『壹』 家樂福敗走香港的案例分析
『貳』 市場營銷大作業
市場營銷學的核心內容就是探討和解決企業的經營管理如何很好地與其營銷環境相適應，使企業在不斷變化的市場上取勝的問題。而這個目標的實現正是藉助於企業戰略和營銷管理過程。可以說這一章是全書的總綱，這里介紹的概念和原理大多是基礎性的概念和原理。學習本章，首先應弄清戰略、企業戰略、企業市場營銷戰略、營銷管理過程、市場營銷計劃的概念，把握這幾個概念之間的關系，在此基礎上，認識企業戰略與營銷管理過程的內容、步驟，掌握其中的基本概念和原理、方法。這里一個重要的概念必須深刻領會——市場營銷組合，它是企業實現營銷目標的手段、工具，是將各種營銷策略綜合運用、協調配合，求得企業營銷活動與外部環境的和諧，最大 限度的提高顧客的滿意度，從而實現企業目標。
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有幾點參考
1 ．概述企業戰略的含義與特點；
2 ．闡述企業戰略規劃的內容與程序；
3 ．充分認識企業戰略規劃的重要意義，把握戰略規劃各個步驟的工作重點工作方法等；
4 ．闡述企業市場營銷管理過程的五個步驟；
5 ．明確分析企業市場機會、選擇目標市場的意義與方法；
6 ．能夠運用 SWOT 分析法；
7 ．概述規劃、執行與控制市場營銷的主要內容。
你的作業實在是多啊！參考這些你的問題也多大同小易了！
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『叄』 你認為家樂福超市為何能夠成功，可結合案例和自己的體會來談
零售企業，其利潤來源一般有兩方面，即傳統的商品毛利（順差毛利）和後台毛利。商品毛利又稱之為順差毛利，也就是以獲取商品批零之間的差價為主；而後台毛利則是家樂福的首創，包括了年底退佣、上架費用、促銷費用等等。可以這樣說，家樂福的利潤很大一部分來自於後台毛利。
收進場費等後台毛利是由家樂福創造並帶動形成的中國超市的新盈利之源（影響了國內零售企業的利潤來源結構，原本沒有收費概念的國內零售企業也學會了收各種名目的費用），收費的模式被業內同行戲稱為「家樂福模式」。一家企業想進入家樂福，大致需要包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權、進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額等六大門類的費用，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現的營業額的30~40％左右，最高可達一半以上
『肆』 結合案例分析,家樂福在進入中國後,先後使用了哪些價格策略
買斷，包銷，貼負毛利，最主要是大盤運作。
『伍』 案例分析：家樂福在日本市場為何黯然退場
原因是家樂福沒有很好的提前研究日本銷售渠道的特點，而是照搬了其在國際的一貫模式，導致日本消費者不能習慣這種渠道模式，失去了消費者。所以輸在渠道控制上，更是失敗在市場調研上。
關鍵因素有很多，家樂福的案例告訴我們市場調研的重要性。日本的分銷渠道很獨特，和世界上大多數國家不一樣，所以這方面沒什麼說的。原因自己看書去。這個是很經典的一個案例，學營銷課的時候應該都會有提及。
『陸』 求一個關於家樂福超市的案例！！！
最近幾天，各大旅行社藉助媒體的力量，將有關攜假名牌出境游將被重罰的警示反復刊發、播放。原因是，穿戴或攜帶歐洲製造的假冒名牌，在入關時將被沒收或處以高額罰款。在法國，攜帶10件以上的假名牌最高可被處以30萬歐元的罰款並被判3年監禁。將查假名牌的重點刻意對准中國遊客，讓國人感到羞恥。但是，這些假名牌是哪裡來的呢？倘若遊客是由於不知道假名牌而購買，在歐洲遭到沒收或處罰的對待，豈不冤枉？事實上，很多穿戴或使用假名牌的人，本身也是受害者。他們替制假造假者背了黑鍋。從這個角度來看，只有懲處制假、售假者，從根源上消除假貨，才能捍衛我國公民的尊嚴，避免在走出國門後遭到羞辱。然而，假貨現在是何等泛濫！不僅地攤上有，甚至連國際知名的大超市也有。據4月19日的《京華時報》報道，去年12月，路易威登馬利蒂（法國）公司舉報家樂福銷售假冒其品牌的女包，隨後，上海市工商局普陀分局查獲其中37件涉嫌仿冒LV品牌的女包。