福特汽車市場調查失敗的原因

Ⅰ 亨利、福特的T型車前期成功與後期失敗的原因

前期成功：早期汽車靠手工，產量低、售價高，供不應求，因此T-model通過不斷提高生產率來提高產量並降低成本，使顧客可以買得到、買得起。
後期失敗：低價不能保證產品永遠成功，當顧客需求開始變化、競爭者產品增多時，顧客願意多花一些錢買自己更喜歡的產品，因此T-model只關注提高生產率而忽視顧客需求，最終導致失敗。

Ⅱ 簡述導致市場調研失敗的原因主要有哪些

一些企業或個人成功了，總是喜歡拿過去的思路經營新的品種，殊不知任何新品都有差異性，他們的消費對象、產品的核心賣點及表現力是不同的，經驗主義很容易使產品走彎路，甚至營銷失敗。
作為企業的最高層，老總也要下市場，了解最新的動態，與時俱進，才能懂得創新。作為老產品，包裝也要常更新，但要沿襲原有的核心記憶點與要素，才能使市場趨於穩定，甚至增長。 第二敗：復雜做人，內耗等於坐以待斃 人事紛爭、人事斗爭會使企業大傷元氣，國營企業有、老牌的民營企業也有，很多幹部不是做事，而是做人，專搞人事關系，攻擊對手或有能力的人，結果要麼是能人留不住，要麼是能人也會變得無能。 自己不會做的，別人也不容許做，惟恐企業不亂。有的還分派別，兩派陽奉陰違，企業資源極大消耗，在復雜多變的市場環境中「坐以待斃」。 第三敗：期望太高，走馬燈換將未必就成氣候 當我們認定一個策略後，付諸實施時要長時間堅持一個策略，不能變來變去，或者頻繁更換*盤手，營銷策略忽左忽右，競品抓住機遇順勢而上，企業蒙受巨大損失。任何一個新*盤手，都有自己的*作思路，他們很難去接受原來的思路，否則擔心認為沒有主見或無能，一旦失敗，大不了他們換一個公司，結果吃虧的是本企業。 第四敗：創意脫離受眾，惟美主義難接受 很多廣告人或廣告公司，在做創意的時候，為創意而創意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表現的畫面，特別是電視廣告，短短的幾十秒，消費者根本來不及領悟就過去了，一頭霧水，不知企業在賣什麼，很顯然，這是一種廣告浪費。還有的平面也追求盡善盡美，力求表現得美侖美奐，也很難在讀者掃描報紙的時候抓住眼球，廣告的殺傷力不夠，無法攝住消費者的心。 第五敗：高高在上，廣告如何落地促銷 廣告不能脫離群眾，一味往皇親國戚上靠，以為這樣才能彰顯產品的至尊，要知道，消費者多數是普通人群，他們希望廣告與自身相關，才能打動他們。廣告的目的就是要解決銷售力問題，如果總是自我玩味，可能市場未必就能啟動，廣告落地，形成銷售才是企業做廣告的初衷。 一味地高空宣傳，不考慮地面跟進也是冒極大的風險的。有的企業在高空媒體上大量做廣告，忽視終端營銷，其形成的聲勢卻被競爭對手在終端給攔截了，實在是可惜。 第六敗：盲目跟風，只知皮毛不知肉 跟風，是我們多數中小企業的嗜好。與其花巨資開發市場、培育市場，不如跟風大企業，照搬他們成功的經驗，仿照其成功的手法及策略。跟風學習本身無可厚非，好的策略要提倡推廣，但有很多企業，跟風往往不得要領，最後花了冤枉錢。 以電視廣告創意為例，以皇帝為表現手法的廣告就不少，最後連廠家自己也弄糊塗了，到底哪個是自己的廣告，自己的產品到底賣給誰? 還有一個有趣的現象是，自從腦白金以軟文營銷模式迅速啟動市場以來，眾多企業群起效仿，有的甚至把軟文當成神話，結果花了錢市場起不來，他們並沒有把握軟文的精髓，寫作手法、媒體策略、版面技巧，都是軟文成功的必要條件。 第七敗：短線思維，一錘子買賣早夭折 有短線思維的老總不少，他們拿到一個產品，並沒有長遠打算，今年能賺錢就好，明年的事明年說。缺乏長遠打算，沒有中長期戰略規劃，是很多產品曇花一現的根本原因。 特別是招商的產品，多數中小企業存在撈一票的想法，只要能招到一點錢就好，因此註定了多數產品的生命周期如此之短，品牌過早夭折。其中，包括一些短期內非常成功的案例。做品牌營銷，短線思維要不得。 第八敗：脫離市場，市場不是腦袋拍出來的 很多企業老總都喜歡主觀定位產品，我的產品如何如何好，價格如何較為合理、消費人群應該是哪些、市場前景如何大。他們在腦海里已經把產品的雛形勾勒得非常完美，即便找外腦，也喜歡把自己的觀點強加給對方，這樣做市場肯定不行。 要知道，多數企業老總是根本沒有下市場的習慣的。有的完全是出於個人喜好，連包裝都要自己親自定，沒有實事求是。這樣的產品推向市場多數不被接受，成功從何而來? 第九敗：檢討品牌，營銷傳播未必需要整合 整合營銷，是前幾年開始流行的營銷手法。一些營銷人奉為聖經，以為只要營銷整合就會成功，不成功的品牌是沒有整合起來。 其實，整合營銷未必適合醫葯保健品，單一媒體反而更好*作，不僅省錢，而且市場容易啟動。哈葯的主體媒體就是電視，腦白金的前期主體媒體是電視，後期以電視與報媒相配合，黃金搭檔則是以報媒加電視為主要手段。 而那些靠會議營銷推廣產品的品牌則沒有媒體造勢，講究的是一對一的親情營銷，談不上整合營銷。 第十敗：小小成績，延伸品牌何必過急 單品成功比較容易，一些廠家取得一些小成績就想延伸品牌，或考慮推出系列產品。結果，資金分散、人力分流，不但延伸的系列產品沒有成功，連原來成功的品牌也受到影響。 我們仔細研究醫葯保健品市場，發現多數企業靠單一品牌突圍成功的較多，而且多年來沒有延伸，取得了不斐的市場業績。他們遵循的原則是，將主要目標集中在一個產品上，力爭產生最大化利潤。

