① 肯德基如何在中國市場進行本土化和定向
先做市場調查，看看當地人喜歡吃什麼，吃什麼口味的東西，然後做當地人喜歡的東西
② 肯德基如何進行市場定位
推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境專都是屬有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁
③ 肯德基與麥當勞的市場定位
肯德基的市場定位是做中國人的肯德基,麥當勞的是要帶著中國嘗盡各種國外美食,你可以在網上找一下中央電視台的王凱(具體這個名字是什麼我也不記得了)主持的商道,有一集就是講麥當勞和肯德基的較量,也有分析麥當勞與肯德基的市場地位
④ 肯德基在中國發展的宏觀和微觀環境 詳細點！謝謝了 論文 需要
肯德基隸屬於百勝集團，是由百事單獨分出來的一個餐飲集團。同屬於百勝的還有必勝客，必勝客宅急送，東方既白和塔可鍾
肯德基 在中國的策略 就是具有侵略性的 迅速本土化 融入中國人的 生活~~ 你看廣告 也能看出來 像 ：有了肯德基生活好滋味~ 還有 包裝上面的 打造中國式快餐~~ 改變一切似的 適應 迅速的開店~~（太迅速~~有的店都是賠錢經營 掙的錢還不夠營運成本 ）
在國外的肯德基和在中國的就有著非常大的區別~（我指的是菜單）
剛進入中國市場肯德基目標人群定位在 兒童和~~ 成人（年齡偏大那類人） 現在 自從換商標以後 定位為年輕人~~和兒童~ 換商標算是一個標志吧 新的商標更能讓更多的年輕人接受 在全球的肯德基市場中 中國算是很成功的大市場了
現在肯德基的口號又改成了「有了肯德基，生活如此多嬌」這就充分體現出肯德基已經融入的到了中國人的生活之中
肯德基在中國的第一家店是選擇在北京前門店，相對於經濟較為發達的南方城市，肯德基更看重的是作為政治和文化中心的北京，這就體現出肯德基在中國注重的是文化戰略，這一點在肯德基的消費目標人群的定位上也可以看出來
百勝集團中國事業部全是由華人組成，這樣就可以充分了解中國的各種口味和消費類型，能更好的佔領中國市場
先就這些了吧，你在根據這些查閱下其他資料吧，有什麼需要可以在聯系我，希望可以幫到你
⑤ 從市場營銷的角度，分析肯德基和麥當勞哪個在中國做得好
身為一個 這兩個快餐 都呆過的員工來說~~~~
其實這個~~~ 肯定是 肯德基 在中國餐飲做的要更好一些~~~
肯德基 在中國的策略 就是具有侵略性的 迅速本土化 融入中國人的 生活~~ 你看廣告 也能看出來 像 ：有了肯德基生活好滋味~ 還有 包裝上面的 打造中國式快餐~~ 改變一切似的 適應 迅速的開店~~（太迅速~~有的店都是賠錢經營 掙的錢還不夠營運成本 ）
在國外的肯德基和在中國的就有著非常大的區別~（我指的是菜單）
剛進入中國市場肯德基目標人群定位在 兒童和~~ 成人（年齡偏大那類人） 現在 自從換商標以後 定位為年輕人~~和兒童~ 換商標算是一個標志吧 新的商標更能讓更多的年輕人接受 在全球的肯德基市場中 中國算是很成功的大市場了
對於麥當勞來說~~~ 說真的 麥當勞 屬於那種 我就是我自己~~~ 我不改~~ 我就是這樣~~ 你喜歡就喜歡~~~我們的產品就是這些~~
真的有點不思進取~~~ （都看在眼裡 東西換來換去 就是那幾樣）
話說過來 他為什麼可以這樣呢？？： 看看 麥當勞在別的 項目上的成果就會發現 他在 別的行業上面的成果 遠遠大於 他在餐飲上的~~比如地產 股票 投資~~很多 在這點上 肯德基 更像一個 餐飲企業~
側重點不一樣吧~~
肯德基中國的成功麥當勞 看在眼裡~~ 肯定會有所動作 於是在今年的年初 決定要在全中國 要開將近一千家餐廳 到現在也沒開幾家~（在這方面 麥當勞很慎重 不掙錢絕對不開~~ ）
還有 肯德基的一次次漲價~~ 為什麼？ 就是因為 店面太多了 整個構架太胖了~~ 需要 更多的錢來支撐（一個漢堡的成本就幾塊） 但是麥當勞一直在價格上沒有太多的變化 有麥當勞在價格上在下面拖著 肯德基 也不可能在漲價上走太遠~
在中國餐飲市場上 把肯德基、麥當勞 比做一個很成果的胖子 和一個 不用心的瘦子 我覺得 挺像的
胖子 吃得多~ 力氣也大~
瘦子吃得少~ 力氣小~在別的項目上更成功一些
就這樣吧~線索比較多~~~ 你可以自己查一下~~
按我上面說的線索 做的作業 你肯定不會和別人的 重復~~
⑥ 肯德基是如何進行市場細分和市場定位的
肯德基市場定位戰略分析
