餘加水補足10公斤。其中乳脂含量為10％~12％，蛋白質為8％，蔗糖含量為16％~20％。如果配方用料為15公斤時，則鮮牛奶為6．5公斤、雞蛋2公斤、白糖2公斤、玉米澱粉為02公斤、海藻酸鈉為3克。
其他方法：
將稱取的各種原料與水混合均勻，經巴氏滅菌（將混合液加熱85℃~90℃，持續15-20分鍾），或採用卧式或立式殺菌缸滅菌。滅菌冷卻後，將混合液放入高壓均質機（膠體磨）內，使混合液中脂肪球破碎，形成微小顆粒，以提高粘度和乳化能力，使混合液結構均勻一致，口感細膩。對已經均質的混合液，要繼續冷卻，使其老化，通過冰淇淋機進行凝凍，然後進行包裝，再經速凍即為成品。
工藝流程 選料→稱重→混合配料→滅菌→均質→冷卻→凝凍→包裝→速凍。
-- 冰淇淋製作方法
您只要照著以下的方法，即可製作出美味可口的冰淇淋，更能輕輕鬆鬆滿足全家人的嘴！ 簡易香草冰淇淋GC8010(1公升) 糖
全脂牛奶
鹽
鮮奶油
濃縮香草粉
混合奶油之牛奶
500公克
100毫升
少許
70毫升
1/2茶匙
150毫升
做法;
將糖、牛奶及鹽置入容器內攪拌均勻後，再加入混合奶油之牛奶、鮮奶油與香草粉攪拌均勻後即可開始製作。 傳統香草冰淇淋GC8010(1公升) 糖
全脂牛奶
雞蛋
鮮奶油
香草粉
鹽 500公克
250毫升
1 個
250毫升
2茶匙
少許 做法:
將糖汁、鹽及牛奶置入鍋內加熱到沸騰，期間必須加以攪拌，之後轉小火再將1/2杯熱牛奶倒入蛋汁中攪拌均勻，再倒回鍋內繼續以小火加熱，並持續攪拌至變為濃稠，加熱2-3分鍾以後熄火等待冷卻，並置入冰箱冷藏至少2個小時。製作冰淇淋前再將奶油、香草粉拌入鍋內材料，並以攪拌器拌勻即完成材料之准備。
❸ 蒙牛冰淇淋業務待遇
簽了合同不只是把合同留在公司，不給員工跟經銷商手裡拿。國家的法定假日不給休息。就拿今年的國慶及中秋來說，不同的中心還是不同的假期，大多數營銷中心還是8天假期，而雲貴廣中心才放5天假期，還不住的查在崗與否，一上午能查3次，讓拿當地固話打，但是報銷的時候你多報一分也不行啊，那多出來的怎麼辦呢？？？？難道是一個行銷中心的規章制度大於總部更大於國家的勞動法嗎？國家勞動法明確規定在國家法定假日內加班的要不是發3倍工資，要不是補修假日，而這公司是兩者都不選，卻說是按照常上班！！！！
請假時候扣工資的時候明確的說是月薪÷21.75×請假天數。這說明在勞動法面前時員工可以在周六日休息的，或者是補修，但是真正的上班時候卻要求全部上班，而且半夜還得開會！！！！難道國家沒有法律了，還是？？？
❹ 哈根達斯VS和路雪 （關於兩企業在中國的不同營銷模式及相同的地方）
兩個企業在中國的不同營銷模式大致如下：
1， 哈根達斯走的是打造金字招牌走高端奢侈品的路線;和路雪走的是較為親民路線。
2， 目標客戶不同，隨之市場定位也相應有所不同。
3， 擴張、搶占市場的著手點不同。
4， 廣告宣傳、銷售手段各異。
相同之處呢，看完以下分析之後，你會發現二者其實在營銷本質上有著異曲同工之效，那就是盡可能在這個行業內，發揮自身定位優勢，鞏固其壟斷性地位。實際上，這兩大寡頭也真正做到了。
以下是具體分析，希望對你有所幫助。
首先，先說－－《 哈根達斯「奢侈品」的制勝之道 》
哈根達斯是1989年從歐洲起步的高檔冰激凌品牌，它的價格比普通冰激凌貴5－10倍，比同類高檔次產品貴30%－40%。在美國本土，和路雪和哈根達斯是同檔次的，但在中國冰激凌市場上，迄今為止，沒有一個品牌可與哈根達斯相比。
