小肥羊市場定位

1. 肉製品品牌營銷的肉製品企業營銷策劃

從品牌來說，涌現出了母親、棒棒娃、皓月等品牌；從產品形態來說也有肥牛、醬牛肉、牛肉乾、牛板筋等加工深度不同的產品；從終端看，在北京等一線城市，許多大型商超都為牛肉製品專門開辟了貨架，棒棒娃等品牌也相繼開展了促銷等推廣活動。但對比豬肉製品行業，盡管牛肉製品有著高營養、高價值的先天性憂點，可由於消費鏈管理發生了本質問題，註定短期很難實現大面積的市場容量和消費井噴。
首先從消費方式來講，如前述，豬肉製品依託的一種世界通用的深加工技術，並通過多形態的產品全面介入了消費者的生活日常。牛肉雖然其也有多形態的產品，但第一、無論肥牛還是醬牛肉，其只是牛肉傳統價值的繼續，就算相當企業在強調自己產品的綠色，同樣只是讓消費方式、消費價值增值，而不能如豬肉製品那樣，完成用一種新消費方式介入消費日常，從而引發消費的革命，因此，這兩種產品的附加價值空間非常有限。第二、牛板筋等休閑食品雖然在一定程度上突破了日常食品的限制，進入了一個新消費空間，但休閑食品本身的市場容量目前僅為200——300億元，與豬肉製品的數千億元相比根本不可能同日而語。
這里值得一提的是養生堂的母親牛肉棒，從養生堂的相關資料可以看出，在策劃該品牌時，養生堂公司似乎已經注意牛肉製品進入休閑食品品類市場的限制，所以從概念、定位，其一直在規避休閑食品的烙印，希望母親系列食品能成為「輔助食品」，並命中了消費者尤其是青少年消費者的健康等不可能不關注的問題。但遺憾的是，母親對日常必需生活方式的關注策略並沒有體現在其產品模式上，無論是產品形態，還是產品價格，最終在消費市場中，其還是被作為休閑食品貨架上。
當然，在消費方式、消費空間的遺憾之餘，母親等牛肉製品至今也沒有出現真正對公眾市場有影響力的一線品牌，就算母親，就算皓月，包括福華等，只能在少部分市場，少部分人群中產生吸引。而缺乏了品牌勢場，也就意味著牛肉製品就在一定程度喪失了消費面積和消費頻率，所以，牛肉製品沒有成為《水滸》中「來二斤牛肉」的高頻率消費品。只能抱著高價值在少部分的場合默默無聞的作為一道菜品活著。
而要挽狂瀾於市場，李明利本人認為，牛肉製品也許還得在消費方式、消費空間等層面上，從技術、產品等方面做出更多變革，更多努力，以和更多其他品類產品一道爭奪放在消費者心中那塊架子乳酪！
小肥羊 除了原料還有什麼
羊肉目前看來是肉製品中市場份額最小的品類，但豬肉製品相比，其有著更長的歷史積淀。北京東來順老字型大小屹立百年不倒就是明證。其採用內蒙羊製作的羊肉品長期以來一直膾炙人口，而內蒙的羊肉片也先後誕生了草原興發、小肥羊等品牌，並長期支撐著眾多的餐飲企業和消費者的胃口。
羊肉片作為一種消費方式，隨著電飯鍋、電磁爐等工業產品的大面積普及，也隨著小肥羊等品牌的強勢崛起，近些年來在消費寬度上得到大面積拓展。但受到季節限制，受到羊肉本身的口味限制，羊肉製品的深度和消費價值卻受到了限制。
從小肥羊、東來順的品牌營銷來看，雖然羊肉片一直是其核心產品，但支撐起高價值的不是新的消費方式，而是原料的優質。尤其小肥羊，其發展核心動力，甚至都不是羊肉製品本身的吸引力，而是創造了火鍋的新式吃法。
實際上，從肉製品乃至大眾主流市場的表現看，原料真正起作用是在一個產品市場經歷技術革新和品牌塑造後，進入產業鏈營銷時，如乳品行業。而在羊肉製品行業，尚未有創造新消費方式、新消費價值、空間的新技術，也沒有真正靠羊肉製品影響羊肉製品良性發展的品牌而直接開始強調原料的優質，這在一定程度上突出了羊肉製品市場的變形，也直接決定了羊肉製品的市場容量。
而這時，就算有產品忠誠，也只是淺度的忠誠，毫無附加價值可言。
禽肉 路在何方
因此，從以上產品市場看，禽肉市場作為我國肉製品市場的亞軍，應該能有所改善，但實際上，我國的禽肉製品市場恰恰是消費鏈管理最不完善的。
從產品形態上，大多繼承了百年乃至幾百年前的做法，唯一的消費價值是增加了包裝，以更方便消費者的使用。
從品牌來說，各地往往各自為政，都有自己的區域品牌，但同樣存在著「區域」特色烙印太重的弊端，一旦走出區域，就連全聚德這樣有全國知名度的品牌，都無法實現眾口難調。其他更加可想而知。
所以，從某種意義上，禽肉製品市場根本提不上新的消費價值、消費空間，根本上就是一個尚未真正介入消費者現代消費理念的市場。市場中的企業往往為背負「世界鴨王」但在市場看不到蹤影的華英，在一個區域市場有一定知名度但實際上只是靠規模、靠冷鏈等賺錢的華都、雙大們，或者是一走出區域市場就失敗的金鳳們所佔據著。
當然，從另一個角度說，正是因為禽類市場被一群沒有真正核心競爭力的企業占據著，正是因為禽肉製品尚未能真正創新性地介入現代消費，正是因為羊肉商沒找到自己的消費技術支撐，正是因為牛肉製品畫錯了藍海，所以肉製品市場才有了將來。
首先，隨著我國消費生活水平的提高，消費結構也必然要產生變化，而這正是羊肉、雞肉特別是牛肉製品企業的機會。
其次，從企業來說，隨著國內市場日趨活躍，而國外市場的不穩定因素日趨增多，國內國外兩個市場都要抓日益成為大多企業的共識。
只要這種共識與一種技術，與一種戰略形成契合，一個新的肉製品市場也就隨著而生了。
所要注意的是，無論是什麼樣的技術，無論是多麼有實力的企業，在李明利本人看來，在一個顧客、競爭導向的時代，只有牢牢抓住消費鏈管理這個母題，用技術對應消費方式、消費價值和空間，用品牌對應消費廣度和深度，用產業鏈管理對應消費忠誠和美譽度，並不斷用良好的管理流程促進消費鏈管理良性循環，企業才可以創造顧客，並因此而最終能屹立在市場的江湖中於不倒！

