奧康鞋業營銷策劃

『壹』 奧康鞋業旗下有那幾個品牌

奧康鞋業旗下品牌：奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、紅火鳥鞋業。

奧康公司以製鞋為主業，並涉足商業地產、生物製品、金融投資等領域。

企業年產值40多億元，創利稅6億多元，品牌價值165.92億元。集團實行母子公司管理體制，下轄國內外18個子公司和事業部。

公司現有員工2萬多人，擁有三大鞋業生產基地、五大鞋業品牌。

(1)奧康鞋業營銷策劃擴展閱讀

奧康人將企業的發展歸納為三個階段：第一個階段1988—1991年，是企業的初始階段。

在這四年裡，他們完成了兩個積累，一是資金的積累，二是製鞋經驗的積累；第二個階段為1992—1994年，是企業的起步階段。

主要標志有四個：一是1992年新建了2幢廠房，投入160多萬元購置國內的機器設備，新招300多名員工，當年的產值達到1280萬元。

二是進行了股份合作制企業的規范化建設。

三是抓質量、創品牌，1994年，奧康商標就成為溫州市首屆知名商標，奧康皮鞋被評為溫州市第一批名牌產品。

四是鄧小平的南巡講話給企業的發展帶來了機遇。

第三個階段為1995年到現在，是企業的快速發展階段。

1995年6月，成立了溫州鞋革企業中最早的溫州奧康集團有限公司。

1996年，公司產值達到1.18億，利稅1500萬元，在浙江省皮鞋行業中名列第二位。

1997年實現了企業規模三級跳：1997年6月，上升為浙江奧康集團有限公司；7月，國家農業部核准奧康為全國鄉鎮企業集團、全國大型二檔企業；8月，國家工商局核准奧康為全國性無區域集團。

當年的產值達到2.38億，利稅3500萬，比96年翻了一番，利稅增加了2000萬，是浙江省最佳經濟效益的鄉鎮企業，名列同行第一位。

1998年2月份，奧康第一次登上了中國真皮鞋王之位，成為全國行業十強企業。

當年的產值3.78億，利稅4800萬元，又比97年分別增長了50%以上，這個發展速度在全國同行業裡面是最快的。

1999年，企業被評為浙江省名牌產品50強，全國民營百強企業。

2001年，奧康產量達700萬雙，產值8.2億，利稅1.2億，根據中國皮革工業協會六項經濟指標綜合評估，奧康位居全國同行業第二位，浙江第一位。

2002年，公司產量達到800萬雙，產值超10個億，實現利稅1.8億，再創歷史新高。

『貳』 不可能完成的鞋子銷售任務

鞋業連鎖專賣經營作為一種取得了極大成功的模式，眾多商家近幾年紛紛跟進，將它作為佔領終端市場的一個首要手段。以鞋業界巨頭奧康集團為例，自1998年開鞋業連鎖先河以來，已在短短的4年時間在全國開設了3000家專賣店，而且成為了奧康「多條腿走路」中主要的營銷方式，使奧康每年都以40%的速度增長。但「蛋糕」有限，隨著這種銷售模式在全國中小企業的普遍運用，一些較小的廠家甚至把奧康的營銷模式不作任何的更改進行翻版。這種亦步亦趨的營銷戰略，雖使一些中小皮鞋企業避免了許多彎路，在較短的時間內迅速把一個品牌做上去，但卻暴露出中國鞋業市場創新能力的不夠。這使走在同行前列的企業不得不尋找新的營銷方式。

世界營銷大師米爾頓·科特勒曾指出，鞋業品牌要在當今及未來的鞋業營銷市場上制勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等，這些都成為激發消費者購買的首要因素，為此，對渠道進行變革、對終端進行拉動、對品牌進行再造顯得非常必要。

如今，廣大企業都很注重實施品牌戰略，一些已創出品牌產品的企業，更是積極利用品牌擴大經營，以期得到理想的品牌戰略效益。然而，品牌經營雖可給企業帶來顯見效益，但它並非真正意義上的戰略舉措。在國內外市場名牌產品不斷出現，企業間的品牌競爭日趨激烈的新情況下，實施品牌戰略的重點，不是如何創出品牌和以名取利，而是如何進一步發展、壯大品牌，打贏品牌競爭的「白熱戰」。這樣，才能避免品牌上市後的曇花一現，確保取得長久

