汽車之家市場定位

Ⅰ 大眾汽車在中國的消費人群及定位是什麼

首先，大眾的車系在中國來說是覆蓋范圍最廣的了，各種車型的覆蓋群體也不一樣。
從低到高說起，
大眾品牌的a級車包括，polo，捷達，高爾夫，速騰，這幾款車屬於覆蓋群體比較大的車型，但也不都是一樣，polo和高爾夫屬於兩廂車，受眾相對較小一些，而polo和高爾夫屬於高低搭配，polo的定位相對於高爾夫要低，價格在10萬左右，主要是面向有一定經濟基礎的年輕人，而高爾夫的定價則要在20萬左右，不算低，主要面向的是追求個性的而且經濟實力不錯的年輕人，總的來說，就是年輕人。而捷達和速騰其實算是垂直車型，它們都是三廂車，捷達又是換代之前的車型，比較老了，所以定位上來說就比速騰要低，主要適合經濟條件一般的家庭，而速騰則是經濟條件更好一些的家庭了。
還有一個特例就是桑塔納了，這款車其實是大眾現在的b級車的長輩，但是精明的大眾通過一次次的拉皮小該款使得這款爺爺級的車型在中國經久不衰，但是現在的桑塔納已經屬於實質上的a級車了，個頭要比捷達大一點，定位也稍微高一點。
大眾的b級車包括b5、新帕薩特、新邁騰、新領馭、邁騰車型，其中b5、邁騰、新邁騰屬於垂直車型，也就是一個車型的不同的換代車型，定位當然是新邁騰最高，不算豪華車，在中國是定位最高的b級車了，定價大約在18-30萬之間，商務氣息濃重，屬於小有成功的老闆車型了，其次，邁騰、b5的定位依次越來越低。然後是新領馭，這據說是一款上海大眾專門針對中國客戶研發的車型，定位和b5一樣或差不多。
大眾在中國沒有c級車。
大眾的d級車是輝騰，現在在售的是新一代的輝騰，外觀大氣，非常不錯，定位高端人群，是和賓士s級一樣的車型，小眾，但高端。
以上是大眾品牌下的轎車序列。

Ⅱ 汽車之家報價大全

1. 技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務；基礎軟體服務；市場調查，經濟貿易咨詢；設計、製作、代理、發布廣告；會議服務；承辦展覽展示活動；電腦動畫設計；製作、發行動畫片、專題片、電視綜藝（不得製作時政新聞及同類專題、專欄等廣播電視節目）；互聯網信息服務（除新聞、出版、教育、醫療保健、葯品、醫療器械以外的內容）；

2. 利用網站發布網路廣告；

3. 第二類增值電信業務中的信息服務業務（不含固定網電話信息服務和互聯網信息服務)；利用信息網路經營游戲產品運營（文化經營許可證有效期至2019年01月22日）；從事互聯網文化活動。（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；利用信息網路經營游戲產品運營以及依法須經批準的項目，經相關部門批准後依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）

Ⅲ 豐田市場定位如何

豐田如何區分廣州豐田與一汽豐田的市場定位？」記者問。

「我想廣州豐田的產品更加個性化，而一汽豐田的產品更加貼近家庭使用。」豐田中國投資有限公司總經理磯貝匡志思忖片刻，給出了這樣的答案。

或者磯貝對於答案也並不確定，面對豐田在中國市場的現狀，他只能給出一個大約的劃分。

事實上，豐田這個以「精益生產」著稱於世的高效企業，從未面臨如中國市場一般的尷尬：兩個合資企業，各自不同的銷售渠道，看來似乎雷同的產品定位，以及由此而來的資源配置的重合。