肯德基於1987 年11 月12 日在中國北京前門開設第一家快餐店，是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。歷經6年的摸索，至1992 年全國餐廳總數為10 家。1996 年6 月25日，肯德基中國第100 家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9 家連鎖店開張的速度到2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004 年12 月14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200 家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200 家店，肯德基用了17 年時間；在1997～2004 年的黃金發展期，肯德基從216 家速增至1200 家，年均新增店140 家以上，年均增長速度高達70％。
1.找位———確定目標顧客。「家」在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環
境都是有針對性地設計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務。
2. 選位———確定市場定位點。肯德基於2005 年在中國展開了「新快餐運動」的本土品牌活化運動。「新快餐運動」是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生
活需求，樹立營養健康的新形象。「新快餐」可以概括為：美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國、創新無限。保留了「傳統洋快餐」的優點：順應現代人的生活節奏，提供快速便捷的餐飲，採用工業化、標准化生產，產品質量統一穩定，又與「傳統洋快餐」有著顯著的不同點。
3.到位———實現定位戰略。以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自於顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立於不敗之地。
（1）家庭化的目標市場。肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前已經佔了30％～40％，這構成了肯德基主要的目標市場。
目標市場 關鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡
庭成員 層家庭成員的光臨
兒童 溫馨與玩樂 培養小孩子從小吃快餐的習慣
（2）「烹雞專家」的定位。肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合於亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。近年來，麥當勞強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」正是基於此，肯德基60 年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更無從模仿。
（3）顧客為中心的營銷。對於肯德基而言，營銷意味著創新。永遠不滿足於目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。
⑦ 肯德基進入中國時，中國的政治和經濟情況
你可要感謝我啊，我正好研究呢，嘿嘿
作為為數不多的幾家在中國改革開放以後率先進入中國市場的洋快餐行業——KFC這個美國著名的快餐品牌在中國創造了頗多的奇跡：雖然在美國本土與歐洲等眾多地區，KFC長期無法與它的老對手麥當勞相抗衡，但是在遠東的中國市場上，KFC卻佔有比麥當勞更多的市場份額；在中國，KFC已經不再是單純意義上的快餐，而是受到了眾多兒童與青年人的喜愛，其連鎖經營的場所更是成為了家庭成員扶老攜幼聚會的好去處，這一點相信也是KFC所始料未及的；正如KFC的電視廣告里所揭示的那樣，KFC在品牌形象的細節上，都帶有明顯的中國文化特色，其一直秉著「立足中國，融入生活」的理念，給眾多的中國消費者留下了深刻的印象。回望KFC的成就之後，我們就來細細分析自1986年以來KFC在中國市場久占優勢的因由，以及其給予中國快餐行業的眾多啟示。
KFC為何要來中國
KFC之所以來中國開拓市場，一方面是因為當時中國有政治、經濟、文化環境等諸多因素有利於KFC來中國發展：
1. 1986年的中國正處於改革開放的初期，計劃經濟正逐步向市場經濟調節轉移。在中國政府方面，沿海地區相繼設立了各個經濟特區和沿海開放城市，大力提倡吸引外資，並給予了在華投資的外資企業以眾多優惠政策。
2. 對外開放給予中國人民的不僅僅是物質上的重大改善，在人們的思想觀念上也引發了許許多多的新思潮，人們的觀念處於轉變之中。人們也迫切希望與國際市場相交流，尋求先進的經營管理理念，加快與國際市場接軌。
3. 中國是世界人口眾多的國家，當時人口已達10億，市場潛力巨大。而且，東南亞有別於西歐、北美的「牛肉」飲食文化，是一個以「雞文化」為主導的地區。中國的大多數地區的絕大多數家庭都有著吃雞的傳統，雞肉是中國傳統飲食文化中不可缺少的一部分。