企業創立品牌後，不但要重視做好品牌經營工作，更要善於從戰略角度謀劃，運籌好經營品牌的大戰役。奧康集團這方面就有成功實踐。奧康集團作為一家擁有1000多萬雙年產量、10億多年產值的全國民營百強企業，營銷模式也隨著市場的變化不斷演進，從批發經營到廠商聯營，從連鎖專賣到多品牌經營，奧康的營銷創新使得企業迅猛發展。雖然奧康擁有我國製鞋業的最大的營銷網路，產品銷售毫無問題，但他們並不滿足於品牌經營創利潤，在眾多製鞋企業還沉浸在連鎖專賣中苦苦掙扎時，奧康為進一步迎合消費需求，以全新的營銷思維將三大品牌整合，推出了名為「奧康名品空間」的品牌超市，這輪營銷模式改變了過去「單牌單賣」的做法，把諸多品牌綜合在一起。目前該品牌超市在浙江、湖南、福建等省全面鋪開，整合後的超市擁有奧康、康龍、美麗佳人等品牌。據該公司有關負責人介紹，不久後，奧康「名品空間」還將擁有包括競爭對手的十餘種不同類型、不同個性的鞋業品牌。奧康此舉使各類消費群體在輕松、舒適、新穎的購物環境中，不僅可以自由選擇各種鞋款，還可享受「奧康名品空間」獨具風格的鞋業文化。
無疑，實行連鎖專賣向品牌超市的戰略轉變，為奧康適應品牌要求，提升品牌水平，壯大品牌市場優勢，保證跨世紀的飛躍，找到了一條成功之路

『叄』 天貓上面的奧康鞋業旗艦店和aokang旗艦店還有奧康國際官方旗艦店有什麼區別，是同一家嗎

是屬於同一家公司，兩個店的定位不同。

奧康公司以製鞋為主業，並涉足商業地產、生物製品、金融投資等領域。企業年產值40多億元，創利稅6億多元，品牌價值165.92億元。集團實行母子公司管理體制，下轄國內外18個子公司和事業部。公司現有員工2萬多人，擁有三大鞋業生產基地、五大鞋業品牌。

在全國設立了30多個省級公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。主導產品「奧康」牌皮鞋陸續獲中國真皮領先鞋王、中國名牌產品、中國馳名商標等稱號，並成為中國皮鞋行業唯一的標志性品牌。

現在，集團旗下的奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、紅火鳥鞋業都被國家質檢總局評為國家免檢產品。根據國家統計局公布的信息，公司連續三年位居中國工業企業行業效益十佳企業第一位。

(3)奧康鞋業營銷策劃擴展閱讀：

第一階段是批發制，屬於粗放的產銷分離階段。

王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨後再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網路資源。

第二階段是廠商聯營制。

奧康人親自站櫃台，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在櫃台上實現，生意越來越火爆。

就這樣，奧康人大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施「廠商聯營」，打響了「引廠進店」的第一炮。後來，在全國各大中商場開設店中店與專櫃一度和經銷商分銷製成為奧康營銷工作的「兩條腿」。

至今，奧康人已在全國各地商場設立了800多處店中店和專櫃，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。

第三階段是特許經營制，導入連鎖專賣。

截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的「廠商聯營」和「多級分銷」的營銷戰略，特別是由於「多級分銷」而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。

必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網路和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進「麥當勞式」的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力於特許經營的探索和實踐。

第四階段是多品牌經營制。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業在營銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業在一個行業做得差不多了，開始藉助原有品牌的優勢

『肆』 有關於奧康集團春節期間的營銷策劃方案。。。有創意點的。。。急急急。。。。

那要看是在什麼地方的做的促銷創意，每個地方的消費水平、層次、喜好都有所不同，還是先在了解當地消費的特徵上下手。奧康是溫州的一個鞋類品牌，在溫州本地來講，企業信譽度還算可以，但是鞋子的整體定位年齡層次是在中青年階段，經濟能力還算可以，所以不妨試試在中青年層次上下功夫，比如實在些的或者在實用與溫馨上下點創意！