這幾乎是豐田文化不能容忍的結果，在外部環境無法改變的情況下，豐田將如何化解這些「中國式」矛盾？

博弈：南北豐田

豐田在全球的合資工廠僅有四家，中國的一汽豐田、廣州豐田，美國的通用豐田，此外還有捷克豐田。

與美國和捷克的工廠不同，中國的兩個合資工廠的格局與所有其他的跨國汽車公司在中國的布局原因相同：按照中國的汽車產業政策，汽車合資企業中方必須占據至少50％的股份。

2000年，在一汽並購天津汽車之後，與天津汽車一直存在合作的豐田得以通過天津汽車與一汽正式完成合資計劃。合資之後的一汽豐田先後引入了威馳、花冠、皇冠與銳志四款產品，這四款產品由入門級的威馳到豪華級的皇冠，都是豐田在全球的暢銷車型。

五年之後，日產與本田在廣州奠定了日系車在中國的製造基地，零部件配套體系完善，而華南市場對於汽車的消費內需亦充滿進一步釋放的潛力，豐田在廣州建立了另一家合資企業廣州豐田。

業界普遍認為，豐田在廣州成立第二家合資企業的目的在於，通過廣汽牽制一汽，以兩家合資企業分別作為針對兩個中方的砝碼，以便為豐田謀取更多的利益。

此後，豐田將全球暢銷的王牌車型凱美瑞引入廣州豐田，凱美瑞在中級車市場的表現勢如破竹，一舉奠定了廣州豐田在業內的地位。而另一款即將引入中國市場的小型車YARIS，目前全球銷量已經超過300萬輛，其前身是一汽豐田曾經通過技術引進方式引入中國的夏利2000和威姿。

在一汽豐田銷售公司中，一汽通過天津一汽與四川一汽實際持股量為51％，一汽雖然希望暢銷車型凱美瑞加入一汽豐田銷售渠道。但對於廣汽而言，即使插足進入一汽豐田銷售公司，也無法改變一汽主導銷售渠道的事實。

因此，廣州豐田堅持鋪設獨立的銷售渠道。於是，豐田的車型不得不在不同的銷售渠道進行銷售。這便意味著，當一個打算購買凱美瑞的顧客走入一家豐田的4S店，銷售代表可能對他說，「先生，您走錯了，這里是一汽豐田的4S店，沒有凱美瑞。」

而這個顧客也可能說，「好吧，那麼我看看銳志。」在豐田這個品牌之下，凱美瑞與銳志有太多相重的市場定位。

產品：定位相似

2005年10月，銳志高調入市，其產品定位低於豐田皇冠，而高於凱美瑞。初期，憑借張揚而特別的外形與後驅轎車概念，銳志兩個月的銷量曾突破1.5萬輛。但此後，銳志銷量銳減至每月3500輛左右，並在此後一直維持了這樣的基本銷量。至2007年9月，銳志2007年度總銷量為34475輛，平均月銷量在4000輛以下。

在凱美瑞的營銷策略中，豐田將其定義為「高於雅閣的一款中高級轎車」，這樣的定義詮釋來自於凱美瑞與雅閣在北美市場的細分結果。

「事實上，絕大多數的中國消費者在這一區間選擇車型時，都不會注意銳志和凱美瑞在市場定位上是否高於競爭對手。」汽車分析師郭宇如是說。

然而，對於購買豐田品牌的消費者而言，凱美瑞高於雅閣的市場定位，使其與銳志的市場定位越發接近。

銳志主推的2.5升車型定價在21.60萬元到28萬元區間，凱美瑞主推的2.4升車型定價在22.98萬元到26.98萬元區間，兩款車在價格上亦十分接近。

此外，凱美瑞的整個車體明顯大於銳志，其長、寬、高分別為4825毫米、1820毫米、1485毫米，而銳志的長、寬、高分別為4735毫米、1775毫米和1450毫米，明顯比凱美瑞「小一圈」，盡管它在市場定位上仍然比凱美瑞要「高一級」。