路易威登將家樂福告上法庭，要求其支付賠償金50萬元以及因侵權而產生其他費用約11.9萬元。此案於4月18日開庭。路易威登的LV女包，正價為8950元，卻在家樂福被仿冒賤賣到49.9元。家樂福方面的解釋令人稱奇：供貨商買了地攤貨。法庭上，經手該批女包的供貨商王某表示，去年家樂福武寧店向自己公司下了一批訂單要求購買女包100件。公司倉庫僅有60件女包，王某便私自到城隍廟的路邊攤購買女包40件，每件20元。隨後，王某將條形碼一一貼在買來的地攤貨上送到了家樂福。此事的蹊蹺之處在於：假冒名牌與正宗名牌的價格相差179倍多，且假冒的女包上面清清楚楚地印著LouisVuit－ton等圖案，身為世界排名第三的知名超市，怎麼會如此疏忽大意呢？而且，進貨商員工私自貼上自己公司的合格條形碼，家樂福就照單全收，如此操作，顯然與知名大公司的嚴謹也不相符。如此假冒的名牌，家樂福尚且辨識不出，消費者買走，倘若攜帶到法國遭罰，難道只能由消費者來背黑鍋嗎？家樂福由於售價被告上法庭並非第一次。去年3月，王女士在北京家樂福馬連道店花6000元買了一隻A級翡翠手鐲，經鑒定，該手鐲並非A級而是處理品。王女士便將家樂福告上法院，要求返還6000元，並要求10倍賠償。北京市豐台法院一審判令家樂福賠償6萬元（據《北京青年報》4月12日報道）。從2003年被查出售假茅台酒至今，家樂福已被捲入數起售假案。一個堂堂的世界級知名公司，租其店鋪的經營者售假不說，連自身也在售假中成為主角。這種錯誤，家樂福在國外會犯嗎？不會。因為他們承擔不起法律的代價和信譽的代價，他們不得不嚴以律己。而這些外部約束機制，恰是我們所缺乏的。我國法律對售假行為處罰過於輕微。消法第四十九條規定：經營者提供商品或者服務有欺詐行為的，應當按照消費者的要求增加賠償其受到的損失，增加賠償的金額為消費者購買商品的價款或者接受服務的費用的一倍。第五十條規定：經營者在商品中摻雜、摻假，以假充真，以次充好，或者以不合格商品冒充合格商品的，可以根據情節單處或者並處警告、沒收違法所得、處以違法所得一倍以上五倍以下的罰款，沒有違法所得的，處以一萬元以下的罰款；情節嚴重的，責令停業整頓、吊銷營業執照。責令停業整頓、吊銷營業執照這樣的處罰，對於家樂福這樣的大公司而言，是不可能發生的。無論是一倍的賠償還是一倍以上五倍以下的罰款，都不能真正觸動售假者的痛處。尤其對於家樂福這樣實力雄厚的世界級公司而言，只能算得是撓癢癢。以家樂福涉嫌銷售仿冒LV品牌女包為例，即使對其處以五倍罰款，數額也不大，而每隻假冒女包給原告造成的損失則高達8950元。如此，很容易使售假者心存僥幸，助長售假之風。因而，及時修訂和完善相關法律，加大對制假、售假者的打擊力度，是遏制假冒名牌泛濫的一個重要前提。
『柒』 案例分析: 家樂福等超市受罰[1]作業要求:總字數1000-2000字左右。會的給財富懸賞 謝謝
朋友，記得給分哦！
1:應與家樂福沃爾瑪等跨國商業巨頭擴張太快，工作人員素質較差，沒有受過系統嚴格的培訓，不懂基本的零售規則有關。「有些培訓一周不到就匆匆上崗，這些企業員工培訓只注重如何向供應商要利，對零售規則、法規等不注重才造成這樣的問題」。
「其實更改價格欺騙消費者，一經發現後會對品牌有很大損傷，大企業一般不會這樣做，可是家樂福一直依靠收費獲利模式，這種模式下，其不會壓低進價，只會拚命收費，高進價導致高銷售價，在低價戰的賣場業內這是很大劣勢，所以家樂福會以虛低價格或虛構原價等手段來招攬客源，隨後以高價結算。」曾經在一家大型知名連鎖超市企業任職高管的沈先生這樣說。
2:西方人有句話叫「好的倫理為經營之道」，企業競爭，不只是策略、技術和創新的競爭，最後決定勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。這也恰如中國的那句話：「小勝憑智、大勝靠德」。
追求利潤最大化沒錯
品德的重要性似乎不管怎麼講，都不為過。我們樹立了一個又一個「道德標兵」，比如惠普、萬科這些優秀的企業，但在媒體對這些企業大加標榜的時候，這些我們心目中的偶像卻用他們的實際行動，給我們上了生動的一課。萬科的王石在汶川地震的時候遭遇「捐款門」，前不久在王石參加一檔電視節目時，再次解釋自己當時的言行，他認為「善待員工、回報股東」就是社會責任就是良好企業品德。