2. 小肥羊是哪個國家的

中國「小肥羊」穩步走向大世界

內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司成民族餐飲企業國際化標桿

今年7月，20多家外國投行經過近一年的角逐，其中歐洲最大的投資機構3i集團以及普凱基金勝出，成為內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司最大的戰略投資者，並投入資金2500萬美元

。出於對中國餐飲行業前景的看好，3i集團把入股「小肥羊」作為一項長線投資。作為第一家成功引入國際資本並醞釀上市的民族餐飲企業，使「小肥羊」再次成為業界的焦點。

自2001年至今，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司已連續4年躋身中國餐飲百強企業的第二名，僅次於歷史悠久、擁有肯德基、必勝客等著名品牌的百勝（中國）投資有限公司。2005年，「小肥羊」更是創下了45.7億元的銷售收入。輝煌的成績，令人非常好奇：「小肥羊」在創業之初，如何從消費者有眾多選擇的中餐行業中脫穎而出？成為領跑者後，「小肥羊」又將怎樣保持領先？

成功定位闖出傳奇之路

和許多企業一樣，「小肥羊」也是在成長中不斷前進，在前進中不斷成長。1999年8月8日，「內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司」的前身「小肥羊酒店」在內蒙古包頭市誕生了。雖然小肥羊酒店的開業並沒有引起太多人格外的關注，然而正是這樣一個名不見經傳的小火鍋店演繹了其日後叱吒風雲、疾速擴張的傳奇發展歷程。

小肥羊酒店從開業之初就定位了自己的經營特色，即「不蘸小料涮肥羊」。所謂「不蘸小料」就是讓占據了餐桌千百年、配料繁瑣的小料一族，從人們的視線中消失了，取而代之的是更完美的鍋底湯料。小肥羊湯料中有桂圓、草果、枸杞、黨參等幾十種滋補調味品，桂圓補益心脾、補血安神、生津液、潤五臟之。枸杞明目、潤膚、烏發、美顏。黨參減少胃酸分泌，保護胃粘膜可以抗禦胃潰瘍，對抗衰老有所幫助。草果味辛、溫、無毒，治心腹痛，止嘔補胃，下氣，消酒毒。……各種滋補品相輔相成，對身體有極好的滋補作用。事實證明集多種滋補品為一體、經嚴格按比例研配而成的小肥羊火鍋湯料長期食用有多種滋補功效。而且在涮羊肉的時候既去掉羊肉腥、膻味，同時又保留了其味道的鮮美。集色、香、味、補於一身，這種食法較傳統的沾著小料涮羊肉更便捷、更科學、更美味、更有營養。這種消費理念完全適合了現代人所追求的時尚餐飲理念，開始風靡飲食界。1999年10月，「小肥羊」第一家連鎖店開業，同時成立了小肥羊物流配送公司，「小肥羊」以星火燎原之勢迅速走紅全國。

標准化後廚保證口味統一

做連鎖店，口味的統一是非常關鍵。為保證小肥羊火鍋湯料的口味，小肥羊公司對原材料進行嚴格的要求，以保證火鍋湯料始終如一的品質：蔥段的長短要求一致、辣椒的產地質量必須保證、大蒜也選用同一品種，且入鍋的蒜瓣大小一致，不能有質量上的瑕疵。草果、桂圓、枸杞等要求顆粒均勻、質量優良，甚至連入鍋的紅棗也要求大小一致，不得以次充好，達不到要求的配料絕不允許使用。