凱美瑞入市之後，雅閣、領域的銷量相應下降，這樣的市場擠壓效應也波及到了銳志，2006年初曾因貨源緊張而「一車難求」加價銷售，12月，其銷量銳減至3069輛。

如今，即將發生碰撞是一汽豐田新威馳與明年廣州豐田即將上市YARIS.盡管磯貝將新威馳劃入了「家庭轎車」導向的車型。但新威馳「簡酷風潮」的宣傳攻勢卻暴露了一汽豐田要將這款車打造成年輕人的個性化車型。

改款的新威馳借鑒了豐田的Belta.這款早在2005年11月份就已經在日本發布的小型三廂車，在豐田車系裡，這款車實際上屬於新款Yaris的三廂版本。

而YARIS的市場定位與新威馳顯然在很大程度上存在重合的嫌疑，無論「時尚個性」、「活力動感」或者「運動性」，這些市場定位亦同樣適用於新威馳。

磯貝透露，YARIS上市之後在中國的銷量將達到每年8萬輛，而新威馳與YARIS的總銷量將達到10萬-15萬輛。磯貝在測算這個數字時顯然為新威馳預留了一個巨大的銷量伸縮空間，即如若YARIS的銷量為8萬，則新威馳的銷量可能由於連鎖擠壓效應維持在2萬-7萬輛之間。

秘密：矛盾求生

與豐田在產品與渠道中的矛盾效應最為相似的另一家汽車巨頭是大眾。一汽大眾與上海大眾亦各有不同的銷售渠道，上海大眾的領域、明銳與一汽大眾的邁騰、速騰分別在中級、A級高端市場針鋒相對。

即使不存在兩個合資公司銷售渠道互相博弈的情況，福特旗下的產品福克斯與馬自達3、蒙迪歐與馬自達6、新嘉年華與馬自達2亦存在同樣的競爭關系。事實上，在華所有的汽車合資企業中，對於產品定位劃分最為清晰、產品彼此競爭關系最弱的企業是上海通用。即使如此，其旗下的樂風與新賽歐亦存在競爭關系。

這樣的產品布局現實為媒體創造了炒作的噱頭，「同一品牌車型存在競爭關系」在多數人看來顯然屬於「非正常」生態現象，以豐田為代表的汽車巨頭們因何「手足相殘」？

「對於豐田而言，定位相若的車型主要是為了引入競爭機制，從而達到產品的最優化配置。」豐田中國公關室長楊紅堅對本報說，「豐田的車型超過150款，定位雷同的車型很多，但像花冠、凱美瑞這樣全球暢銷的車型還是很少，這正是產品市場選擇的結果。」

在楊看來，幾個銷售渠道同時並存也未必不好，只要有足夠的車型支撐，不同的銷售渠道有助於擴大市場范圍，同時，有助於售後服務的競爭與服務質量的提升。

「兩家合資公司之間完全沒有競爭是不可能的，要想把兩家公司的產品線劃分得一清二楚是不現實的，只能說盡量避免正面沖突，使二者的產品線能夠互相補充。有競爭是好事，包括與其他公司的競爭。只有存在競爭，才能互相提高。」豐田中國總代表服部悅雄對於這樣的競爭關系看來頗為樂觀。

郭宇認為，對於豐田、大眾、福特、通用等汽車巨頭而言，雖然車型研發投入成本巨大，但從整個企業層面來看，內部的優勝劣汰是其長期能夠保持活力必須的機制。「雖然存在競爭，但其核心的企業文化是不變的，如豐田，雖然存在矛盾，但仍然『精益』。」郭宇說。

豐田社長渡邊捷昭一直強調豐田的精益模式「是一種文化的傳承，而非程序」，「所謂精益，就是從生產到銷售的各個環節杜絕不必要的浪費」。楊紅堅這樣理解豐田「精益」的概念。

豐田一直強調零庫存，但其在中國市場卻一改此「核心作為」。

在中國市場，豐田發現零庫存會使生產進程發生中斷。之後豐田在中國市場強調適量庫存，以保障對生產線的持續供貨。但庫存量在不同地區有所不同。在天津廠，各個供貨區和生產環節之間距離較遠，豐田便提倡圓周型的運輸路線，運輸車經過所有的供貨區後集中送到生產線，這便需要較高的庫存。而對於在成都和西安的其他工廠，供貨區離生產線近，便採取星型路線進行供貨，這樣需要較少的庫存。

