共享市場定位方式

Ⅰ 小企業如何與大企業共享市場

市場如戰場，那麼在這場沒有硝煙的戰爭中，同行往往是互為敵手的博弈雙方。某市有一個小企業的新產品剛上市，由於資金規模較小，企業不可能拿出很多的錢做產品的市場推廣和宣傳活動。市場部經理王某對此一籌莫展。

這時，負責市場調查的小金帶來了個好消息，進行同類產品生產的不僅是自己這家小企業，還有比這家企業的生產能力和銷售能力更強的一個集團公司。聽到這個消息，市場部經理王某心裡暗喜，機會來了。經過幾天的規劃，市場部經理王某制訂了一套市場方案。他採取的策略是：完全沒有必要自己做出頭鳥，只採用跟隨大企業的市場戰略即可，以求分佔市場份額。所以，這家企業產品起的名字也和那家集團公司的商品名稱比較諧音。連產品包裝的色彩等風格也比較接近，果然，小企業的產品在市場上給消費者心理易於產生一種混淆心理感覺。因此取得了不錯的銷售業績。

「智豬博弈心理」告訴大家，誰先去踩這個踏板，就會造福全體，但多勞卻並不一定多得。

把這個故事對企業產品的價格競爭作為現在市場經濟實行優勝劣汰、優化資源配置的一種手段的現實，起著獨特的作用。有一些行業，除了有大中型的公司以外還同時存在著一些管理規范、運作良好的小公司。那麼在兩個企業實力存在差距的情況下而進行價格競爭時，小企業的生存發展與其所選擇的策略有著密不可分的關系。

大家都知道，「智豬心理博弈」的結果依賴於大黑豬的行為。如果小白豬去踩踏板，大黑豬當然樂於等待在食槽旁吃掉9個單位的豬食；如果小白豬等待，那麼大黑豬將先去踩踏板再跑回來以獲得相當於4個單位的豬食，這總比餓著肚子等待要好。

對小白豬來說，情況非常清楚，無論大黑豬如何行動，它最好是等在食槽旁邊。因此這個博弈心理的均衡結果就是：每次都是大黑豬去踩踏板，小白豬先吃，大黑豬再趕來吃，只有這樣大豬小豬才可以共同生存。

那麼在實力懸殊企業之間的價格競爭策略也是這個道理。在現代商業競爭中，如果公司是弱小的一方，則可以選擇小企業市場部經理王某的策略。

首先是等待，靜觀其變。允許市場上佔主導地位的品牌開拓本行業所有產品的市場需求。將自己的品牌定位在較低價格上，以享受主導品牌的強大廣告所帶來的市場機會。

其次是不要貪婪，妄圖將「大黑豬」應得的那份也據為己有。只要主導品牌認為弱小公司不會對自己形成威脅，它就會不斷創造市場需求。因此公司可以將自己定位在一個不會引起主導品牌興趣的較小的細分市場，以限制自己對主導品牌的威脅。這種市場上的策略目前被很多的中小企業採用。如，國內「××可樂」就是借用了可口可樂的現有影響力，國內某些化妝品企業更是如此，他們給自己的產品也起個洋品牌。

那麼大公司面對這樣的情況應該如何呢?如果公司是「智豬博弈心理」中的大黑豬，在行業市場中占據著主導地位，則可採取以下策略。

首先是要接受這些小公司。因為作為主導品牌的企業，主要是加強自己的廣告宣傳，創造和開拓對行業所有產品的市場需求才是真正的利益所在。因此不要去採取降價這種浪費資源的做法與小企業去競爭，除非它對公司的發展形成了真正的威脅。正是小企業採取的低價格阻止了潛在進入者的湧入。

其次對威脅的限制要清楚。如果這些小企業發展壯大到了構成了對大公司威脅的程度，那麼大公司就應該迅速作出進攻性的反應，並且讓小企業清楚地知道它們在什麼樣的規模水平之下才是可以被容忍的，否則就會招致大公司強有力的回擊。如果小公司知道了大公司對它們的限制，也就不會再有興趣超越這種限制。

當然「大黑豬」「小白豬」的共同生存是有條件的。「智豬博弈心理」說明了在某個市場上一個佔主導地位、控制著市場的公司和它的一個較小的競爭對手之間可能發生的競爭情況。這取決於佔主導地位的公司如何看待這個較小的競爭對手對它的威脅程度。「智豬博弈心理」中「共同生存」的均衡結果只有在大黑豬的食物份額沒有受到小白豬嚴重威脅時才會出現。

在20世紀70年代末80年代初，美國市場上私人標簽的軟飲料質量雖低劣，但價格很便宜，因此仍然能夠佔有一些較低的市場份額。作為龍頭老大的可口可樂公司和百事可樂公司最初能夠容忍這些私人標簽軟飲料的存在，因為它們的威脅是有限的。