「小肥羊」的羊肉來自國際生態環境保護圈內的錫林郭勒大草原，錫林郭勒大草原是世界聞名的四大草原之一，是中國惟一被納入國際生態圈的無污染草原自然保護區，也是內蒙古草原的主要天然草場。這里的植物種類十分豐富，這里的天清爽得看不到一絲陰霾，這里的水純凈得濾不到一點塵埃，這里的草綠得找不到一分雜色，……這樣環境下成長的羔羊，肉質的鮮美可想而知！而且「小肥羊」所用的羊肉，只選用馳名肉羊品種「烏珠穆沁羔羊」，是只有六個月齡的羔羊肉，其特點是肉質鮮嫩、不腥不膻，在選肉的時候又只用羊身上精選部位，這樣一隻羊就只有十公斤左右的精肉被使用。「小肥羊」肉卷製作更是有極嚴格的標准，任何一個環節做得不到位都不能通過最後的檢驗。

「小肥羊」憑借其「不蘸小料涮肥羊」的特色，「肉品鮮嫩、香辣適口、回味悠長，久涮湯不淡、肉不老」的品質以及工薪階層的價格定位，在一開始就贏得了消費者的認可，良好的口碑在消費者中不脛而走。在全國各地的「小肥羊」分店裡，等位是每天必然上演的一幕。就這樣，「小肥羊」店裡的每一張桌子都不停地翻台、翻台、再翻台……至此小肥羊品牌開始走進千家萬戶、走進了消費者的心裡。

整合品牌發展邁向國際化

短短7年，「小肥羊」紅遍全國，更加開始向海外擴張，但也惹來不少假冒偽劣的「小肥羊」充斥市場，成為消費者的心頭大患。

2001年商標法修改前，商標局曾駁回「小肥羊」的商標注冊申請。這嚴重影響了「小肥羊」的品牌維護，假「羊」橫行嚴重擾亂了小肥羊的經營秩序，侵害了消費者的權益。由於「小肥羊」三個字的店名不受商標法的保護，使得打假無力。2001年2月1日修改後的商標法出台。根據商標法的新原則和「小肥羊」的實際情況，商標法評委認為在案證據已經證明，「小肥羊」商標經內蒙古小肥羊公司實際商業使用，產生了顯著性的事實，符合商標法的規定。「有法可依」後，「小肥羊」開始了全面的品牌整合。

在品牌整合中，「小肥羊」把誠信、祥和、友善的「羊文化」作為一大特色，統一理念，統一形象，統一服務。全國700多家連鎖店，無論是內蒙古大本營還是各地分店，顧客都會看到門店上有一隻可愛的小羊微笑著歡迎客人。其任何一個店，體現的都是「三統一原則」：湯料羊肉標准統一，服務管理統一，視覺形象統一。消費者對「小肥羊」品牌的正確認知得到提升，不僅在相當程度上有利於「小肥羊」清理市場上的假冒偽劣者，也有利於「小肥羊」繼續健康發展。

現在，「小肥羊」已形成了以總部包頭為中心，呈放射狀輻射全國的連鎖店超過700家，擁有3個全資控股子公司、5個分公司、1個物流配送中心、6個省級總代理（代理8個省）、6個市級代理，並在美國、日本、澳大利亞等60多個國家申請注冊了「小肥羊」商標。2004年，「小肥羊」進軍香港，獨特的滋味同樣令港人傾倒，短時間內就開設了4家分店；而今年在澳門、台灣各開設的第一家分店也取得令人欣喜的成功。目前，「小肥羊」已經選定香港為其上市地點，預計將於2008年上半年完成上市。

「小肥羊」成功走向海內外的原因，不僅在於「小肥羊」發揮自身特色、立足資源優勢，也在於「小肥羊」人敢為天下先的雄心壯志。就在全國百年、幾十年的老店仍在當地穩扎穩打，做著本地「旗幟」的時候，「小肥羊」卻在很短的時間內，將「旗幟」插遍全國，走向世界。