產品、渠道等矛盾是豐田內部優化的利器，而生產因地制宜的精益化調整則是其產品能夠在市場制勝的核心。從這個角度來說，無論精益生產與矛盾，都是豐田精益內涵的延伸。「而這個法則，適用於所有的成熟企業，矛盾能夠使其保持活力，占據市場先機。」郭宇說。

「管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維。如果豐田模式僅停留於生產過程，可能早已經過時了。」渡邊近期訪華時說。

Ⅳ 狗哥眼中的全新一代瑞虎7誕生的歷史背景市場戰略定位

Ⅳ 奇瑞汽車公司的目標市場是什麼

成本領先計謀（Overall cost leadership） 1．成本領先計謀的類型 成本領先計謀也稱為低成本計謀，是指企業經由過程有效門路降低成本，使企業的全部成本低於競爭敵手的成本，甚至是在同業業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種計謀。根據企業獲取成本優勢的辦法不合，我們把成本領先計謀概括為如下幾種重要類型： （1）簡化產品型成本領先計謀；就是使產品簡單化，即將產品或辦事中添加的花樣全部撤消。 （2）改進設計型成本領先計謀； （3）材料節約型成本領先計謀； （4）人工費用降低型成本領先計謀； （5）臨盆立異及自動化型成本領先計謀； 2．成本領先計謀的實用前提與組織請求 （1）現有競爭企業之間的價格競爭異常激烈； （2）企業所處家當的產品根本上是標准化或者同質化的； （3）實現產品差別化的門路很少； （4）多半顧客應用產品的方法雷同； （5）花費者的轉換成本很低； （6）花費者具有較大年夜的降價會談才能。 企業實施成本領先計謀，除具備上述外部前提之外，企業本身還必須具備如下技能和資本： （1）持續的本錢投資和獲得本錢的門路； （2）臨盆加工工藝技能； （3）賣力的勞動監督； （4）設計輕易製造的產品； （5）低成本的分銷體系。 3．成本領先計謀的收益與風險 採取成本領先計謀的收益在於： （1）抵蓋住現有競爭敵手的對抗； （2）抵抗購買商討價還價的才能； （3）更靈活地處理供給商的提價行動； （4）形成進入障礙； （5）建立與替代品的競爭優勢。 採取成本領先計謀的風險重要包含： （1）降價過度引起利潤率降低； （2）新參加者可能後來居上； （3）損掉對市場變更的預感才能； （4）技巧變更降低企業資本的效用； （5）輕易受外部情況的影響。 [編輯]差別化計謀（Differentiation）1．差別化計謀的類型 所謂差別化計謀，是指為使企業產品與競爭敵手產品有明顯的差別，形成與眾不合的特點而採取的一種計謀。這種計謀的核心是取得某種對顧客有價值的獨特點。企業要凸起本身產品與競爭敵手之間的差別性，重要有四種根本的門路： （1）產品差別化計謀 產品差別化的重要身分有：特點、工作機能、一致性、耐用性、靠得住性、易補綴性、式樣和設計。 （2）辦事差別化計謀 辦事的差別化重要包含送貨、安裝、顧客培訓、咨詢辦事等身分。 （3）人事差別化計謀 練習有素的員工應能表現出下面的六個特點：勝任、禮貌、可托、靠得住、反響敏捷、善於交換。 （4）形象差別化計謀 2．差別化計謀的實用前提與組織請求 （1）可以有很多門路創造企業與競爭敵手產品之間的差別，並且這種差別被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需乞降應用請求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的； （3）採取類似差別化門路的競爭敵手很少，即真正可以或許包管企業是「差別化」的； （4）技巧變革很快，市場上的競爭重要集中在賡續地推出新的產品特點。 