三星企業市場調查成功案例

❶ 企業成功案例

民營企業家成功案例之一：磊達集團湯廣宏 2003年底，磊達再出驚人之舉，規劃投資億元，新建2號旋窯生產線和自備電廠項目，「十五」期末將形成年產銷水泥450噸，銷售10億元，利稅1.8億元的生產能力，成為省內同行大哥大，國內同行排頭兵 一嚴百實，一松百空，「以人為本」的科學管理是企業經營者必須始終遵循的《可蘭經》，只有以法治企、以情治廠，管理才能出效益，才能化為跨越發展的推進劑。 磊達人都知道湯總有一個習慣，那就是每天上午都到各廠區、各生產線巡視一遍，了解生產情況，關心職工生活。在湯廣宏看來，現代企業為貨幣出資人所共有，管理結構應是「共有共治」。管好企業，外部要受法規、市場約束，內部要受合同、道德的約束，而這一切都必須企業管理者堅持「從我做起，向我看齊」，凡是要求職工做到的，管理者必須做到。在公司里，湯廣宏竟然沒有一支筆劃了算的批額權，即使是小到幾元錢的物品采購，也全部實行廠務公開。更令人欽佩的是，他愛人是個農民，有好心人想把她安排到廠里來，也被他婉言謝絕，至今在家中搞副業。 幾年來，在湯廣宏的倡導下，公司制定了《勞動定額標准》3400多條，《財務費用標准》30條，《瀆職失職處罰規定》14章445條，這些規章制度在執行中一絲不苟，從不走樣。一次一個分廠副廠長因未能完成規定配額，被下派到一線從事生產，調研出整改方案。事後湯總找他談心，向他講清了管理制度面前人人平等，有章必循的道理，疏通了他的思想，不久，因為該分廠生產配額上去了，湯總按照獎勵規定，予以獎勵。如今「今天工作不努力，明天努力找工作」，已經成為公司上下近3000名幹部職工的共識。 嚴而有情，嚴而有度。 幾年來，在執行嚴格管理的過程中，湯廣宏時刻把握著一個「度」，這個「度」便體現在對職工的情和愛上，職工生病有人問，職工困難有人解，職工勞保有著落，職工生活有人理。也正是這個「情」、這個「度」，使全體職工感受到當家作主的榮耀，增強了為公司盡心盡職的主人翁意識。2000年9月的一次「職工民主日」會議上，一名剛從高校畢業的技術工，提交了《走環境之路為，企業增效》的調研報告，這份報告認為「企業不消滅污染，污染就消滅企業」，治污盡管增加投入，但可為企業減少水泥散失，增盈幾十萬元。後來公司在優化方案的基礎上投入3000多萬元，為各生產線配置了成品磨尾汽箱脈沖大布袋，每立方粉塵排放量降至低於國家標準的50毫克，不僅使企業成為環保先進企業，而且累計為公司增盈130萬元。另外，公司電工提出的巧用峰谷電的合理化建議也被採納，僅2003年就節電增盈2000萬元。 有人說，磊達成就了湯廣宏，因為它為湯廣宏提供了施展才華，揚名立萬的平台。 有人說，湯廣宏成就了磊達，因為他使磊達完成了跨越發展的「三級跳」。 其實不管誰對誰錯，磊達經過多年拼搏，取得了幾次跨越發展的成功，成功的背後是一路揮灑的汗水，炫目光環的內核是艱辛拼搏的歷程。 誠然，磊達發展的前景是一個多變數函數，但湯廣宏那種「直掛雲帆濟滄海」的宏偉志向，必將使磊達這艘創業航母在充滿暗礁旋渦的汪洋湯鸌中，引向更為寬廣輝煌的天地！

❷ 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(2)三星企業市場調查成功案例擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