在中國市場上，要論價格，哈根達斯毫無優勢可言。哈根達斯一般的冰激凌球都是30元左右，"冰火情緣"火鍋一般在120－160元，飲料60－70元不等。但哈根達斯通過獨特的營銷手段，在中國成了頂級冰激凌品牌已深入人心，甚至成為時尚生活標志。高端的消費者是它的忠實顧客，中低端的消費者也被它所吸引，一旦有了閑錢，也會奢侈一把。哈根達斯硬生生地在已經成熟的冰激凌市場挖了一塊地，其"奢侈品"營銷手段的成功已成為業內經典案例。
定位--追求高貴的消費心態
哈根達斯最初進入上海市場之前就認真分析了上海消費者的心態。當時上海人認為：出入高檔辦公場所的公司白領和金發碧眼的老外是時尚的代言人。於是，哈根達斯就邀請這些人參加特別活動，吸引電視台、報紙的視線，爭相報道，一舉把"哈根達斯"定義為時尚生活的代名詞。一批在哈根達斯有過"高貴時尚生活"的人成了其口碑宣傳者，很快更多的人蜂擁而至。讓消費者覺得物有所值。這種分析消費者心態、口碑宣傳的手法被業內認為是哈根達斯的專長，而且極為有效，每進入一個新的城市，它就如法炮製一番，從未失手。
策略--留住核心顧客
留住消費者和贏得消費者同樣重要，哈根達斯為此做足了功夫。哈根達斯的高檔消費定位使得其目標消費群體小而精，為此，哈根達斯幾乎從不大張旗鼓地做電視廣告，原因是電視的覆蓋面太廣、太散，對於哈根達斯來說，沒必要。哈根達斯的廣告大部分都是平面廣告，而且是在某些特定媒體上刊登大篇幅的廣告。如此既節省了廣告費，又增加了廣告效果，以此鎖定那些金字塔尖的消費者。與此同時，哈根達斯還有選擇地切入了其他零售渠道，以擴大自己的零售面，例如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰激凌市場。
哈根達斯為了留住消費者，採取了會員制，一位顧客消費累積500元，就可以填寫一張表格，成為他們的會員。到目前為止，哈根達斯的資料庫里已經有了幾萬名核心會員的資料。哈根達斯細心呵護每一位重點會員，其結果是在中國市場上這些消費者對它的品牌忠誠度之高、之久，很少有其他品牌能企及。
其具體策略包括：
■定期寄送直郵廣告，自辦"酷"雜志來推銷新產品。
■不定期舉辦核心消費群體的時尚PARTY，聽取他們對產品的意見。
■針對不同的消費季節、會員的消費額和特定的產品發放折扣券。
延伸--增加品牌親和力
申奧成功的時候，哈根達斯邀請了申奧形象大使劉璇出席，舉行公益活動。同時，在上海的瑞安廣場和中信泰富等高檔寫字樓，給來來往往的行人派發卡片，卡片里就有一張印製精美的哈根達斯冰激凌的書簽，因為這種小東西往往可以讓消費者帶回家中，得以較長久地保存，消費者在不知不覺中就有了這種產品品牌的概念。
哈根達斯最經典的動作之一，就是給自己貼上了愛情標簽，由此吸引戀人們的眼球。在某年的情人節，哈根達斯把店裡店外布置得柔情蜜意，不但特別推出由情人分享的冰激凌產品，而且還給來此消費的情侶們免費拍合影照，讓他們從此對哈根達斯"情有獨鍾"。
方式--近距離接觸目標顧客
中國巨大的企業購買市場也吸引了哈根達斯的眼光。針對中秋節禮品市場，哈根達斯專門開發了價高質優的冰激凌月餅，向所在城市的各大公司推銷，很多公司把這款月餅作為送給普通員工的節日禮物，著實讓哈根達斯猛賺了一把。