除上述外部前提之外，企業實施差別化計謀還必須具備如下內部前提： （1）具有很強的研究開辟才能，研究人員要有創造性的眼光； （2）企業具有以其產品德量或技巧領先的名譽； （3）企業在這一行業有悠長的汗青或汲取其他企業的技能並自成一體； （4）很強的市場營銷才能； （5）研究與開辟、產品開辟以及市場營銷等本能機能部分之間要具有很強的調和性； （6）企業要具備能吸引高等研究人員、創造性人才和高技能人員的物質舉措措施； （7）各類發賣渠道強有力的合作。 3．差別化計謀的收益與風險 實施差別化計謀的意義在於： （1）建立起顧客對企業的忠誠； （2）形成強有力的家當進入障礙； （3）加強了企業對供給商討價還價的才能。這主如果因為差別化計謀進步了企業的邊際收益； （4）減弱購買商討價還價的才能。企業經由過程差別化計謀，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，經由過程產品差別化使購買商具有較高的轉換成本，使其依附於企業； （5）因為差別化計謀使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在機能上與之競爭。 差別化計謀也包含一系列風險： 1．可能損掉部分客戶。假如採取成本領先計謀的競爭敵手壓低產品價格，使其與實施差別化計謀的廠家的產品價格差距拉得很大年夜，在這種情況下，用戶為了大年夜量節儉費用，放棄取得差別的廠家所擁有的產品特點、辦事或形象，轉而選擇物美價廉的產品； 2．用戶所需的產品差別的身分降低。當用戶變得越來越干練時，對產品的特點和差別領會不明顯時，就可能產陌生忽差別的情況； 3．大年夜量的模仿縮小了感到獲得的差別。特別是當產品成長到成熟期時，擁有技巧實力的廠家很輕易經由過程逼真的模仿，削減產品之間的差別； 4．過度差別化。 [編輯]集中化計謀（Focus）1．集中化計謀的類型 集中化計謀也稱為聚焦計謀，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地區市場上的一種計謀。這種計謀的核心是對准某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化計謀可以分為產品線集中化計謀，顧客集中化計謀，地區集中化計謀，低佔領率集中化計謀。 2．集中化計謀的實用前提、收益與風險 具備下列四種前提，採取集中化計謀是合適的： （1）具有完全不合的用戶群，這些用戶或有不合的需求，或以不合的方法應用產品； （2）在雷同的目的細分市場中，其他競爭敵手不計算實施重點集中計謀； （3）企業的資本不許可其尋求廣泛的細分市場； （4）行業中各細分部分在范圍、成長率、獲利才能方面存在很大年夜差別，致使某些細分部分比其他部分更有吸引力。 集中化計謀的收益重要表示在： （1）集中化計謀便於集中應用全部企業的力量和資本，更好地辦事於某一特定的目的； （2）將目的集中於特定的部分市場，企業可以更好地查詢拜訪研究與產品有關的技巧、市場、顧客以及競爭敵手等各方面的情況，做到「知彼」； （3）計謀目的集中明白，經濟後果易於評價，計謀治理過程也輕易控制，從而帶來治理上的簡便。 集中化計謀的風險重要表示在： （1）因為企業全部力量和資本都投入了一種產品或辦事或一個特定的市場，當顧客偏好產生變更，技巧出現立異或有新的替代品出現時，就會發明這部分市場對產品或辦事需求降低，企業就會受到很大年夜的沖擊； （2）競爭者打入了企業選定的目的市場，並且採取了優於企業的更集中化的計謀； （3）產品銷量可能變小，產品請求賡續更新，造成臨盆費用的增長，使得採取集中化計謀的企業成本優勢得以減弱。 [編輯]夾在中心 3@