另一方面，作為KFC公司來說，也有一些他們潛在的優勢，使其適合在中國尋求發展空間：
1. KFC是一個以經營家鄉雞為主的美國快餐行業，但是各歐美國家卻是以「牛肉」飲食文化為主，因此在歐美地區很難在找到突破口；相反，中國與其他東南亞國家則是雞肉文化佔主導，這一方面正好與KFC的主營項目向契合。
2. KFC在當時已經在日本、新加坡、香港等國家與地區相繼開設了分店，對於在東南亞方面的經營已經積累了豐富的經驗，尤其是在中國香港的經營經驗，使其為在中國開設分店提供了各方面現有的有利條件。
3. 在KFC與中國政府合作之前，當時KFC的東南亞地區副總經理Tony Wang已經有了與天津市政府合作的經驗，彼此發展了良好的關系。這使Tony Wang對於中國市場也有了更多的了解與認識，何以作出審慎的決策。
正是這些KFC與中國市場的契合之處，使得KFC可以亦是必然進入中國。
KFC在中國所遇到的最大問題
KFC進入中國除了巨大的潛在利益，同時還存在著極大的挑戰：
首先，當時中國剛剛實行改革開放，還存有極大的計劃經濟的殘余勢力，經濟體制的轉換任務任重道遠。對於境外投資者來說，雖然中國潛力巨大，但是亦存在各方面的不確定因素。盡管中國是一個巨大的、高利潤的市場，但是，它在初期需要管理資源，而且不能保證相當大的硬通貨的利潤迴流。當時中國較世界其他地區居民的經濟收入不高，且市場嚴格實行外匯管制制度，使用外匯券，居民手中持外匯的量不大。
其次，KFC在進入中國市場初期，沒有已有的經驗作為參照，一切都要從頭開始，先期的投入也是巨大的。並且KFC在東南亞地區的高層管理人員資源緊缺，沒有足夠人員調配，人力資源的後備資源不足。
再者，KFC作為「西式快餐」的代表，與中國人傳統的飲食理念頗有不同之處，要使消費者接受，需要一段時間的過程。作為一個文化底蘊與市場運作方式完全不同的國家，KFC貫用的特許經營方式不相吻合。
最後，KFC作為食品行業的一員，對原材料有很高的要求：KFC烹雞的要求有別於其他做雞肉的方法,它需要11種特殊的草本植物和剛好出生7周的仔雞,作為剛剛進駐中國市場，要滿足這樣的基本要求是極有困難的，另外，由於品種的差異，KFC做土豆泥、薯條的馬鈴薯在中國本土亦是很難找到，也要從美國進口，這樣成本就會相應提高，因此對於KFC來說，原材料問題是必須解決且是至關重要的問題。
KFC在中國應採取何種經營方式
在初期應該採取合資經營的方式，之後發展成熟了還是應採取通用的特許經營的方式。
雖然在許多政治風險較大和文化分隔較嚴重的地區，特許經營成為許多市場的首選經營方式，但是當時KFC必須在解決「外匯平衡」和「原材料」問題，通過控股「合資」的方式可以實現相對於特許經營來得更徹底的質量與管理的控制。且中國本土的公司、部門有著良好信譽度與銷售網路，可以為KFC進駐中國市場減少阻力，提供更多的方便。
中國的第一家KFC的選址問題
KFC在中國有以下幾個備選城市：天津、北京、上海、廣州。
天津
優勢：Tony Wang之前與天津市政府已經有了合作基礎，發展了良好的關系（對於講究人際關系的中國來說，這點非常重要），在政策方面可以取得政府支持，政府為了本地經濟的發展，可以協調各方面的利益。
劣勢：
1、 天津雖然是直轄市，但是其政治、經濟、文化等各方面的影響力都沒有北京、上海大，不能為肯德基最後向全國市場的滲透提供必要的條件。而且天津市的人口較少，人民生活水平不高。
2、 天津的國際知名度不高，西方人很少去天津旅遊。
3、 天津缺乏穀物喂養雞，購買諸如雞肉調料、包裝物和生長素等重要原料，都必須有一些硬通貨，而大部分銷售收入來自軟通貨幣人民幣，成本高，利潤迴流率低。
北京
優勢：
1. 北京一直是中國的政治和文化中心，對於整個中國有著舉足輕重的影響力，這一點很切合KFC向全國滲透的戰略。
2. 北京居民相對比較富裕，思想也較開明，因而更有利於獲取人民幣收入。
3. 北京有眾多的歷史古跡、文化遺址，國際影響力大，是西方旅遊者的匯集點。這意味著外匯券也會有充足供應。
4. 在北京開設第一家分店會提高社會關注度，並通過中央政府的默許在北京以外的其他地方進行未來的擴展。
5. 在北京附近有許多家禽供應點，可以滿足KFC的原材料需求。
劣勢：從經營和政治觀點來看，北京比其他備選城市有更大的風險。高度的粗放經營使政府為政治目的而干涉經營的可能性達到最高。
上海
優勢：
1. 上海是中國最大的城市，人口眾多，市場份額大，對於全國的經濟影響力極大。
2. 上海是中國最早的對外通商口岸之一，與西方人的交往由來已久，西方的商業和文化影響非常大，亦可以吸引外國觀光旅遊者。
3. 上海地處中國東南沿海的長江三角洲，物產豐富，能夠輕易得到大量高品質肉雞的充足供應。
4. 上海的旅遊餐飲行業發達，可以為KFC提供很好的合作夥伴。
5. 上海居民思想較其他地區居民思想更為開放，容易接受新鮮事物。
劣勢：
1. 上海的城市噪音與污染較其他地區嚴重。