哈根達斯的銷售員還專門帶上新鮮的冰激凌樣品跑各大公司，讓那些主管當場品嘗。這種近距離營銷的新鮮手法也吸引了一些大客戶。有一年，上海對外服務公司--與所有外企有關系的一個公司，一年向哈根達斯訂了兩萬多份產品做為禮物。其實這部分銷售額還是小收益，哈根達斯最大的收獲是就此接觸到了這些目標群體，又一次將其觸角伸向了目標消費者。
我們再來說－－《 和路雪 得終端者得天下》
和路雪平均每年向市場投放6000台左右的冰櫃，至今已經投放了大約6萬台。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場第一品牌。
什麼叫終端？終端是指與消費者直接發生買賣關系的經營場所。在企業間的競爭已從過去直接的市場競爭轉向客戶競爭的今天，誰能控制住銷售終端，誰就找到了創造企業價值的通路。
和路雪終端發力
傳統上，中國許多企業的市場運作都不重視銷售終端。一些很好的產品銷不動，原因就在於終端受阻：企業把產品交給經銷商後，就認為自己的銷售工作已經結束，也不管產品到經銷商那裡之後是放進倉庫還是搬上零售賣場。這些企業還認為產品進入零售店後的工作與自己無關，不重視產品的鋪市率與終端促銷。
這與跨國公司對終端的強力投入形成了鮮明對比。聯合利華旗下的和路雪冰淇淋1993年進入中國，僅僅過了半年，銷售量就超過350萬升，創下聯合利華全球冰淇淋新公司營運第一年最高的銷售記錄。帶來這個成功的正是和路雪在零售終端推行的「冰櫃戰略」。和路雪前總經理曾如此回憶：「大約1994年的初夏，幾乎一夜之間，分布於上海大街小巷的便利店和小超市，同時冒出了一隻只漂亮、新穎的上面印著Wall』s標志的冰櫃。一時間，和路雪走進了中國消費者的視線。」
遍布營銷網點的冰櫃被和路雪作為推動市場的終端戰術反復應用。據統計，和路雪平均每年向市場投放6000台左右的冰櫃，至今已經投放了大約6萬台。這種終端壟斷使和路雪成為中國冰淇淋市場第一品牌。
❺ 長沙蒙牛冰淇淋銷售有限公司怎麼樣
簡介：長沙蒙牛冰淇淋銷售有限公司成立於2008年07月25日，主要經營范圍為預包裝食品、乳製品（不含嬰幼兒配方乳粉）批發兼零售等。
法定代表人：楊聖金
成立時間：2008-07-25
注冊資本：50萬人民幣
工商注冊號：430102000069145
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：湖南省長沙市芙蓉區五里牌街道五一大道158號和諧瀟湘大廈2323、2324房
❻ 蒙牛冰淇淋怎麼那麼好吃
因為內蒙是以放牧業為主的，所以養牛的特別多。牛奶都新鮮，味道好是當然的
❼ 蒙牛冰淇淋爆料這個產品注冊沒有
這是單色凌吧
❽ 誰能給我一篇案例分析，是蒙牛生產部的案例分析謝了，速度啊
1999年成立的內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，創辦伊始，採用「先建市場，後建工廠」的策略迅速開創局面，並以舉國矚目的「蒙牛速度」走完「品牌最後一公里」，成為奶業的大哥大。秉承「夫未戰而廟算勝者，得算多也」兵法原則，蒙牛早早地發力於從原料奶、生產、倉庫到分銷商的供應鏈系統，打造了強大、敏捷的產業鏈。從而在競爭白熱化、產品同質化現象嚴重的乳製品市場，開辟出自己的天地。蒙牛背後的供應鏈系統有何獨到之處？我們將進行深層次探究，以期為同處乳品市場的企業提供借鑒。
三種模式擴奶源，巧婦不愁無米糧