「小肥羊」大事記

●1999年8月，小肥羊酒店成立開業。

●1999年10月，小肥羊第一家連鎖店開業。

●1999年10月，小肥羊物流配送公司成立。

●2002年1月，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司深圳分公司成立。

●2002年3月，榮獲「全國餐飲百強企業第二名」及「中國連鎖百強第31名」。

●2002年8月，小肥羊公司通過ISO9001：2000國際質量管理體系認證和國家綠色食品認證。

●2003年1月，小肥羊調味品研發、加工基地建立。

●2003年11月，小肥羊第一家境外連鎖店在美國洛杉磯市開業。

●2004年1月，小肥羊總公司及旗艦店、樣板店—小肥羊大廈落成開業。

●2004年1月，小肥羊香港控股有限公司成立。

●2004年5月，入選包頭市民營企業20強，排名第一位。

●2004年6月，小肥羊銅鑼灣店在香港開業。至此全國32個省（市）地區全部有了「小肥羊」。

●2004年9月，以全國惟一一家餐飲企業身份躋身中國企業500強，排名第451位。

●2004年11月12日，「小肥羊LIT�TLE－SHEEP及圖」被認定為中國馳名商標。

●2004年12月，小肥羊家庭裝火鍋湯料產品正式上市，標志小肥羊調味品系列產品，進入快速消費品流通領域。

3. 如何做好餐飲管理

找 問 題
找問題做管理一定要從問題出發。德魯克說：「如果一種管理不能解決問題，這種管理就沒有任何意義。」找問題並不是一件容易事，並不是所有的問題都是問題，能找到真正的問題、瓶頸的問題，是實施管理的前提和第一步。有不少管理者缺乏問題意識，既看不出問題，心裡也沒裝著問題，更找不準帶全局性和根本性的問題。
做 分 析
找到問題之後，要運用系統思考進行分析，評價這個問題的風險，找到造成這個問題的根本原因。日本豐田的連問五個為什麼，就是要求管理者找到問題背後的問題，以便從系統上根源上去解決問題。因為當人們看到房間地面淌了許多水時，往往首先去掃水，而不是首先去關掉水龍頭。管理者必須養成分析問題的習慣，不斷提高分析問題的能力，不會做分析，就無法做決策。
定 方 案
思慮分析之後，要確定解決問題的方法，並制定可操作的實施方案。有方案才能施行，才支持執行。中層以下的管理人有一個很重要的能力，就是為戰略找方法，為目標做方案。在這個過程中，我們可以看到一個管理人是不是務實深入、度變善法，是不是能用眾智、破執精進。先有工作計劃、資源計劃、組織計劃，即先有方案，再去做事，才更有效率。
看 結 果
方案實施之後，就要用結果來驗證過程方法是否正確有效。所以，一定要客觀地評價結果，用數字和事實說話。對於效果顯著的方法，應該及時在企業內傳播，與更多人分享，甚至固化為規范流程。如果效果不甚理想，就應該進一步思考分析是否准確，方案還有哪些不足。

4. 我們比較出名的小肥羊火鍋也被肯德基收購了，不知道台灣有什麼知名的餐飲連鎖企業

不是小肥羊太糟糕，是它太好了(分店多，甚至連美國也有分店)，所以才被收購。再說收購的不是肯德基，而是肯德基的母公司。

這就好比聯想為啥沒事要買IBM的PC部門，一定是有利可圖才會行動。

至於台灣規模大的餐飲知名連鎖企業不多。王品集團應該算得上是箇中翹楚，旗下有十個餐飲連鎖品牌，較知名的有：王品牛排、西堤牛排、陶阪屋、品田牧場。

5. 中國快餐品牌排行50強是什麼

2019年快餐品牌排行榜，是中國品牌網根據快餐品牌口碑、品牌產品質量、品牌實力等多種大數據分析,為廣大網民推出具有參考價值的快餐品牌排行榜單分別有：勾魂涼皮、海底撈、真功夫、永和大王、小肥羊等。

1、勾魂涼皮

勾魂涼皮是陝西傳統風味快餐優秀品牌。品牌汲取陝西2000多年的飲食文化精髓，融合現代化的餐飲技術和餐飲管理系統，以及先進的健康養生理念。

4、永和大王

永和大王是台式風味的精緻快餐。在全天任何時段，為你提供美味、物有所值的台式風味產品，以及貼心的服務，所以你可在每日繁忙中，來店享受輕松的一刻。

5、小肥羊

小肥羊成立於內蒙古包頭市，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司自1999年8月起，以經營特色火鍋及特許經營為主業，兼營調味品研發及銷售。2008年6月小肥羊集團有限公司（「小肥羊」）在香港上市。

總結：

據中國烹飪協會權威數據顯示，中國餐飲產業規模已突破4.3萬億，中國餐飲行業實現銷售總收入28765億，同比增長9.4%，餐飲收入占社會消費品零售總額的比重達11%。