可沒過多久，一家主要的私人標簽軟飲料供應商Cott公司通過挑釁性的定價和較高的質量，從一隻僅有較低市場份額的地區品牌的「小白豬」，成為一個擁有1／3市場份額的、與兩大可樂公司旗鼓相當的競爭者。

此時，作為龍頭老大的可口可樂公司和百事可樂公司當然不能忍容這樣的挑釁。它們立即調整戰略，進行反攻。採取了通過降低價格這種進攻性的戰略行動，搶佔了私人標簽軟飲料的市場份額，這包括Cott公司在內的這些公司瞬間土崩瓦解。

所以說，在市場上通過運用「智豬博弈心理」模型，對兩個規模與實力存在較大差距的競爭對手之間價格戰的情況進行分析可以看到，競爭雙方應對自己的地位和作用有一個清醒地認識。這一點非常重要。認清自己真正的利益所在，避免殘酷的價格戰的發生。兩個地位相去甚遠的對手，最終會達到和平的生存模式：共同生存，共同發展。

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Ⅱ ZHO共享紙巾的市場定位是什麼樣的

日常生活中的需用品，餐館、公共衛生間、醫院等的應用場景，無處不需要。

Ⅲ 淺議阿里巴巴的市場定位

阿里巴巴的市場定位

1、從電子商務的交易模式：阿里巴巴是，即主要為進出口的買家或賣家提供家易平台服務；

2、從B2B的行業定位來看：阿里巴巴主要是外貿行業里的B2B。同類的公司還有「環球資源」，當然規模不同，「環球資源」也是美國上市公司。其它的也有，如敦煌網。

3、關於市場定位：市場定位主要是要給顧客提供清晰的概念，在消費者的頭腦中占據。市場定位比較有代表性的是里斯和特勞特的定位方法，在消費品行業里，這個方面比較成功的大家知道的「王老吉」，定位即"怕上火就喝王老吉"。因此感覺它的定位就是「綜合」和「最大」。

4、從阿里巴巴自身宣稱的看：把自己定位為「世界三大互聯網公司之一」，以及未來十年改變自已的定位為成為眾多「電子商務的服務商」（筆者更認為這象願景而不象定位）。

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阿里巴巴集團品牌標示

阿里巴巴創始人馬雲覺得世界各地的人士也認識有關「阿里巴巴"的故事，而且大部分語言也存在類似的讀音，因而將公司命名為阿里巴巴。電子商務是一門全球化的生意，所以我們也需要一個全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意謂「芝麻開門"，喻意我們的平台為小企業開啟財富之門。

阿里巴巴集團願景

1、旨在構建未來的商務生態系統。願景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，並持續發展最少102年。

2、相會在阿里巴巴：賦能數以億計的用戶之間、消費者與商家之間、各企業之間的日常商業和社交互動。

3、工作在阿里巴巴：向客戶提供商業基礎設施和新技術，讓他們建立業務、創造價值，並與其他生態系統參與者共享成果。

4、生活在阿里巴巴：致力拓展產品和服務范疇，讓阿里巴巴成為客戶日常生活的重要部份。

5、「活102年」：阿里巴巴集團創立於1999年，持續發展最少102年就意味著我們橫跨三個世紀，能夠與少數取得如此成就的企業匹敵。我們的文化、商業模式和系統都經得起時間的考驗，讓我們得以持續發展。

Ⅳ 在共享單車遍布大街小巷的時代,如何定位某品牌自行車的目標市場

在共享單車遍布大街小巷的時代如何定位某品牌自行車的

Ⅳ 什麼叫共享超市

共享超市：

1、共享超市是一種讓顧客輕松便捷購物，分分鍾取貨的超市。

2、是一種拿出手機點找到附近賣道共享超市，可以就近一鍵下單就近取貨或者就近選擇送貨上門，是一個專門致力於社區實體零售店閑置的資源共享與升級盤活的超市。

共享超市項目本身具備樹立強大品牌的條件，可以推動項目所在區域的發展，同時帶動相關產業的發展。項目的成功運作會使得自身以及公司的品牌成為一種無形的價值，帶來實體超市更多的銷售利潤。

運營構架與職能

具體職能包括但不限於：

共享超市運營中心是線上線下資源的整合中心，也是優質商品的展示配送中心和基礎服務機構。

（1）組建運營團隊，並保持團隊的專業性和持續性。

（2）堅定的執行公司既定的市場策略。

（3）供應鏈資源的整合，優質工廠、批發商的開發與上線服務。

（4）農副特產品的整合與形象包裝。

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共享超市特點

1、提升商家綜合效益

「共享愛心超市」是定位於城市社區/樓盤周邊場景，以服務城市社區居民為主的，具備共享標准品牌形象和各項技術功能，通過線上線下的方式提供日常生活所需商品和服務的實體店，致力於為社區居民提供品質、快捷、綜合、放心的商品和服務。為低收入，殘疾人士提供就業機會。