Ⅲ 福特T型車後期失敗的原因有哪些

1、前期成功：早期汽車靠手工，產量低、售價高，供不應求，因此T-model通過不斷提高生產率來提高產量並降低成本，使顧客可以買得到、買得起。

2、後期失敗：低價不能保證產品永遠成功，當顧客需求開始變化、競爭者產品增多時，顧客願意多花一些錢買自己更喜歡的產品，因此T-model只關注提高生產率而忽視顧客需求，最終導致失敗。

Ⅳ 福特T型車後期失敗的原因 急！！！

很多人都知道亨利·福特及其T型車的巨大成功，但這種車後來遇到的幾乎是同樣巨大的失敗就很少有人談論了。實際上，T型車在成功和失敗兩個方面都極具典型意義


美國的福特公司創建於1903年。成立以後，福特公司生產了小型車、大型車等多種車輛，但銷售情況並不理想。為了加快公司的發展，公司創辦人亨利·
福特對市場進行了深入的研究，研究的結果是，福特公司推出了後來舉世聞名的T型車，一舉開創了汽車時代和福特公司的新紀元。1908年10月1日，T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費者的熱愛，取得了巨大的市場成功。這個巨大的成功是和T型車所包含的重大創新密不
可分的。實際上，T型車的誕生不僅僅是一種車型或者設計的創新，而是汽車生產方式乃至大工業生產方式上具有劃時代意義的創新。


在T型車出現以前，汽車工廠都是作坊式的手工生產狀態。這種生產方式使得汽車的產量很低，成本居高不下。20
世紀初，一輛汽車在美國的售價大約是4700美元。這相當於一個普通人好幾年的收入。在這種價格下，汽車僅僅是少數有錢人的奢侈品，是社會高級地位的象
征。這時，汽車市場自然只能是一個很小的市場。亨利·福特認為，要想把汽車市場變成一個能夠創造巨大利潤的市場，就必須把汽車變成普通人也買得起的消費
品，而要想做到這一點，大幅降低價格是關鍵。也就是說，福特公司要想獲得大的發展，必須設法生產出價格低得多的汽車。


最初推向市場的T型車，定價只有850美元，相當於當時一個中學教師一年的收入。這背後的生產效率差異是，同時期其他公司裝配出一輛汽車需要700
多個小時，福特僅僅需要12.5個小時，而且，隨著流水線的不斷改進，十幾年後，這一速度提高到了驚人的每10秒鍾就可以生產出一輛汽車。與此同時，福特
汽車的市場價格不斷下降，1910年降為7 80美元，1911年下降到690美元，1914年則大幅降到了360美元。最終降到了260美元。