❸ 請問，三星手機在中國市場取得成功的原因是什麼 加分

與其說三星手機的成功，不如說是三星整個產業的成功。三星的產品十分多樣化，雖然不見得每個領域都是最好，但至少都是其中的佼佼者。三星手機也貫徹了這一思想，非智能和智能機，WM和android，各種各樣的手機齊上陣。
我認為看三星不如看蘋果，給你看看我剛才回答問題時打下的一段字：
蘋果的銷售額沒有諾基亞高，但是其總利潤卻高於諾基亞。為什麼呢？因為蘋果產品平均利潤率達到了50%，對於顧客來說就是只能拿你付出金額一般的價值。這樣的話，蘋果產品幾乎就沒有性價比可言了。但即便是這樣看重性價比的時代，蘋果依然能保持超高利潤（是一般電子產品的幾倍到十幾倍）這就是蘋果的魅力。蘋果早就不是生產IT產品那麼簡單的公司了，它早就形成了一種文化。這一切都是因為蘋果的產品從外觀到功能一直都在挑戰人們的認知底線。ipod itouch iphone air ipad，這一個個耳熟能詳的產品，從上市那天就打破了人們的常識，因為幾乎每一個產品都能以輕薄美三個字概括，如果再加一個字，那就是強。這些靠的是什麼？創新。
蘋果的產品研發始終貫徹了這個詞，創新。這就是它成功的原因。

❹ 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

❺ 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

❻ 因做市場調查而成功的案例

你是誰呀 ？
我也做作業 你是那學校的 ？
咱們作業一樣

❼ 經過市場調查取得成功的企業有哪些

對於這復個問題我只能這制么說，凡是有名的公司，不管是國內還是國外的全都是市場調查行業的老客戶。
隨便給你列幾個重點的吧
寶潔，聯合利華，NOKIA。INTER。。。太多了，這裡面寶潔算是先驅吧。有很多確究方法都是從國外帶入中國的

咱國內的企業我覺的中國移動估計能算上老大吧，幾年前我們一年就做20多萬樣本，如果加上各省移動，地市移動。再加上其它的，估計一年都要做個50多萬個樣本吧
很燒錢哦

❽ 為什麼三星公司會成功呢

在三星看來，數字時代的一個重要游戲規則就是：企業應從以製造為中心轉變為以市場及品牌為中心。在體育營銷策略上，三星電子的經驗遵循了數字時代的品牌規則：

首先，統一品牌策略。在1999年之前，三星僅海外公司的廣告代理商就有55家，三星產品的廣告中也使用了近20多種不同的廣告語，但卻不能打響三星品牌，產品沒有名氣，消費者不願意購買，陷入惡性循環。奧運營銷使三星電子有效地統一起來，圍繞「數字世界歡迎您」這一核心，所有的主題都緊緊圍繞著三星品牌的提升。

其次，數字時代最核心的品牌規則就是「與眾不同」。與眾不同的品牌個性在極限競爭時代變得最為重要。被稱為「定位之王」的營銷大師克•特勞特已經多次發出警告：對於企業而言，製造「與眾不同」的產品比歷史上任何時候都更加具有挑戰性，這才是一家企業賴以生存的關鍵。三星電子最擅長的就是給自己的產品增加「與眾不同」元素，美林的分析師曾指出，許多三星產品都有比競爭對手同型產品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%。三星也擅長發動「與眾不同」的營銷，奧運營銷可以說是一個絕佳案例。

第三、通過體育營銷拉近機器與人之間的距離，或者說，賦予品牌一定的情感因子。三星電子曾經啟動過一個叫作「三星的未來方向」的調查，通過調查發現：消費者希望數字技術可向自己的生活添加「愉快因子」。毫無疑問，體育營銷正是添加「愉快因子」的最佳途徑。

❾ 關於三星企業的論文大約1000字

簡介歷史，接著企業經營理念，文化，人才管理，市場調查，營銷策略，促銷手段，企業計劃，企業前景，ok啦

❿ 急需一篇三星彩電銷售成功的案例分析（200字左右）

分析主體： TCL集團
市場地位： 國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典範。 市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
背景：
近幾年，具有規模、製造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合並重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其
產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使
的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼並，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公
司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研
發機構、銷售網路等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投
入新公司。TCL－湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬台，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬台。
TCL策略解析
實力薄弱的技術天花板
目
前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。
但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小於20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每台要價
1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解
了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL
通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主
要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以後，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很
快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研製生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。
85HZ背投電視是「第五代背投」，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長
虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從
1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，並於1991年對我國彩電徵收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達
10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行
為。
如果裁決結果依然是肯定的，那麼今後五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。
據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬台，如果徵收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500
萬台的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在
德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品
牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網路；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相
比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果採用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優
勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電製造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由於品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多採用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持採用自有品牌，但銷售網路藉助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海
爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；
歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各
大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先後宣布將生產數字彩電。
如果TCL採用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網路，讓當地消費者接受TCL品牌。但風雲變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與
湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一台互動電視專利技術的擁有者，在數字電
視、解碼器、數據機、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網路等方面均處於世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網路。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。