Ⅵ 賓士各車型的市場定位是什麼

基本是中高端

Ⅶ 【徹底研究01】雷克薩斯LM的市場分析與產品定位

以「Luxury Mover (豪華移動新層峰)」的兩個單字字首為名的雷克薩斯LM，是雷克薩斯在推出豪華四門轎車：LS、豪華雙門 GT 跑車：LC、豪華大型運動SUV：LX，以及豪華遊艇：LY 之後，第五款「L」家族的豪華成員，也是雷克薩斯首度打入豪華 MPV (Multi-Purpose Vehicle) 多功能廂式SUV的最新作品，而且因為擁有空間運用尊榮且獨特的 4 人座車型，所以 LM 也吸引了許多鍾情豪華大型旗艦轎車、如：寶馬 7 Series 與賓士 S-Class 的後座買家，在車市中開創了一片新藍海。
雖然「LM」這個車名早在 2018 年 6 月時，便已經在日本與美國的專利商標局完成注冊，但是真正確定將以這個品牌首見的全新車身形式登場，卻是 2019 年 4 月上海車展前的事情，並直到同年 4 月 16 日上海車展媒體日才對外揭開神秘面紗。
以現行豐田埃爾法為基礎進行升級打造的 LM，是雷克薩斯特別針對大中華地區及部分亞洲市場所設計的地區限定專屬車款，並不是全球販售的車型；因此在外觀設計上，有別於歐系品牌豪華 MPV 廂式SUV、如：賓士 V-Class 的朴實低調，設計師們不僅賦予其完整的雷克薩斯品牌設計元素、導入家族史上最大的鍍鉻紡錘水箱護罩與 LED 頭燈組，還在車側加上兩條「L」形的鍍鉻飾條，並在車尾換上貫穿式的 LED 尾燈及鍍鉻飾條，呈現出與傳統豪華 MPV 廂式SUV截然不同的豪華面貌。
而且在 3,000mm 的長軸距優勢下，L雷克薩斯還為 LM 提供 7 人座與 4 人座兩種座艙空間配置，在可同時滿足家庭使用與商務需求的 7 人座車型上，座椅配置雖為常見的 2/2/3 規劃，但是 7 人座 LM 的第二排一樣搭載了由 Semi-Aniline 頂級真皮包覆的兩張獨立 Ottoman 電動可調座椅，且第三排座椅還能 5/5 分離傾倒並向兩側收折，空間運用上相當有彈性。
特別針對後座買家需求所設定、獨立的後座空間與舒適度更勝寶馬 7 Series 與賓士S-Class 的 4 人座車型方面，LM 不僅在前/後座的中央、裝上了一片設計靈感源自中國傳統屏風、附玻璃窗的私密隔屏，且隔屏上的電動窗還具備升降及調節透光度之機能，能在隔屏升起時，讓後座乘客享有絕對隱私、不受打擾的空間。
不只如此，雷克薩斯還以客機上的商務艙為設計靈感，為 4 人座的 LM 車型標配有 26 吋的大型彩色顯示屏，Mark Levinson 音響系統與 19 支揚聲器，以及 14 公升的獨立冷藏室、按摩座椅等連傳統豪華大型轎車都需要額外加裝選配的頂級豪華配備，徹底改變了傳統豪華 MPV 廂式SUV對於「豪華」的定義。
因此，即使國內的 LM 300h 7 人座車型與 LM 300h 4 座車型，建議零售價分別為 116.6萬元與 146.6 萬元人民幣的訂價，但是仍舊供不應求。受國內層峰消費者歡迎的程度可見一班，並證明了雷克薩斯確實以獨到精準的眼光，在車市中找到了屬於自己的非凡定位。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅷ 什麼是目標市場定位

經營者決定進入的細分抄市場稱為目標市場。

選擇目標市場的有效方法是產品/市場網目分析法。即以「行」代表所有可能的產品，以「列」代表細分市場。例如，某大型工程機械製造廠，發現汽車製造業有利可圖，它對汽車工業的產品及市場進行了如下分析：

圖中包括三種不同的用戶類別、四種不同產品共有12個細分市場，企業根據自身能力，確定工廠用載重卡車是最有利的市場。