2. 上海不是中國的政治中心，對於當時注重政治的整體環境來說，政治影響力亦是很重要的。
3. 是否能為肯德基的經營帶來充足的外匯券。
廣州
優勢：
1. 是重點設立的沿海開放城市之一，這些城市是優先吸引外資的中心，對外資有優厚的政策。
2. 廣州在引進外資項目、降低稅率、鼓勵技術開發方面有著更大的自主權。
3. 毗鄰香港，可以緩解KFC的人力資源管理方面的不足。
4. 亦有充足的肉雞等原材料供應。
劣勢：
1. 廣州地處中國南部，不是中國的政治文化中心，對於全國范圍的影響力不大。
2. 廣州是廣東省的省府，省與直轄市相比，其自由度還是有更多的限制。
3. 廣州居民的飲食習慣與中國其他地區的居民飲食習慣還是頗有不同的，不能確保其對於全國輻射面的影響度。
對於第一次來中國經營的KFC，必須做好成本核算，確保利潤的同時要為長遠發展打好扎實基礎，因此在確保原材料供給的同時，還要有強大的旅遊業作支持，並且還要有很強的政治文化吸引力，這一點對於注重企業文化的KFC來說是至關重要的。因此為了長期發展需求，還是因該首選北京作為KFC中國經營的開始。
是否需要合作夥伴，選誰？
合作夥伴是必須的，應該選擇可以為KFC解決外匯與原材料問題的合作夥伴。因此首選北京市的旅遊局與畜產公司。這些公司、部門正可以幫助KFC在中國更好地立足。
KFC與麥當勞之間如何競爭
1. 作為有「做雞肉」的KFC，既然在中國有大批愛吃雞的潛在顧客，則應該打好「雞肉」這塊牌子，與麥當勞的「牛肉」系列相抗衡。這是首要的因素。
2. 在中國，KFC與麥當勞都應該打破傳統的洋快餐思維的限制，走好中國化、本土化的道路。要適時地推出適合中國人口味的菜單，與中國文化相融合。這一點，KFC明顯要比麥當勞做得好。
3. 同屬快餐，其實KFC與麥當勞的差別並不是很大，顧客的隨意選擇性較大。所以除了不斷擴大市場影響力之外，KFC在選址方面與麥當勞也是針鋒相對。在中國境內，只要是有麥當勞的地方其附近也必定會有KFC的身影。
4. KFC加盟百勝公司旗下，與旗下的其他公司共同協作，聯合促銷，增加市場競爭力。另外值得一提的是，KFC曾經加盟百事公司，其與麥當勞的競爭轉而上升為「百事」與「可口可樂」之間的競爭，進而體現為美國「共和黨」與「民主黨」之間的競爭。而百事公司素有與共產黨國家做生意的習慣，這為KFC提供了一定的優勢。
5. KFC的市場定位準確，會不定期地分發一些優惠券和玩具等贈品，其在中國有很多兒童與青年顧客，這些促銷手段比較能夠吸引年輕顧客的眼球，並以此推而廣之影響更多層次的消費者。
6. 對於不良因素的及時應對也是非常重要的。在「禽流感」時期，KFC適時推出了豬肉類漢堡；對於前不久「蘇丹紅」事件的應對，KFC也是極迅速的。而麥當勞則採取了沉默的態度回應大眾的質疑。
其經驗對於中國快餐行業的啟示
1. 首先是KFC的標准化服務。KFC全球推廣的「CHAMPS」冠軍計劃，這是KFC取得成功業績的主要精髓之一。其主要內容是：C――Cleanliness，即保持美觀整潔的餐廳；H――Hospitality，是要提供真誠友善的接待；A――Accuracy，確保准確無誤的供應；M――Maintenance，維持優良的設備；P――Proct Quality，堅持高質穩定的產品；S――Speed，注意快速迅捷的服務。對於眾多中國快餐的臟亂差問題，能做到KFC的這個冠軍計劃，是非常艱巨也是非常重要的。
2. 國內的快餐業應該注重公司管理層人員的培訓，嚴整管理。要加強員工的競爭意識，使其更好為消費者服務，創造更多的價值與利潤。
3. 要有品牌意識，知道塑造品牌，對於一個公司長期發展的重要意義。
4. 要有準確的市場定位，「眾口難調」，不可能滿足所有顧客的需求時，必須調整服務，調整口味，首先滿足長期顧客的需要，確保回頭率。
5. 要劃分商業區域，選擇適合自己發展的，能有更多顧客的區域，切勿盲目選址。
6. 對於突如其來的事件要及時應對，注重社會輿論與新聞媒體的影響力，打好公共關系這張硬牌。
Tony Wang對職業生涯的啟示
a) Tony Wang的致勝是有眾多主觀、客觀因素的，最為的重要的，我們可以引以為鑒的有如下幾點：
b) 最最重要的是要學好專業知識，這樣才能提升你的個人競爭力，尋求更寬廣的發展空間。
c) 要會審時度勢，評估各方面的風險因素，選擇最佳方案。
d) 要能發現個人身上他人無法匹及的優點，並且善於利用這些優勢。
e) 在機遇到來的時候，不要裹足不前，要勇於迎接挑戰，把握機遇。
從KFC的案例中，我們可以看出跨文化的共性是KFC能在中國經營的法寶之一，它抓住了與中國在飲食文化方面的契合，並充分運用了政治影響的因素，各方面都顯示了文化因素在跨國經營中的重要性。由此我們可以看出經營管理的正確，戰略決策的正確對一個企業都有著至關重要的作用。
⑧ 誰知道KFC的市場定位,消費策略,競爭對手
德基在中國的市場營銷策略之一：第一品牌策略