『伍』 奧康的發展理念

一、國際思維：和諧全球化
當中國鞋從單純的產品輸出，逐步提升到網路和品牌輸出時，歐洲人開始驚呼：中國龍，真的來了！「歐盟的真實意圖是怕中國皮鞋進入它的中高檔市場，兩年反傾銷是把你的時間拖住，實際上中國皮鞋進入歐盟的中高檔市場只是時間問題。」在歐盟對中國皮鞋開征16.5%反傾銷稅的第10天，一位知名鞋業企業負責人疾呼。這之後，奧康也因為宣布與歐盟打反傾銷官司而轟動世界。 中國是一個製鞋的大國，並將逐步轉化成強國。1240家中國鞋企面臨的是兩三百萬的就業問題，提倡和諧社會，和諧首先從穩定工作，穩定兩百萬的家庭開始。自20世紀80年代以來，世界鞋業的重心從歐洲和北美轉向遠東，中國大陸成為世界鞋業產業轉移的集中地。這種產業轉移是全球經濟一體化下，市場經濟發展的規律。反傾銷作為一種貿易救濟手段，推動各方站在一個公平的舞台上展開充分的競爭與合作，推動全球鞋業生產力持續發展，才會使它更具生命力。「奧康等中國鞋業起訴歐盟的目的是推動中國乃至全世界鞋業的健康、可持續發展。」今年3月30日，由中國商務部公平貿易局主辦的歐盟貿易救濟工具綠皮書研討會上，奧康集團代表第一個向歐委會貿易總司貿易救濟司司長維尼格等直接建言：「上訴並不是一種對抗，也不是指責。我們尋求相關法律和原則的解讀，尋求明確的答復，這將直接影響到整個行業以及國內其他行業。」
此前，就在奧康等中國鞋企向歐盟提起反傾銷訴訟不久，歐盟委員會發布了反思其貿易救濟措施的綠皮書。
其實，早在2006年6月歐盟徵收臨時反傾銷稅的時候，奧康受歐盟鞋業聯合會主席卡爾沃邀請出席西班牙鞋業論壇就指出：合作是雙贏的博弈，合作盡管有風險，而放棄它，風險會更大，所以，與其被動等待別人來撬動蛋糕，不如與之共同分享蛋糕。國際競爭中，要放寬胸懷，學會包容，更要走出狹隘的民族意識和競爭意識，更多的學會取長補短。在國際化背景下，「學會最大限度地整合國內、國際兩種本土化資源，才是中國製造業的應走之路。」王振滔認為。
文化發力：「穩步」與「快手」「奧康給我的感覺近乎完美。奧康對員工很關心。他們的住宿條件很好，有空調有電視。作為奧康的外籍員工，能看到自己供職的公司如此善待員工，我很榮幸，也很感動。回國後，我會把我在奧康看到的一切告訴我的同胞們。」這是奧康海外員工Sanjiv Verma參觀總部後向同伴們發出的真誠坦言。
「全球化必須有全球化的實力，硬軟須兼施。從軟的角度來講，必須有自己一套的企業文化，超前的文化理念，讓他們信服你首先要認同你的文化。」王振滔總結了一套獨特的文化管理「心法」。文化的成效是漸變的，但它卻是全球化的根本。「穩步」與「快手」是一對典型的辯證關系。
2003年，奧康10億元揮師西進，建設中國西部鞋都；同時中部造城，建設黃岡奧康商業步行街，完成整個國內市場產業布局。站穩國內市場，試水國際營銷，王振滔同時掀起了一場營銷「加速度」革命：奧康量腳定鞋機研發成功。
「我們將它跟網路結合了起來，奧康一夜之間在全國就又有了3000家專賣店。」王振滔認為，利用網路的力量，奧康將實現「零庫存」、「（與消費者）零距離」、「零成本（開店）」的「三零」目標。這是數字化革命帶來的營銷渠道和營銷終端新的變革。
二、借力奧運：為世界製造美麗
「我們的員工戴上奧運編號，和奧運合作就要體現奉獻精神。這種精神用錢買不到，離奧運越近，我們全民參與力度越大。奧康的奧運營銷將以公益營銷為突破點，為世界製造美麗。」
奧康成為2008年北京 奧運會皮具產品供應商。奧康隨即表示：「奧運精神跨越國界、跨越語言，這無疑是向世界展示中國品牌的絕佳機會，中國企業自信向上的精神風貌，使我們有足夠的理由相信，奧運會不僅會打響一大批明星運動員的名字，更會打響一大批中國品牌的名字。」
成為北京2008年奧運會皮具產品供應商前後，奧康集團總裁王振滔在不同場合提到了1984年的美國洛杉磯奧運會和運動鞋品牌NIKE（耐克）。奧運營銷的經典故事裡，NIKE正是通過參與這屆奧運會，從一個行業新秀一舉超越了當時的行業老大ADIDAS（阿迪達斯）。奧康的目標很明確：2008年的奧康成就當年NIKE的成功。在他的計劃里，借力奧運，2008年20歲的奧康不僅實現國內市場同質化的超越，更實現了國際市場質的飛躍。中國皮革協會理事長徐永這樣評價奧康成為奧運皮具產品供應商後的意義，「奧康與奧運的結緣，宣揚不分國界，不分種族的關懷，有利於皮具產品更廣泛的融入到人民的生活當中。中國皮具產業積極參與國際貿易的分工與合作，在發揮比較優勢的同時，創造了自己的競爭優勢，在世界上確立了皮具生產大國的地位。」
目前，奧康已在日本、美國、俄羅斯、義大利、西班牙建立了五大銷售中心，並在米蘭設立了鞋樣設計中心。王振滔認為，全球化首先是產品走出去；其次是營銷網路走出去；第三是品牌走出去；最後，是整個民族工藝走出去。「不但要去迎合國際的市場，重要的是要讓中國的產品去引領國際潮流。鞋子不只是穿的舒適耐用，它與人的審美觀緊緊聯系在一起，是時尚的風標。」
顯然，奧康從全球製鞋行業產業鏈重組中分享製造機會後，更謀劃在設計上獲得追趕歐洲的時尚先鋒的機會和途徑。
2007年，奧康國際研發中心從溫州甌北遷到東莞。與溫州不同，東莞不僅僅是一個製造基地，更是一個信息基地——中國製鞋行業接受世界信息的第一大樞紐。奧康國際研發中心的設計師更是清一色聘請本土化人才，顯然，南移的目的正是為了靠近這個中國南方製鞋工業之都。相比廣東東莞，義大利更接近時尚起點站。奧康米蘭研發中心的設計師、工藝師往返溫州與義大利之間，將新工藝、新材料、新設計理念和款式迅捷地帶到溫州。
「在義大利、在廣州 、在溫州、在重慶，每天都有源源不斷的新款皮鞋，從國際設計大師的工作室里，從世界一流的生產線上，帶著創意和靈感，帶著夢想和微笑，與您不期而遇……我們是奧康，我們在為世界生產美麗。」

