『壹』 可口可樂的營銷戰略與營銷策略
你可以從下面兩方面區分開來，如下：
市場營銷戰略是基於企業既版定的戰略目標，向市權場轉化過程中的必須要關注的「客戶需求的確定、市場機會的分析，自身優勢的分析、自身劣勢的反思、市場競爭因素的考慮、可能存在的問題預測、團隊的培養和提升等綜合因素，最終確定出增長型、防禦型、扭轉型、綜合型的市場營銷戰略，作為指導企業將既定戰略向市場轉化的方向和准則。
市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。
綜上所述，戰略是個更大寬泛的概念，策略可以從4P上出發。
『貳』 可口可樂運用了哪些廣告策略
可口可樂的廣告策略在全世界也是首屈一指的。可口可樂公司的前老闆伍德拉夫有一句名言：「可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢？」從歷史上看，可口可樂公司機以廣告投入巨大而取勝的。如今可口可樂在全球每年廣告費超過6億美元。中國市場也不例外，可口可樂在中國每年廣告投入高達幾千萬元。起初，可口可樂是以國際化形象出現在中國消費者面前的，憑最典型化的美國風格和美國個性來打動消費者，所用廣告也是美國亞特蘭大版本。臨近20世紀末時，可口可樂意識到，要當中國飲料市場的領導者，品牌融合中國文化才是長久之路。於是在1997年，可口可樂的廣告營銷策略發生了顯著的變化，其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。可口可樂開始大踏步實施廣告本土化的策略。
可口可樂廣告本土化策略，首先體現在其廣告與中國文化的結合。中國人喜歡熱鬧，尤其是春節這個合家團聚的日子，而可口可樂廣告引人注目的手筆就是1997—2002一系列的春節賀歲片了。可口可樂賀歲片選擇了典型的中國情境拍攝，運用對聯、木偶、剪紙等中國傳統藝術，通過貼春聯、放煙花等民俗活動，來表現中國濃厚的鄉土味。可口可樂還就北京申奧成功、中國入世大打廣告宣傳，現在它又大力贊助中國足球隊，聲稱喝可口可樂，「分享世界盃精彩」。可口可樂儼然成了中國本地產品，而這種鄉土形象，確實達到了與中國消費者溝通的效果。
其次，可口可樂積極選擇華人新生代偶像做形象代言人。可口可樂一貫採用無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。近來，可口可樂廣告策略把受眾集中到年輕人身上，廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。1999年，先是起用張惠妹，這個女歌手潑辣、野性、「妹」力四射，贏得了一大批青少年的喜愛，然後由新生代偶像謝霆鋒出任可口可樂數碼精英總動員。2001年又推出當紅偶像張柏芝，作為可口可樂夏季市場推廣活動的形象代言人，緊接著就是跳水明星、三屆奧運冠軍得主、中國跳水皇後伏明霞與可口可樂簽約，成為新世紀「雪碧」品牌在中國的第一位廣告代言人。電視廣告中伏明霞從千米高空的飛機上騰空躍起，落在晶瑩剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。據稱，起用華人新生代偶像做宣傳之後，可口可樂在中國的銷售增長了24%。
可口可樂不愧為世界第一品牌，具有長期的戰略眼光。為了長期保持在中國軟飲料市場的霸主地位，它的廣告策略可以放棄美國思維，而主動融合中國本土觀念。這種本土化策略，受到了每一位中國民眾的歡迎。據中央電視台調查咨詢中心數據，可口可樂已連續7年在市場佔有率、最佳品牌認同比例和品牌知名度上名列第一，中國現在有90%的消費者認識可口可樂。可口可樂的廣告本土化策略值得欲進入中國市場的外國品牌借鑒，比如聯合利華的力士香皂的廣告代言人常是國際女明星，如今堅持聘請中國女明星如李嘉欣、張曼玉、舒淇。作為本土化策略的榜樣，可口可樂列為十佳廣告策略排行榜第二名當之無愧。
『叄』 可口可樂廣告策略分析素材
可口可樂的業務代表和其他公司的代表一樣，都是在當地進行具體的市場調查，摸清當地飲料產品的供銷情況，盡量多的讓可口可樂佔領當地市場，為上級公司在當地的營銷策略提供建議和參考，經常在當地的一些銷售飲品數量大的地方咨詢買賣雙方，分析競爭對手的競爭手段，反饋給上級公司使上級公司能及時作出有效的應對反映。其實說白了就是拉客戶呀！呵呵，要是在當地能有些小門路就更好了，辦事也方便。。
舉個小例子，作為當地的代表，你得知當地將有大型賽事、慶祝活動、大型集會活動。。。你就可以提出建議在活動的時候舉行一系列的可口可樂的促銷活動，拉攏更多的銷售商和買家。。
關鍵在於要摸清當地的實際情況，協助上級公司制定針對當地的營銷策略和方法。
以前可口可樂的銷售環節是通過一級批發商到二級批發商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業務代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發給一級批發商，就不再過問。在這種傳統營銷模式下，基本上是批發商自己尋找下線客戶，拉來訂單後向廠家要貨，可口可樂只負責生產，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區域，市場分布情況如何。客戶管理非常鬆散，可口可樂難以准確把握市場。