肯德基北京公司劉建明總經理所說：成功在不同時期有不同的程度。我們唯一的目標不是超過對手，而是怎樣保持在消費者心目中的第一品牌。
「肯德基」的第一品牌策略，其舉措可以概括為以下三個方面：
1、攻佔大城市，准確選址。
保健品市場策略往往「從農村包圍城市」，而飲食業則要先攻佔大城市，再擴散到中小城市。肯德基打入中國市場首先集中精力佔領輻射能力最強的大城市。
2、定位烹雞專家，標准化服務。
肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特品味，定位在「世界著名烹雞專家」、「烹雞美味，盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上最大的差別。其60年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁，以其獨特鮮香品味廣為顧客稱贊。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」這一賣點。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青年人，一切食品、服務環境都是有針對性而設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外，肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望通過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨服務。
肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是大約一個月來一次的，半年來一次的算輕度消費者。要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴格地執行統一規范的操作。這不僅是行為規范，而且是肯德基企業的戰略，是肯德基數十年來在快速餐飲服務經營上的經驗結晶。
3、特許經營，利益共享。
「特許經營」是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有「中國特色」。肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過20年，肯德基1993年在西安開始了加盟業務，目前肯德基已擁有近20家加盟餐廳。肯德基在中國市場的「特許經營」，其條件、模式、費用及特點大致如下：
（1）特許人所應具備條件。南京肯德基有限公司行政管理部經理阮明說，特許經營的一個重要條件，即加盟者必須有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗，也就是說，肯德基的特許經營店不僅需要加盟者擁有資金這一條件，還需要經營者本身具有一定的素質。
（2）特許加盟模式。肯德基目前在中國發展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費後自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中並已贏利的連鎖店。中國百勝餐飲集團部經理徐真說：「肯德基對特許經營加盟地有一定的選擇，即非農業人口在15萬至40萬人之間，人均消費在600元以上的中小城市，而不是餐飲業的大城市。」同時，徐真還說：「肯德基在上海、北京、蘇州、無錫和杭州五個城市是以合資形式的，其中牽涉到中外雙方的關系，因此目前不列入考慮范圍。」
（3）特許費。新的加盟商將會被授權經營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費用在800萬元人民幣以上（不包括不動產的購買）。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。
（4）合同契約。加盟經營協議的首次期限至少為10年。未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上。
（5）培訓。成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的20周的培訓項目，包括以下內容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》。在培訓過程中，未來的加盟經營商將承擔自己的費用。有餐廳和行業經營經驗的加盟經營商可以申請免去某些培訓。
這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為「中國特色」，其實質，即在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。