是國民經濟中增速最快的行業之一。數據顯示，我國快餐占整個餐飲市場份額的26%，其中，78.9%是中式快餐，佔比優勢非常明顯。

6. 餐飲連鎖企業存在的問題及其發展途徑以85度C為例

我給你一篇，你參考一下，應該會有很大幫助的：

中國連鎖餐飲發展狀況及個案存在問題淺談

1. 中國連鎖餐飲發展狀況
1.1 近幾年中國餐飲業整體發展狀況
隨著我國國民經濟穩定快速增長，城鄉居民收入水平明顯提高，餐飲市場表現出旺盛的發展勢頭，餐飲消費成為拉動全年消費需求穩定增長的重要力量。2006年1-2月份，住宿和餐飲業零售額合計1760.2億元，比上年同期增長13.1%，其增幅高出社會消費品零售總額0.6個百分點，占社會消費品零售總額的13.9%。2006年我國餐飲業的發展態勢良好。
1.2 2004年中國餐飲企業100強
排序 企 業 名 稱 企業性質 經營業態 營業額(萬元)
1 中國百勝餐飲集團 外資企業 西式快餐、休閑餐飲 1186879
2 內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司 股份制 火鍋 433000
4 上海錦江國際酒店股份有限公司 股份制 綜合餐飲 268256
5 北京小土豆企業（集團）有限公司 私營 中式正餐與快餐 183600
6 重慶小天鵝投資控股（集團）有限公司有限責任 火鍋、賓館餐飲 126531
7 重慶市德庄實業（集團）有限公司 有限責任 火鍋 122760
9 中國全聚德（集團）股份有限公司 國有控股 特色酒樓 99300
10中山市海港飲食娛樂管理有限公司有限責任 特色酒樓 95290
23 馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司 有限責任 中式快餐 48299
52 天津狗不理包子飲食集團 國有 特色酒樓、中式快餐 21000
1.3 連鎖餐飲整體發展狀況
從上述排名可以看到，排名靠前的餐飲企業大多都是連鎖經營。我國餐飲企業開始重視品牌優勢的塑造，注重企業規模的擴大，注重利用連鎖經營和特許經營的方式進行擴張，市場的需求中體現出科學飲食的時尚。
中國大型餐飲連鎖經營尤其是直營連鎖業務發展勢頭強勁，快餐、送餐外賣、火鍋連鎖店、團體供餐發展迅速，連鎖經營已經成為許多地區餐飲業的主導經營模式。
1.4 舉例說明
1.4.1 內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司 由於中國百勝餐飲集團是外資企業，所以小肥羊連續三年（2002-2004）是中國餐飲百強中當之無愧的「中國冠軍」。內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司創建於1999年8月，到2004年底擁有三個全資控股子公司、五個分公司、一個物流配送中心、六個省級總代理（代理八個省）、六個市級代理、 703家連鎖店。公司直營及特許連鎖經營的「小肥羊火鍋店」遍布了全國 32 省市（包括香港地區），2003年進入海外市場，在中國香港、美國及東南亞等地開設了六家連鎖店。幾年來陸續獲得「全國餐飲企業百強第二名」、「中國成長企業百強第一名」、「中國營銷創新獎」、「內蒙古名吃」、「中國名火鍋」、「中國企業 500 強」等三十多項榮譽，入選2005中國成長企業100強，位列餐飲企業第一，成為「2006中國最具影響力財富企業」。
1.4.2 中國全聚德（集團）股份有限公司 「全聚德」被譽為 「天下第一樓」，從1864年（清同治三年）始建以來，至今已逾140年。 1993年5月，中國北京全聚德烤鴨集團公司成立，是中式正餐跨國連鎖經營的企業集團。
全聚德自組建集團以來，打破傳統餐飲業單店經營模式，率先在國內引進連鎖經營理念，通過十多年不斷的探索和實踐，已在國內外擁有60餘家連鎖企業。企業現今發展方向是直營回歸。 2005年5月中旬，中國全聚德（集團）股份有限公司與北京聯合大學旅遊學院聯合創建全聚德餐飲管理學院，為集團輸送人才。
1.4.3 馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司 1995年，馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司成立。在第三、四、五、六屆全國中式快餐研討會上，馬蘭拉麵受到了國內貿易局領導和與會者的高度肯定，被認為是"國內連鎖店最多的中式快餐"、"有可能最先走出來的中式快餐"。 2000年11月，經中國連鎖經營協會首次在全國組織的權威調查統計及專家評選 ，"馬蘭拉麵"被評為全國特許經營優秀品牌之一，是中國餐飲業發展中式快餐最成功的企業之一。截止2002年底，在全國建立連鎖店436家，其中直營店134家，加盟店302家，海外3家。
1.4.4 天津狗不理包子飲食集團 加盟店因管理疏散嚴重損害「狗不理」品牌形象，狗不理的眾多特許加盟店「掛羊頭賣狗肉」的現象已經是一個不爭的事實，包子已經分明不是那個包子。據報道，顧客已經對北京、河南等地的幾家「狗不理」連鎖店的服務非常不滿。由於原天津「狗不理」授權旗下的連鎖加盟店使用「狗不理」品牌並簽訂了長期「牌匾費」合同，造成大量無形資產流失，嚴重影響了「狗不理」品牌形象。新天津狗不理為了重塑形象採取了重要舉措，下令提前收回在全國范圍內70多家加盟店的經營許可權，准備將加盟模式改為直營模式。