不存在高尚的公司，企業也不需要用高尚來標榜自己，企業不是政府部門，也非公益機構，說到底是一個追求利潤的組織，不管企業如何宣揚自己的道德訴求，它必須能夠以利潤回報股東和員工，否則就無法生存。但同時大量的案例也告訴我們，以追求利潤最大化為最高目標的企業，不可能成為偉大的企業，也不可能成為行業的排頭兵。
企業的創始人或者一把手的理想，某種程度上會成為企業的理想，他們的道德標准會成為企業的道德標准。但我們都知道，實際上法律和制度往往大同小異，沒有本質區別，但執行的效果卻差別甚大，這主要取決於執行者的「道德水平」，當然，道德水平是一個很綜合的概念，正義感、責任心、誠信度、忠誠度，這些都是道德的范疇。作為企業管理者，我們需要探討的是，如何讓我們的企業家認識到道德對於企業經營的重要作用，
如何尋求道德與經營的平衡點，如何讓企業與員工一起達成道德共識。
企業需要恪守道德底線
以「德」為核心的中國儒家文化，實際上對於「道德」這個概念進行了精闢的闡釋。中國企業近幾年興起了一股「國學熱」，但筆者認為，中國傳統文化精華與糟粕同在，在「忠孝仁義」的背後，存在著一些「壓抑人性、壓制創新、中庸之道」的思想，同時，與「平等、創新、感恩」的西方主流價值觀有本質差異。現代企業管理理論和模式，基本上都是源於西方價值觀和道德觀念，中國企業的治理結構、管控模式和管理方法，
更多地是學習西方企業，因此，對西方文化的借鑒和吸收顯得非常重要。在談論企業道德的時候，我們不能把企業道德與社會道德劃等號。企業作為一個經濟組織，追逐利潤最大化無可厚非，企業道德主要體現的是企業的社會責任感，是有限的，有條件的，但作為社會道德，是從人性的角度，弘揚的是人性的「真善美」，是無限的、無條件的。
同時我們必須考慮到，企業的競爭是激烈的，在利潤面前有時候「道德」會變得不堪一擊，企業的道德標准不是要追求完美與高尚，而是要恪守底線，比如「誠信、尊重客戶」等，如果能切實做好這些核心的標准，就已經很不錯了，但如果一個企業沒有自己的道德底線，那就很容易喪失立場，做出一些違反自己倡導的「道德」的事，那所謂的企業道德不過是一個漂亮的肥皂泡而已。
簡而言之，我們倡導的企業道德，必須根植於企業高層管理者的內心，成為他們恪守的信條，由此他們才會積極地去推行、去指導經營管理，有了高層的支持和以身作則，下面就要考慮如何將「道德」融入到企業的管理實踐中，我們認為，道德作為一種軟性的要素，必須融入到企業!
『捌』 關於分析家樂福
【家樂福如何實現對周邊價格環境變化的快速反應】
家樂福將核心競爭力定位為"天天都便宜",因此在組織結構,人員分配,權力分割,工作流程以及審批程序上,為實現商品,比如生鮮商品的靈活迅速調價,都做了相應的調整與改進. 把調價許可權直接下放給現場基層管理人員———課長或其助理.每個課長只負責專門一小片區域,必定對自己這個小片區域的商品價格和商品特點十分了解,幾乎每個商品無論是銷量,毛利或者對其中某個商品對比店價格變動情況都會十分了解,也十分敏感,這樣的細分區域管理確實有其獨到優勢.每個區域都這樣細化管理, 那麼總體上整個超市的價格或其他管理控制就顯得十分靈活,細致.調價流程簡單,中間環節少,家樂福對周邊環境變化的反應速度就會加快.由於不存在程序性滯後時間,在接收到外界信息時能作出迅速反應,保持平價形象.調價流程:①每天采價,分區域由專人負責,採集周圍商圈價格.②采價信息輸入後,電腦自動對比,只要出現同種商品價格高於對比店的,電腦系統將自動調低其價格,不需要另做調價單.價格指標:① 在將某種商品價格調低毛利的同時,調高另一種商品的價格,進行補差.②不需要供應商補差,由商場承擔.③知名大品牌在調價方面較慎重,普通情況下不會以負毛利銷售.④調價與低價的重點在小供應商的小品牌.通過該價格指標,家樂福一方面保證平價定位,另一方面保證自身的贏利和品牌形象.價格的日常監控:①積極收集周圍商圈分店信息.②調整商品品類.③進貨渠道廣而深入,穩固與寶潔等大品牌及敏感商品供應商的協作關系.利用雜牌壓縮成本,維持低價形象.考慮到總部不可能在第一時間了解各地分店周圍商圈情況,將所有商品統一定價無法實現其"比周圍商圈其他店低5%"的工作目標,因此家樂福除每期彩頁由上海總部統一定價外,其他大部分商品由分店自由定價.