隨著業務代表對市場的不斷深入，可口可樂調整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發商定義為101客戶，省略二級批發商環節，直接面對零售終端。
所謂「101」，即「1」——「一體結盟」（將批發商看作可口可樂的一部分），「0」——零售目標，「1」——「一瓶在手，歡樂無窮」。
這些101客戶，主要由大的批發商和原來的區域配送中心轉變而來。轉為101客戶後，批發商們不再需要到處尋找客戶，而可以「坐享其成」。由作為可口可樂正式員工的業務代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶。
可口可樂的每個裝瓶廠下都設置有二三十個分公司，比如福建廠設在廈門，則漳州、福州等城市都會設有分公司。所謂分公司，也可以叫做營業所或辦事處，通常由一個財務人員、一兩個負責經理，和一大批業務人員組成。每個分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區域劃分，每家又面對幾十個零售終端。如果在某個區零售終端比較多，101客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個鎮、一個縣就會分布一個101客戶。即使像農村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負責配送，中間再無批發商。這樣下來，整個可口可樂系統就擁有了幾萬家101客戶。
針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業業務代表。他們每天去拜訪自己負責區域內的零售店，以掌握對方的需求。在大一點的101客戶手下，業務代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時間長了業務代表們談判起來就很熟練，業務越做越容易。這樣一來，每個裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業務代表們在拿到訂單的同時，給還可以隨時向對方介紹新上市的產品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。
參考資料：http://..com/question/13521727.html?si=1
『肆』 可口可樂廣告策略
可口可樂的廣告策略把產品銷售到消費者手裡，銷售到消費者心裡，話雖簡單，但做起來卻是一個難上加難的系統工程。 如何才能將產品銷售到消費者手裡，銷售消費者心裡？ 或許我們在對可口可樂 「3A」策略的研究中可以得到一點啟示。
可口可樂的「3A」策略或許可以給我們一些以示
現在有不少企業已經認識到「渠道制勝」的意義所在，也已在「轟轟烈烈」的做著市場，但總有不少企業在渠道建設與管理方面有著這樣或哪樣的問題出現。如銷售通路不暢通、終端鋪貨率不高、產品落滿灰塵的堆放在角落、銷量始終上不去等等問題。為什麼會出現這些問題？其實他們是忽略了「銷售」二字的本質問題。產品到了經銷商、代理商甚至是到了商場，這並不是真正意義的銷售，他只是轉移廠家的庫存。而真正意義上的銷售應該是到了消費者的手裡，到了消費者的心裡。
把產品銷售到消費者手裡，銷售到消費者心裡，話雖簡單，但做起來卻是一個難上加難的系統工程。如何才能將產品銷售到消費者手裡，銷售消費者心裡？或許我們在對可口可樂 「3A」策略的研究中可以得到一點啟示。
「3A」策略
可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產品遍布全球二百多個國家，已超過聯合國會員國成員數量，它占據了全球軟飲料市場的50%，其市值總額在500強中名列第三。可口可樂能經百年而不衰；能在全球各地落地生根並發展壯大，其中一個重要的原因是可口可樂對其「3A」策略的理解和執行。甚至可以說，整個可口可樂系統都是在圍繞著「3A」策略而努力著。
其「3A」策略指的就是，買得到/Availability；買得起/Affordability；樂得買/Acceptability。
買得到
「買得到」簡單的三個字，但要做到並不是什麼一件簡單的事性。同時「買得到」也是把產品銷售到消費者手裡的重要前提。因為，產品只有占據終端市場，在銷售點上與顧客見面，才有被消費者購買可能。我們知道，飲料是屬於沖動性和隨機性購買的產品，在購買飲料時，消費者一般會習慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個品牌沒有，他便會選擇貨架上有的品牌，很少有消費者會為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產品銷售到消費者手裡的機會，就需要把產品的鋪貨面擴大。為了更好的讓消費者「買得到」，為了更好的把產品銷到消費者手中，我們來看看可口可樂是怎麼做的。