福特公司先進的生產方式為它帶來了極大的市場優勢。第一年，T型車的產量達到10660輛，創下了汽車行業的紀錄。到了1921年，T型車的產量已
佔世界汽車總產量的56.6%。T型車的最終產量超過了1500萬輛。福特公司也成為了美國最大的汽車公司。可以說，福特創造出了現代工業史上的奇跡。

在大幅降低汽車成本的同時，亨利·福特還通過大幅提高工人工資來有意識地培育汽車的消費者。1914年，福特實行了日工資5美元的薪酬制度。這個報酬是當時技術工人正常工資的兩倍。在這個報酬下，製造汽車的普通工人也能夠成為汽車的擁有者了。


亨利·福特的整個創業史，都圍繞著一個目標——為普通人提供個人出行工具。這種觀念在當時無疑是一種領先的意識。實際上，正是因為越來越多的企業家
接受和實踐了這種觀念，現代大工業的發展才成為現實。與過往的社會相比，現代工業社會的一個主要特徵就是大眾成為市場的主角。幾乎所有那些過去為富貴階層
獨享的消費品，經過大工業的發展，都早早晚晚地成為了普通人的日常用品。過去，製造業匠人基本上都是為少數有錢有權的高等階層服務，而現代的製造業工人則
主要為包括他們自己在內的普通大眾服務。亨利·福特是最早意識到並且抓住了這種社會趨勢的企業家之一，他也因此成為了現代大工業體系最偉大的開創者之一。

遺憾的是，雖然福特T型車創造出了輝煌的業績，但它的結局卻要黯淡得多。

T型車取得巨大的市場成功以後，亨利·福特不斷改進他的生產線，幾乎把單一型號大批量生產的潛力發揮到了極致。但是，市場卻已經發生了變化。


到了1920年代中期，由於產量激增，美國汽車市場基本形成了買方市場，道路及交通狀況也大為改善。簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經不能滿
足消費者的需求。面對福特汽車難以戰勝的價格優勢，競爭對手通用汽車公司轉而在汽車的舒適化、個化和多樣化等方面大做文章，以產品的特色化來對抗廉價的福
特汽車，推出了新式樣和顏色的雪佛蘭汽車。雪佛蘭一上市就受到消費者的歡迎，嚴重沖擊了福特T型車的市場份額。

然而，面對市場的變化，福特仍然頑固地堅持生產中心的觀念。他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產更加經濟、更加有效率的生產方式。他甚至都不願意生產黑色以外的其他顏色的汽車。他宣稱：「無論你需要什麼顏色的汽車，我福特只有黑色的」。


每當通用汽車公司推出一種新產品或者新型號時，福特總是堅持其既定方針，以降低價格來應對。但是，降價策略成功的前提是市場的無限擴張，但
是，1920年代以來，市場對於T型車這樣簡單的代步型汽車的需求已經飽和，消費者需要的是更舒適、更漂亮、更先進的新型汽車。1926年，亨利·福特做
了最後一次絕望的努力，宣布T型車大減價。但過去的效果不再有了！這一年，T型車的產量超過了訂數。亨利·福特繼續堅持大批量生產，結果就是巨大的庫存積
壓。最終，亨利 ·福特也不得不承認失敗。1927年，T型車停止了生產。

停止生產T型車以後，福特公司面
臨著產品轉型的局面。但是，過去幾乎長達30年的時間里福特一直只生產這一種型號的汽車，產品轉型異常艱難。所有的設備、工藝都只能用於生產T型車，想要
轉而生產其他車型，就要在全面停產的條件下，花費大量的資金和時間全面更新這些設備和工藝。

1927年開
始，福特公司被迫停產，重組生產線，更換1.5萬台車床，重新設計製造2.5萬台機床。這些龐大的調整工作耗用了福特1億美元的資金和16個月的時間。等
到新車型投產時，福特已經從全美第一大汽車公司降至第二大了。由於新車型是倉促上陣的，許多地方的技術並不成熟，由於隨後的更換發動機，福特不得不再一次
停產。通用汽車公司等競爭對手趁機搶占市場。終於，1933年，福特的新車才得以重新上市。這時，福特公司不但落在了通用汽車公司的後面，甚至也落到了克
萊斯勒汽車公司之後，淪為了美國第三大汽車公司。直到今天，福特公司再也沒有能夠恢復昔日美國最大汽車公司的地位。

T型車最終的結局是令人尷尬的失敗。它是被競爭對手趕出市場的。顯然，是亨利·福特不顧市場變化的頑固守舊造成了最終的結局。令人疑惑的是，贏得巨大成功的創新能力怎麼會和如此頑固的保守同時出現在亨利·福特一個人身上呢？