依據「得奶源者得天下」競爭法則，在上游資源奶源的爭奪上，蒙牛作為先行者之一，已經奠定令眾多競爭者垂涎的優勢。目前，蒙牛奶源供應模式有三種，「公司+農戶」傳統模式、「公司+規模牧場」探索模式、「公司+OEM供應商」創新模式。
「公司+農戶」傳統模式。技術缺乏是制約奶業產業化發展的關鍵性因素，其表現為以小規模生產、分散農戶飼養為主，生產方式不能適應奶業產業化的要求。蒙牛的「公司+農戶」模式採用「分散飼養＋集中擠奶＋統一加工」流程，「農戶」的「分散飼養」，使每頭牛都得到精心照料；「奶站」的「集中擠奶」，把過去的「收奶」變成了「收牛」，「公司」通過控制奶站而間接控制了整個奶源。值得一提的是，蒙牛的500多個奶站都是由民間資本投資完成的，蒙牛通過與奶農簽訂奶源訂單合同，結成「利益共享、風險共擔」經濟共同體。
「公司+規模牧場」探索模式。此模式能夠從嚴格意義上實現對奶源的全程監控，確保牛奶的完美品質。蒙牛現有澳亞示範牧場，近兩年，又在馬鞍山、尚志、張家口等全國十幾個主要生產基地投資興建了萬頭規模的現代奶牛養殖牧場。蒙牛澳亞示範牧場由洋人來經營，為蒙牛養牛供奶。以往，中國與國外合作都是從「牛」字上做文章，導致買進來不少低產牛；蒙牛澳亞示範牧場則從「奶」字上做文章，交易的是奶，不是牛，從而改善了合作效益。同時，蒙牛在安徽馬鞍山、黑龍江省尚志等各地建設的現代牧場，將成為蒙牛供應周邊地區的主要奶源基地，從而避免對距內蒙古遠的地方進行「長途奔襲」。
「公司+OEM供應商」創新模式。面對乳業資源分布不均且市場競爭激烈的形勢，神速發展的蒙牛訣竅之一就是大肆購並地方企業，讓當地企業貼牌生產。設在各地的OEM供應商只負責生產不負責銷售，質量監督由蒙牛統管。這種擴張式的「生產車間」衍生模式，使得蒙牛短短8年內就建起幾十個分廠，從1999年營銷額4000萬元人民幣，躍至2006年底的年銷額21億元。OEM方式使蒙牛這個巧婦實現了「無米之炊」。
銷售生產兩相望，立體倉庫做紅娘
目前，蒙牛的主要產品有巴氏消毒奶、酸奶、液態奶、冰淇淋、滅菌奶和各種奶粉。這些產品貨架期差異較大，對庫存的周轉速度要求不一。此外，蒙牛銷售終端包括大型超市、便利店、以及各種送奶公司，這些終端就像一個個山頭，產品庫存時間要受到嚴格的控制，既不能出現在某個銷售終端斷貨，也不能因為大批發貨造成積壓，影響終端的銷售。這就要求，在供應鏈的運作上，要做好周密的生產計劃，嚴格監控不同種類產品的生命周期滿足終端的銷售需求，防止過期產品流入市場。
於是蒙牛打造了自己的自動化立體倉庫，在供應鏈運作中，藉助於立體倉庫，精確控制產品生命周期。早在2002年蒙牛就開始悄悄使用立體庫管理庫存，10多座立體倉庫已經納入了蒙牛的倉儲體系。並且，在太原、廣州等地仍繼續籌建立體倉庫。最先進的一座要數位於集團總部的存儲量達到3000多噸的自動化立體倉庫。在立體倉庫中，產品信息自動採集系統與生產系統聯系起來，將產品信息直接傳入倉儲系統，由倉儲系統控制分析完成相應的指令。基於立體倉庫，能夠從宏觀上，比如總庫存量，以及微觀上，比如每一袋牛奶的生產日期，進行控制，從而保證了每一袋牛奶都不會成為過期出廠的漏網之魚。而且，根據庫存信息，還可以隨時改變工廠的生產計劃和終端的銷售計劃，實現銷售終端和生產環節的配合。
產品配送，因地制宜花樣多
出身於內蒙古的蒙牛，原奶資源十分豐富，但遠離消費市場，為實現「從奶頭到嘴頭，全部管道輸送」，蒙牛必須因地制宜，解決產品的遠距離運輸和市場投放等問題。