2. 中國連鎖餐飲發展中出現的負面現象
2.1 小肥羊
雖然小肥羊的創立是比較晚的，但他在特許經營過程中也出現了一系列問題。2003年開始，小肥羊開始十分明顯的感覺到快速膨脹後帶來了規模掌控上的壓力，出現了不少加盟者為求更大利潤空間，轉而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，導致不少市場糾紛案例出現。同時由於對品牌、商標管理上的無經驗，假冒的小肥羊也大量出現在全國各地。由於加盟控制的隨意性太強，造成小肥羊各地形象不統一、財務、預算監控不善、總部與單店溝通過少，責任模糊等諸多矛盾。
除此之外，雖然小肥羊火鍋店遍及全國32個省，但有一些店的生意並不好。比如成都市的小肥羊火鍋店，筆者曾親自前往，盡管推出了吃100送50的優惠活動，但吸引的客人並不多。筆者認為，是飲食差異使小肥羊在成都沒有市場，小肥羊自身也有選址不當和宣傳方面的責任。
策略：從2003年底開始，小肥羊抵禦住了各地不斷要求加盟的申請，大刀闊斧的進行全面的戰略調整。將前期追求加盟數量的擴張模式調整為專著品牌信譽、確保穩健經營的方向上來。對於各地合約到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改為直營；並堅定地將上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定為直營的戰略城市。
2.2 "全聚德"敗走深圳與"狗不理"杭城失寵
當百年老字型大小"全聚德"在深圳開店時，它那位於深圳市中區雕梁畫棟的門牌著實讓深圳人眼前一亮，也曾一度賓客盈門。但半年後，客流減少，生意漸淡，幾乎入不敷出。為攏住客人，他們推出了20元的自助早餐，但以失敗告終。一年過後，這家分店大門緊閉，由於拖欠房租被起訴，門上已貼上了法院的查封條。盡管引起了全聚德集團的高度重視，派出骨幹赴深"救火"，採取了一些挽救措施，但虧損局面積重難返。後原杏花村酒家以拖欠房租為由將深圳全聚德告上法庭，其深圳地區的原料供貨商聞訊後也紛紛起訴。在這種情況下，深圳全聚德被迫申請破產。
當杭州南方大酒店創下日銷包子1萬多隻的新記錄時，杭城狗不理包子店卻將樓下三分之二的營業面積出讓給服裝企業。盡管營業面積大大縮小，可杭城"狗不理"依然是"門前冷落車馬稀"。 杭州狗不理包子店是天津狗不理集團在杭州開設的分店，地處商業黃金地段，包子正宗。
策略：狗不理"以其鮮明的特色(薄皮、水餡、滋味鮮美，咬一口汁水橫流)享譽神州，而"狗不理"杭城受挫的原因恰恰就是它自身的鮮明特色。 首先，"狗不理"不合杭城市民的口味。其次，"狗不理"不合杭城人生活習慣。其實，"並非因"狗不理"自身不優，而是因市場定位錯誤。只有做出正確的市場定位，產品才能打開市場。企業要根據自己產品的特點，認真分析並選准公眾目標，使產品特點與公眾目標特點相統一、相一致。

3. 中國的餐飲連鎖發展中值得注意的問題——市場定位要准確，切忌盲目擴張
無論是小肥羊信譽危機，"全聚德"敗走深圳，還是與"狗不理"杭城失寵，都可以看到盲目擴張，市場定位不準的問題。
在市場定位中，地點定位是非常重要的。現代飯店的鼻祖斯塔特勒在總結成功經驗時有一句至理名言——「第一是地點，第二是地點，第三還是地點。」餐飲連鎖經營也是如此，連鎖店的正確選址不僅是其成功的先決條件，也是其實現經營標准化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。
3.1 店址定位標准
餐飲連鎖店選址首先要明確定位標准。定位標准包括餐館業環境的標准化、城市條件和店鋪位置及店鋪本身的條件。餐飲連鎖店為了實現經營標准化，在進行選址時，要注意店鋪的營業面積、結構是否有利於實現標准化。城市商業條件影響著連鎖經營的發展，比如人均收入水平、交通運輸條件、技術設施狀況和人們的消費習慣、消費觀念等。
3.2 商圈調查
商圈是店鋪對顧客的吸引力所達到的范圍，即來店顧客所居住的地理范圍。首先是商圈的確定，以店鋪位置為軸心，以習慣性的一定距離為半徑，畫出商圈。然後進行商圈分析，對店址進行綜合評價和詳細分析消費與競爭環境。應考慮的消費者因素有：關於商圈內的人口規模、家庭戶數、收入分配、教育水平、年齡分布及人口流動狀況、消費習慣等。
3.3 網點布局注意事項
網點布局要深入各消費集中區域，如風景區、商業區、居民區等。此外，還要注意均勻分布，同一連鎖公司的分店在區域上不可設置太靠近，以減少內部的相互競爭。而對其他公司而言，就可以同樣參與競爭，設分店，提高市場佔有率。
3.4 網點分布辦法
可以由外而內，由城市周圍發展到市中心，由周邊城市發展到中心城市。也可以由內而外，或同時間開張數家店以造聲勢。

參考文獻：
[1]巨天中.品牌連鎖[M].中國經濟出版社，2004.
[2]吳克祥.餐飲經營管理[M].南開大學出版社，2000.