實際上，亨利·福特本人對於創新的興趣一直到老也沒有衰退，但是，他所有的創新熱情和能力都表現在了T型車上。結果反倒是不能接受任何偏離「使用簡
單」這一特色的做法。這種心理特其實並不罕見。尤其是在那些取得了非凡成就的人那裡，這種情況甚至可以說經常出現。過去的成功強化甚至固化了成功者的所謂
模式，使得他們過於自信和執著，進而成為了僵化。當亨利·福特的兒子勸說父親要跟上新時代時，老福特的回答是：你懂什麼？是我創造了新的時代！亨利·福特
確實可以說創造了一個新時代，但他也同樣不能阻止另一個新時代的到來。

另外一個造成昔日成功者不能適應新情
況的原因就是，隨著成功者地位的上升，他得到的信息質量卻大大下降。他周圍的人都是順應他意願的人，給他提供的信息往往是經過過濾、高度失真、遠離事實的
信息。事實上，亨利·福特確實很像福特汽車公司的獨裁者。他甚至認為股東和董事會都是寄生蟲。這樣一來，本來應該起到監督作用的董事會在福特公司長期沒有
發揮應有的作用，公司的事務都由亨利·福特獨斷專行。而這種獨裁的管理方式甚至成為了福特公司的一個傳統。

Ⅳ 市場調查失敗的原因

沒有做好調查前資料的充分准備，沒有熟悉市場，這是失敗的根本原因。連市場自己都不熟悉還去調查那註定是失敗的

Ⅵ 福特汽車究竟犯了什麼錯，近幾年市場為何一直表現不好

不是福特沒人買，是長安的合資品牌都沒人買了，長安福特，長安馬自達，長安DS，幾乎都在命懸一線。俗話說，一汽毀系列，長安滅品牌。能把合資的技術搞到手，滅了合資，這是長安的絕招。看看長安自主的銷量已經超越他的合資品牌，不得不佩服。

現在的情況，誰敢買，我的福克斯今年准備置換探險者的，美國制裁華為一些中國企業，看來只是開始，一但有任何沖突，車子被砸都是可能的，我打算把福特車子便宜點賣掉換國產了，現在國產車子也不比合資差了，愛我中華，人人有責。

自己試駕開過三缸福克斯加油那推背感就像QQ飛車加速一樣給力。不過三缸被群體嘲諷了，基本都沒人買了。加上福特的油耗偏高，畢竟中國大部分人都是買的起車，但是用車卻能省就省，所以省油的日系車銷量更好。

Ⅶ 福特公司失敗的原因 急！！！

福特的車賣的不是最好的 但是福特是賺錢的

Ⅷ 福特汽車現如今面臨哪些問題

車型定位比較單一
都是簡單實用的車型
這對於愛面子的中國人來說，並不是在處處都討好的
因此它的主要市場都是在山東，北京一類的成熟穩定市場，新市場比較難打入
在外國市場上，ford也有一些大型好看的車
可是之所以不引進，是不符合中國的國情
那些車都太費油了
中國人喜歡的車就是大大的車，小小的排量
而這對於相對朴實的ford而言，似乎開發出這種純面子車，比較難

Ⅸ 福特在中國市場失敗，是新車不好嗎

對於福特在中國市場的發展，應該從2001年正式開始，雖然8、90年代就已經有福特系產品在中國市場上出現，但絕大多數為林肯品牌產品，而且來路均是有問題的，那就不說了。2001年4月25日是長安福特成立的日子，和有濃厚軍工背景的長安合資，也是福特品牌在中國發展的強大助力。

而福特在斷軸門發生之後效仿大眾，將責任推給消費者，拒不認錯的做法也促使「斷軸門」事件升級，加劇了消費者對福特的反感度。有媒體笑言，福特是沒有「大眾」的命，卻得了「大眾」的病，在公關上盲目效信大眾，其在公關上的做法與大眾處理速騰斷軸事件如出一軸，開始的時候死不認錯，還意圖威脅消費者，在事情鬧大之後不得不承認 ，不得不召回。相信老福特如果知道長安福特在中國市場如此對待消費者，也會是十分不齒和不能容忍的。福特在國內的表現升升跌跌，是多方面的原因造成的，但從其發展的步伐上看，紮根歐洲再邁向世界的One Ford戰略無疑是成功的，畢竟全球用戶都越來越喜歡歐洲化的行駛質感，包括通用、豐田等非來自歐洲的對手都是往這方面去發展，而美國福特除了在全尺寸轎車、大型SUV產品和皮卡這三條美國獨有的產品線之外，所有專供美國的產品都被歐洲福特研發的車型所替代。