2、引領潮流的新型生活方式

實體商家上線，全天候全城市聯通消費者，隨時線上線下互動，藉助互聯網引客聚客。讓實體商家轉型升級融入互聯網，不被互聯網時代浪潮淘汰出局。

為消費者對接工廠提供平台服務，在城區為消費者提供終端售前、售中、售後服務，是消費者的貼身丫鬟。

Ⅵ 從共性角度分析共享經濟一般道循的商業模式是().

在中國，從2012年的出行領域開始，共享經濟的商業模式也在更多的行業和領域顯現出來，從出行到短租平台、從物品的分享到技能、知識的分享、從C2C到B2B。一大批的創業者和創新者在這條道路上探索。據統計，2015年中國共享經濟規模佔GDP的1.59%，目前預估到2020年這一比重將增加到20%。
作為一種新的基於互聯網技術的商業模式，共享經濟企業在過去十年不斷摸索和創新，成就了許多獨角獸的企業。共享經濟這一商業模式所具有的獨特價值與優勢也值得更多新進入者的研究與學習。
1、挖掘充裕而稀缺的資源
共享經濟使用的是閑置或盈餘的資源。因此要成功，第一步便要挖掘怎樣的資源可以被利用。這需要從三個方面來看。
首先，充裕性。只有總體充裕的資源，其被閑置或能盈餘的概率才會高，才能夠進行分享；
其次，稀缺性。該資源絕對充裕，但相對稀缺，即存在流動性稀缺與信息不對稱稀缺的情況；
再次，標准化。能找到充裕而又相對稀缺的資源作為切入點，可以啟動一個項目；但如果要將項目
做大，對資源還有一個要求，那就是標准化程度足夠高，或者能將標准化程度做高，因為我們知道，能快速擴張的一個前提是在不考慮進入新的市場前提下，流程可以標准化，這樣才能迅速復制業務模式，進行快速擴張。
2、激發網路效應的平台
互聯網模式下的平台創新從eBay網站開始，通過eBay網站讓買賣雙方直接在網上進行交易，連接了以往缺乏完善渠道的兩個用戶群體。而到了共享經濟時代，平台模式更是迎來了前所未有的契機，將連接供應與需求的商機無窮放大，一邊是海量閑置或盈餘的資源，另一邊是海量需要使用這些資源的人們，供和需在平台上無盡循環，釋放出驚人的能量。
首先，成功的共享經濟平台，應該能激發正向的同邊網路效應，就像在Facebook上，當人們看到越來越多朋友在上面分享人生的日常百態與快樂點滴，會吸引自己也會加入；同時也能激發正向的異邊網路效應，就像在臉書上加入的個人用戶越多，也就吸引越多的第三方應用程序(另一邊用戶)入駐。
其次，在構建平台模式的時候，還有一個非常重要的問題需要思考，那就是先吸引供應邊的用戶群體，還是先吸引需求邊的用戶群體，或是同時吸引兩邊用戶一起入駐，這也就是「先有雞還是先有蛋」的問題。在平台模式的歷史上，尤其在共享經濟平台的發展過程中，一般有多種策略可以採用，如補貼策略、用戶順序策略、雙邊同步與轉換策略等進行操作。
3、突破引爆點的用戶
當平台建立之後，便需要持續地吸引用戶，促進用戶規模的增長。只有當用戶達到一定的規模的時候，這時候才能達到引爆點。這時候，大大降低了平台自身發展的不確定性，用戶從其他地方轉移過來的成本也大大降低，而同時，參與用戶開始超越新用戶想加入的最低意願閥值。那麼，究竟該如何獲取用戶，從而達到引爆點的規模呢？用戶群被引爆後，又該如何綁定用戶，防止他們的流失呢？
在供應側，首先可以採取傳統的地推方式，積累第一批種子用戶，並逐步擴大；其次是使用高科技的手段，就像Airbnb在發展初期使用的增長黑客(Growth Hacker)策略，充分利用Craigslist等既有平台的資源。
在需求側，除了大家耳熟能詳的口碑營銷，消費者互相推薦之外，還可以利用、免費、激發好奇、沉浸體驗、場景加速器等策略。
當用戶規模發展起來後，主要的挑戰就轉變為如何綁定用戶。因此需要提高用戶的轉換成本，盡量封閉用戶流失出口，構建良好的品牌和用戶體驗以及建立用戶的歸屬感。
4、建設共情的社群
用戶歸屬感的建立，最有效的方式便是圍繞平台建立社群，在用戶間產生互相依存的力量，並讓用戶感覺到了自己能在這個群體中發揮影響力。
建設社群，首先就要基於共同的志趣和價值觀，構成核心用戶群體，這些人具有極強的歸屬感，是社群的中堅力量；他們構建了一種亞文化，價值觀非常明確，態度非常一致，社群規則能被友好地貫徹，他們不容易流失，還能幫助企業去獲取更多的新用戶。共享用車企業Lyft的經驗就很值得大家一讀。
其次，不但在線上要做好，也要做到線上與線下的結合，社群也需要線上與線下的互動，線上與線下的結合。因為這樣，才能更好地增進用戶與用戶之間，用戶與企業之間的接觸與交流。手工藝者共享商業平台Etsy在這方面就進行了大量有益的嘗試。
再次，社群也需要良好的管理與運營，使得社群的發展更好地與企業的整體發展相一致。缺乏管理的只能稱為「群眾(Crowd)」，而有管理與運營的才能成為社群(Community)。
5、維護基於信任的秩序
根據咨詢公司普華永道2015年的調查，盡管有超過80%的被調查者認為共享經濟讓生活變得更美好，但也有69%的被調查者認為信任可能是一個問題。因此，如何構建共享經濟世界中的信任感，是其成功商業化需要解決的可行性基礎問題。在國外，成熟的個人信用體系是確保安全的基礎，比如美國的FICO。除此之外，個人在社交平台的的信息和數據，也是一個很好的參考依據。另外，共享經濟企業通過在運營流程上的環節來把控，包括事前進行把關，事中引入處理問題與爭議的機制，及全程全范圍的監控與分析，事後需要雙方進行評價並有處理機制等。此外，還要在支付、保險等關鍵環節建立配套措施。
6、滿足供需高效的匹配
共享經濟的資源所有權在底層，資源使用權在表層，在商品上私有，但在服務上變為公有。這樣的話，就造成了供應和需求的信息不對稱。共享經濟可以極大程度上擴展供應的網路，理論上可以盤活幾乎所有閑置的資源，給需求者選擇，這就是經濟學上所謂的「稠密市場」(Thick Market)。但同時，稠密市場也帶了一個很大的問題，即市場擁塞。此外，在交通出行、物流遞送等領域，供應者和/或需求者還都處於一個移動的狀態，甚至在某些小范圍內需嚴重大於供。如何去定位需求，如何確保能最快地提供供應，這也給供需關系的配對造成了很大的挑戰。
因此，為了更高效的進行供需匹配，需要建立篩選與過濾機制，削減流程中的降速環節。同時，盡可能的提供推薦選擇。