7. 從戰略管理角度認識餐飲企業使命

餐飲業的發展離不開過硬的產品，離不開衛生的就餐環境，離不開與之硬體配套的服務，離不開經營誠信，離不開合理的價格……控全局告訴我們這些都是我們經營中必須做到和必須遵循的。
然而，不是這些東西做好了，企業就一定能成。是的，餐飲業在GDP18% 的增長速度中，不凡優秀的餐飲企業，但與中國其他優秀行業相比，我們還是被遠遠的拋在了後面。就2004年中國百強企業名單中可以發現，只有「全聚德」一家上榜。到2005年也只有兩家，又加上了一個「小肥羊」。而且，就區域單店來講，即使目前生意好的餐飲企業，也難以突破在消費者心中各領風騷三五年的宿命。
那麼，是什麼決定了一個企業的長久發展呢？又是什麼決定了小企業與優秀企業的根本區別呢？也許我們在放眼其他行業的發展時，就會找到答案。
我們有的時候習慣於在同行業之間相互比較，相互學習。是的，我們小的時候可以互相借鑒，可以向中型企業借鑒學習。人家打折，你也可以；人家出一個新品，你也可以照貓畫虎；那麼中型企業呢？我們知道，大型的餐飲業我們真的還不多，我們如何借鑒？其實我們可以突破餐飲怪圈，去向跨行業企業借鑒一下人家的管理模式，可以向國際化餐飲企業借鑒一下人家的發展思路，向工業化企業借鑒一下人家的工作標准和流程……到最後你會發現，是企業的戰略決定了企業的長久發展。
不知您是怎麼認為的。不妨我們來共同探討一下關於餐飲業發展戰略的話題。
何學林的一本《戰略決定成敗》對當前市場上流行的「細節主義」觀點給予當頭棒喝，他認為，「細節決定成敗」的觀點是錯誤的。細節決定成敗要有一個前提，那就是在戰略正確的前提下。只有戰略正確，細節才會有意義。
於是我們說，只有先做正確的事，後才能正確地做事。這里所謂做正確的事即指戰略要正確，正確地做事泛指細節和執行要到位。
是的，我們的店需要把細節做好，我們的產品需要繼續錦上添花，做的更好。但是，有的時候我們不知道自己的業績為什麼會滑破，為什麼顧客離我們而去？於是我們再次引出「戰略」這個話題。

「木桶理論」在中國企業的顛覆和改版，讓我們懂得，在中國發展企業，我們不可能做到面面俱到，也不可能把所有的事情都做到完美和極致。我們要做的事情很多，任何一件事情的疏忽可能都會讓我們傷筋動骨。然而，決定企業成敗的「戰略」恰恰是要告訴我們懂得放棄，告訴我們什麼事情才是先做得正確的事。
我們有太多的企業往往是核心理念不核心，企業精神沒精神，企業使命沒使命，什麼意思呢？有的企業在闡釋企業理念的時候，把能想到的或者他想倡導的東西都表達出來，「創新、敬業、團隊、卓越」等等，其實這樣反而失去了個性，企業文化如同一個人的個性一樣，不可能面面俱到，必然有一種主流的或者核心的理念，你到底是「創新」還是「敬業」？這是企業在進行文化建設的時候，首先要回答的問題。
因此說，沒有放棄就沒有重點，沒有重點就沒有戰略。
王志綱的一本《找魂》告訴我們什麼是一個企業，一個城市的核心競爭力，找到了這個東西就找到了我們的靈魂，這里的「找魂」就是「戰略定位」。