1、在終端渠道開發方面
在北京，可口可樂銷售點有盡達十萬個之多。無論是超級商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。可口可樂能做到無處不在的一個重要原因是不斷開發新渠道的結果。除傳統渠道外，可口可樂結合渠道特性與品類之間的關系把健怡（無糖）可入賣進了糖尿病食品超市，可口可樂根據渠道的特點把RB包裝賣進了美容美發店（現在不少中高檔美容美發店對消費者免費提供飲品），把全品類推進了網吧！
可此可見，對於新渠道的開發主要是在於發現、發掘、與提升。其實，可口可樂能不斷開發新渠道其主要動力來源於，對銷售人員業務考核中的「新開活躍客戶」指標，此項指標在總考核指標的30%。這使可口可樂銷售人員要無時無刻地留意自己所管轄的片區是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。
2、在終端渠道管理方面批
如果你認為，「只要把產品全面鋪到各個售點就可以高枕無憂了」那就大錯特錯，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業的產品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產品鋪到售點並不是目的，把產品銷售到消費者的手裡心裡才是終極目標。因此，對銷售終端的管理工作同樣重要。可口可樂為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點的生動化工作。如可口可樂系列產品應如何排放、品牌順序如何、產品應該排放在貨架的哪個位置、如何做到產品先進先出、價格標簽的使用終端宣傳海報如何張貼、冷櫃如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個很好的指導作用。
可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時對銷售人員的售點生動化的執行工作也有嚴格評測，並組織了專門的部門進行追蹤管理，售點生動化工作直接與銷售人員的工資考評掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執行力。
買得起
買得起，一方面指的是產品的價格，可口可樂作為能銷售全球二百多個國家的一個品牌，其產品價格當然是要讓受消費者接受，這也是作為一個飲料企業能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎。
買得起的另一方面也指的是產品的價值，簡單說就消費者在購買飲料時的支出，可口可樂在其中所佔的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續不斷的消費者不斷購買可口可樂產品，消費者能否成為可口可樂的忠實消費者。
樂得買
樂得買指的是不僅要讓消費者買得起，還要讓消費者樂意買自己的產品，這也是把產品銷售到消費者手裡、心裡的關鍵。因為，現在飲料的競爭可謂是慘烈，消費者對飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費者始終對可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費者心理上做文章。從可口可樂的「過年了，帶我回家」（06年春節廣告）這一廣告來看，可口可樂對「樂得買」這一策略是花盡了心思。
「春節到了，是家家戶戶吃團圓飯的日子，可兒子卻獨自一個在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們怎麼在這里。阿福回答到：帶你回家過年啊。兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時阿福喜洋洋的關上大門，屏幕上找出「帶我回家，歡歡喜喜過春節」的字樣。廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。「作為運動員，由於比賽和訓練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機會並不多，心裡真的很想母親做的飯。」劉翔說道。
這一廣告確實感人，中國是一個有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進了消費者的心裡。以前非常可樂的廣告，雖然他喊出了「中國人自己的可樂」和「有喜事當然非常可樂」，但我認為他並沒有讓消費者真正的從心理上接受他。因為，這些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠。
當然、對於可口可樂的「3A」策略，並不是所有企業都可以借款，在不同的行業不同的產品，需要根據企業自身的定位而定。但作為一個飲料企業來說，可口可樂對「3A」策略的理解和執行能力是值得國內企業好好研究的。