TCL國際市場營銷案例分析
案例回放：
具有規模、製造成本優勢的國內彩電業在進軍國際市場時，面臨著研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
然
而就在國內企業進軍國際市場面臨著重重困難的情況下，TCL集團於2003年11月與法國湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資
產，設立一合資公司——TCL-湯姆遜公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越
南及德國的所有彩電及DVD生產、研發、銷售等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電和DVD的生產、銷售及研發等業務投入新
公司。
TCL-湯姆遜公司成立後，其業績並沒有預期的樂觀，遭遇了連年的巨額虧損。但毫無疑問，TCL與湯姆遜的合作為中國企業走出去樹立
了一個戰略典範。在技術上，合資公司為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL也成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危
機。
公司簡介：
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股公司。經過20年
的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信
終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。
TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是中國增
長最快的工業製造企業之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居中國內地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤
7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值
144億元，在中國知名品牌中排第5名。
在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了「有計劃地市場推
廣」、「服務營銷」等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力於市場營銷網路的建設，已建立起遍布
全國各地的由IT網路支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電製造基
地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依託，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為「國家認
定企業技術中心」。2011年入選首批「國家技術創新示範企業」。TCL集團還成功地把產品經營和資產經營
兩
者結合起來進行統籌經營，發揮品牌和網路的兩大優勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以「TCL王牌」彩電為代表的音視頻產品、電工產品之後，1996年一
舉兼並了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼並港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古
彩虹電視機廠，2001年2月又兼並無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力
得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，並拓展互聯網接入
設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網路功能，為電子商務時代做准備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，並取得不俗業績。
秉承「為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益」的企業宗旨，三萬TCL人將繼續發揚「敬業、誠信、團隊、創新」的企業精神，以「研製最好的產
品，提供最好的服務，創建最好的品牌」三個最好作為競爭策略，不斷進行經營變革和管理創新，增強企業的整體素質，力爭用10年左右時間，實現我們創建世界
級中國企業的宏偉目標。
TCL國際市場營銷成功經驗
一、成功選擇合作的國外企業
歐洲長期徵收中國彩電反傾銷稅
及美國的預征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業對我國出口彩電徵收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業。然而怎樣走向國際化，使中國企業實施國際化
戰略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業其嚴峻的國際環境下，依靠自己的力量實現國際化困難重重。選擇與其他企業合作實現國際化又面臨著該與誰合作的問題。
選擇一個好的合作夥伴必須要考慮其企業品牌形象、企業的銷售網路及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術專利
最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業，有著百年歷史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；湯姆遜的品牌、
生產線、研發能力可以和TCL互補；藉助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，迴避歐洲和美國的反傾銷稅政策；湯姆遜在歐美已建立龐大且成熟的銷售網路，藉助湯
姆遜、RCA、TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優勢，TCL可擴大全球市場份額；湯姆遜由於其彩電業務連續虧損，急需尋找出路。
二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業國際化的主要問題，晉身國際化
TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰略意義，對中國企業走出去有深刻啟示。
1．突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
國
際技術環境是國際營銷面臨的重要營銷環境。21世紀是知識經濟時代，科學技術深刻影響著人類社會的發展，亦影響著企業的國際營銷。中國企業要走出去，要實
施國際營銷戰略，必須要了解科術發展動態，掌握先進科學專利技術，適時適當地運用和改變營銷策略才能保持企業持續發展。過去我國彩電企業在核心技術方面，
基本上沒有專利權，不僅其核心零部件需向外資企業采購，且出口的彩電還需向國外公司交付專利費。TCL通過與國外老牌彩電企業湯姆遜合作不僅輕而易舉化解
了專利危機，而且還解決了研發實力薄弱的問題。合資後，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有，使TCL-湯姆遜公司具備了良好的研發能
力。2003年年底合資公司就給TCL帶了當時世界最先進的「第五代背投」。
2．繞開貿易壁壘
歐盟長期對我國彩電徵收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業全球化戰略。面對嚴峻的國