市場調查做得好而成功的例子

『壹』 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(1)市場調查做得好而成功的例子擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

『貳』 一個成功的市場調研涵蓋哪幾個步驟是否需要案例分…

正確劃分市場調研步驟
不同的研究人員對市場調研步驟的劃分雖說"大同小弄"，但不同之處可體現出研究人員對市場調研的認識差弄。而有些認識的偏差我認為是需要及時糾正的。 把市場調研這樣復雜的工作，簡單清晰地分為若干步驟，其本身是有誤導作用的。但為了書面溝通的需要，我們不得不這樣做。至於工作步驟劃分有粗有細，也十分正常的。然而，我發現對市場調研步驟的劃分出現了各種偏差，當這些偏差常見諸於報刊書籍時，其誤導作用更顯得不容忽視，竊以為應該迅速加以糾正。
偏差之一：為追求步驟的具體化，而把某種特殊調研方法的步驟當作一般的市場調研步驟。
最常見的是把問卷訪問法(Questionnaire)的步驟具體化，稱之為市場調研的步驟。這樣就很容易使讀者和剛進入該行業的同仁誤以為問卷訪問就是市場調研。 市場調研方法常用的有二手資料收集(Secondary Research)、訪問法(Survey Research)和實驗法(ExperimentaI Research)。而問卷訪問只是訪問法的一種而已。如果我們更進一步地嚴格認真的話，實際上，問眷訪問只是一種收集信息的技術，早已有更多的調研技術可與之平起乎坐，如觀察法(Observation)、態度量表法(Attitude Scales)、投射和深度訪談(ProJective Techniques and Depth interviews)等等。 出現這種認識偏差的同仁，可能是對市場調研沒有全面了解，對先進的調研方法和技術知之甚少。
偏差之二：詳述次要環節，丟棄重要步驟。
我見到這樣的調研程序設計，其第一步驟便是"調研方案設計與提交"。我還見過這樣的調研程序，第一步是"客戶的要求"，第二步便是"計劃建議書的提交"。我認為這些操作者屬於就調研而調研的人士，他們忽視了市場調研的真正目的是什麼。市場調研的目的是為經理人員更好地決策提供有效信息。調研程序設計中缺少"背景情況的認識"和"調研問題的明確"這兩個重要步驟，恰恰反映出現階段大量的調研不能幫助經理們決策的原因所在。
正確的市場調研步驟應該這樣設計劃分：
1．明確客戶所面臨的管理決策問題，也就是背景情況的認識
這一步驟在經理人員無法清楚理解和表述其問題所在時顯得尤為重要。有時，客戶似乎提出了其面臨的決策問題，但還是要根據背景情況分析。 H國一著名汽車廠家要在我國投資建立一摩托車生產廠，他們一開始提出的決策問題是"哪裡投資環境好?"，並且把浙江蕭山定為調研對象，這是個實地考察的調研方案。然而，調研剛開始就發現他們的決策問題首先應該是"中國中央和地方政府的摩托車政策是什麼?"，從而成為一個只需二手資料收集法就能解決的問題。
2．把管理決策問題轉化為市場調研問題，也即調研問題的明確 管理決策問題是指經理人員要做的決策，而調研問題是指能幫助更好地決策的信息提供。
浙江省一軟體開發商推出一個家教軟體，同時他開始面臨投資多少資金開發市場的決策問題。市場調研公司要幫他收集什麼信息呢?這次的調研問題是：國內家庭電腦擁有量是多少?願意購買家教軟體的比例是多少?對該類軟體的接受價位如何? 然而，你可能已經發現了其中的毛病。第一個問題應該改為：國內在用並且配置能支持該軟體的家庭電腦有多少?第二個問題也得改為：其中願意購買正版家教軟體的比例是多少? 調研問題的明確決定了調研數據是否精確有效，而在調研設計中把這一重要環節"省略"的操作者，正是無效調研報告的始作涌者。
3．調研方案設計
在這里，我們要估計調研信息的價值，確定提供什麼精度的信息，選擇收集信息的方法和測量技術，根據調研方法確定地點、對象、抽樣規則等，還要確定數據分析方法和報告提交方法。當然，時間、費用和人員安排也是不可缺少的。最後，把所有這些內容寫入調研提案。
4．現場收集信息
現場不僅可以是被訪者家裡，也可以是商業區，也可以是自己公司的監控室里，甚至任何合適的地方。
5．信息處理分析
指信息從現場回到項目研究經理手上以後到報告撰寫前的所有處理程序，又根據不同的調研方法會有不同的步驟。
6．報告形成、提交
分析報告的形成並非一成不變，尤其是很多客戶會提出，要在現場部分工作完成後，數據處理前先提交中期報告。有的客戶則會要求項目經理作解釋講演，那就需要一份講演稿。這些形式的報告與我們傳統意義上的最終報告均有較大區別。
7．總結反饋
這一步驟也是很多同仁"省略"的對象，似乎交了報告就一了百了，全然不顧調研的真正目的是否達到，也不顧客戶對調研的意見和建議。這不僅使自己失去進一步提高的機會，而且往往也失去了客戶的訂單。

『叄』 關於市場調研的方法和例子

專業的講，應該去市場調研公司實習。先從督導助理開始。只有在這裡面才有專業的東西。
什麼廣告公司、企業，那一套全是自己整著玩呢。似乎挺象那麼回事情的，其實差遠的多！

『肆』 因做市場調查而成功的案例

你是誰呀 ？
我也做作業 你是那學校的 ？
咱們作業一樣

『伍』 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。