ps：就商業模式而言，我個人比較傾向的是魏朱商業模式，我目前也在做商業模式的對比。其實發現目前的所有的商業模式都有規律可循，並且各個門派和流派的商業模式思想基本也相同。我認為真正的好的商業模式還是通過自己的行業經驗和市場經驗設計出來的。就商業模式本身而言真的商業模式被完全復制的可能性非常低。下圖是商業模式的運營機制可以提高上層設計的參考。再者商業模式必須是系統的搭建和團隊的協作才能完成，無法單獨拿出一個模塊來說這個就是商業模式。在商業模式的落地階段是有一定難度和技術難度的。因此您所說的「從共性角度分析共享經濟一般道循的商業模式」只能說是剖析他們的商業模式，確實沒有規律可循。說白了，商業模式是基於人性的設計。因為利益相關者的交易結構最根本的是人，交易也是人和人交易。

希望可以幫到您。

Ⅶ 如何看待共享營銷

茶歇之後，參與活動的人員就「分析探討國內的互聯網企業的營銷模式」和「對於共享營銷的理解和分析」兩個話題進行了探討。

Ⅷ 目前共享經濟越來越火，你認為有哪些行業也能實行共享

目前共享經濟越來越火，也可以共享籃球、共享空間、共享養老院、共享寵物、共享停車位等，共享經濟似乎已經成為了現代商業的「靈丹妙葯」。

1、共享籃球

共享籃球概念主要通過建立電子儲球櫃，用戶通過微信公眾號平台掃碼取球，並提供控制櫃門、鎖定和計費等功能，租球每小時2元。

2、共享空間

共享空間這個想法AIRBNB已經完美解決了，但用戶使用率大多集中在旅行過程之中；如果日常生活中一群有趣的人共同生活在一個豪宅里，也會過上老友記一般的生活，大家都是很期待的。

5、共享停車位

中國個人機動車數量越來越多，停車也越來越難。城市停車難的問題往往是因為信息不對稱和資源整合不到位所致，共享停車位是一種錯時租賃，出租方將地點、價格和現場照片等發布到網上，費用在網上協商，活化車位資源，提高利用率。