『陸』 奧康的營銷模式

營銷模式：不走尋常路
溫州人以善於經商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國傑出營銷人「金鼎獎」的最高獎——銷售總經理獎，有著「中國營銷大師」的美譽。從1988年發展至今，奧康集團在營銷模式上經歷過四個階段。
第一階段是批發制，屬於粗放的產銷分離階段。
王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨後再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網路資源。
第二階段是廠商聯營制。
當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做「地攤貨」，很難打入正規商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕擔風險，影響自己的商業信譽。如果自己生產，質量有保證，再有「注冊商標」，發揮溫州皮鞋款式的優勢，一定能打開大商場的大門。當奧康人背上自己生產的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經理時，經理不僅為他生產的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執著而感動。但囿於「國營」體制和供銷方式的種種局限，經理仍拿不定主意如何接納這個「私營企業」的鞋。這時，奧康人適時地把早已想好的點子提出，他要承租櫃台，自產自銷，並提前先交承租費，不讓商場擔風險。經過幾次說服，經理才答應先租給他一個半櫃台試試。一個月試下來，他的一個櫃台的銷售額，比商場10個櫃台還高。經理這才吃了定心丸。
奧康人親自站櫃台，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在櫃台上實現，生意越來越火爆。就這樣，奧康人大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施「廠商聯營」，打響了「引廠進店」的第一炮。後來，在全國各大中商場開設店中店與專櫃一度和經銷商分銷製成為奧康營銷工作的「兩條腿」。至今，奧康人已在全國各地商場設立了800多處店中店和專櫃，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。
第三階段是特許經營制，導入連鎖專賣。截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的「廠商聯營」和「多級分銷」的營銷戰略，特別是由於「多級分銷」而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網路和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進「麥當勞式」的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力於特許經營的探索和實踐。
1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮，這也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，開業當天就在當地引起了轟動效應，銷售火爆。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業發展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在義大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的天羅地網般的營銷格局。
在奧康的帶動下，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛颳起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場硝煙四起，呈現出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營銷模式在網路的快速復制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產品利潤，又有品牌利潤。
第四階段是多品牌經營制。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業在營銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業在一個行業做得差不多了，開始藉助原有品牌的優勢，

『柒』 蕪湖奧康鞋業營銷有限公司怎麼樣

簡介：蕪湖奧康鞋業營銷有限公司成立於2009年06月08日，主要經營范圍為鞋、服裝、皮革製品、五金、電器、閥門、塑料製品銷售等。
法定代表人：潘長忠
成立時間：2009-06-08
注冊資本：1000萬人民幣
工商注冊號：340200000068857
企業類型：有限責任公司（自然人投資或控股的法人獨資）
公司地址：蕪湖市鏡湖區觀瀾路1號濱江商務樓25層南