讓我們一起為餐飲企業找找靈魂吧。
一、 發展戰略要以塑造品牌為導向
在過去的二十幾年裡，我們共同見證了中國餐飲從幾塊錢的吃飽走向了幾十元的吃好，從幾十元的吃好走向了幾百元，乃至幾千元的吃精，吃細，吃營養，吃服務，吃價值，吃環保……我們看到了中國的餐飲從產品的競爭走向了服務的競爭，從價格的競爭走向了環境的競爭，從單店的競爭走向了連鎖的競爭，從區域的競爭走向了全國的競爭，從國內的競爭走向了國際化的競爭……我們看到了中國的餐飲從沒生意做就做餐飲的低素質老闆走到了高素質，高效率，大規模，大投資的集團化運作……征程里的匆匆身影，我們聽見了時時傳來成功的歡呼，也看到了一個個失敗的案例。前兩年生意好做的時代已經過去，我們越來越不知道腳下的路應該怎麼走，我們感受到了從未有過的壓力。好在，一路征伐，我們已經日漸成熟；好在，駐足凝思，我們已開始學習在天天排隊的顧客前保持冷靜，在歡樂的呼聲中不忘憂思，以智慧和理性互相期許，用謀略和遠見自我鞭策。我們看到了國際品牌「肯德基」在中國的成功，我們也看到了「星巴克」的勝利。我們已經意識到品牌能給我們帶來什麼，我們也開始從價格的競爭走向了品牌的競爭。
品牌是國際市場的通用語言，是我們匯集智慧、彰顯優勢、推動成長的良好媒介。
品牌就不僅僅是一些我們付出過情感和血汗的牌子，商號和商標，不再僅僅是我們曾經反復摩挲念念不忘的圖案。品牌，將成為21世紀我們競爭的唯一目標。
品牌是企業的無形資源，品牌是產品或企業核心價值的體現，品牌是質量和信譽的保證，品牌是企業的「搖錢樹」。
品牌的升級是名品牌，即名牌。名牌是知名品牌或強勢品牌，人們研究品牌，正是為了幫助企業創立名牌，利用名牌，我們希望通過對名牌的研究使人們充分意識到名牌的作用，形成名牌意識。名牌的偉大作用是在它的名牌效應，名牌以此為基點，帶領著產品、企業、社會進步、發展。名牌作為企業資產在市場開拓，資本擴張，人員內聚等方面都會給企業帶來影響，使企業擁有成功的法寶。
就拿「麥當勞」「肯德基」說吧，剛籌備的大型商場和大型超市更喜歡給這些大品牌合作，為什麼呢？可能考慮更多的恐怕是品牌的影響力了。
在中國「肯德基」的發展戰略是「為中國而改變」。正是因為科德基在不斷堅持「本土化」的服務理念，堅持「本土化」的健康觀念，堅持「本土化」的產品更新，這樣的發展戰略，使得「肯德基」在短短的10多年間開設了1300家連鎖店，成為中國最大的餐飲連鎖機構。在這「為中國的變化」中形成了自己獨具的特色，也在這「變」的過程中帶來了「不變」的消費者。
相反，「麥當勞」則沒有那麼幸運。忽視中國文化與美國文化的區別，全球統一的宣傳策略，品牌定位從原來的青少年轉化成兒童的不準確定位，使得「麥當勞」業績一直不及。不但在中國，在歐美市場也不盡人意，股票縮水75%，並且關掉了250家經營不下的店鋪。再加上近期關於顧客投訴麥當勞的事例很多，比如麥當勞「紅茶消毒水事件」、「毒油外泄事件」、「顧客流血事件」等被媒體廣為報道。令公眾關注的不僅是麥當勞這樣的國際知名企業居然會出現這樣的惡性事件，更令人不解的是麥當勞在應對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業角度看，麥當勞在應對事件時採取的迴避推諉表現了與其世界知名企業極不相稱的危機公關能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。 在著名的TOM財經網站有一個針對麥當勞滿意度的網上調查，結果讓人大吃一驚：認為很不滿意的有6050票，佔41.31%；認為一般的5563票，佔37.98%；認為還行的3034票，佔20.71%。堂堂的麥當勞居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。所以，盡管今年也制定了在中國市場發展100家連鎖店及開發「與中石化結盟的高速公路汽車餐廳」的戰略規劃。然而，面對發展兇猛的「肯德基」它仍然顯得很被動。
我們可以看清楚，品牌要素構成中除了知名度外，還有美譽度和忠誠度。提高知名度不應該是企業品牌塑造的惟一目標，真正能成為品牌長遠發展動力的不是知名度，而應該是美譽度和忠誠度。通過炒作、事件營銷取得較高知名度之後，中國企業更應該開始注重品牌美譽度和忠誠度的建設，使自己的企業從知名名牌走向知名品牌。
品牌美譽度和忠誠度包含優質的產品，完善的服務、健康的品牌形象和消費者的良好口碑等等因素。因此，中國餐飲可以學習農夫山泉「為奧運會捐贈一分錢」等公益形式的行銷方式，多做一些社會公益活動，多為消費者實實在在做一些事情，從而在消費者心目中進一步提升其品牌的美譽度和忠誠度。
「學我者生，象我者死」，這是國畫大師齊白石老先生的名言。模仿別人，往往只能學到表面上的一些東西。但作為餐飲業來說，倒是可以學習學習像這些大企業的品牌運作之道。
二、 發展戰略要以顧客為導向
「顧客至上」「用戶至上」可能是企業人常用的口頭語，也許還有很多人將其寫進了企業文化之中，作為戰略的一部分。口口聲聲說顧客至上，行動上卻和說的不一樣。就拿星級賓館來說吧，夏天外面35度的溫度，房間卻只有15度，員工穿的西裝，當然不冷，但是顧客卻受不了。這是典型的以自我為中心。
前一個時期，有不少的企業把做CI工程作為企業制勝的法寶。
有人說CI是一種企業差別；有人說CI是一種形象傳播；有人說CI 是一種企業經營戰略；有人說CI是一種為企業改頭換面、換血強身的方法；還有人說CI是一種可視的文化……眾說紛紜。其實，CI有戰略性、系統性、差別性、標准性和可傳播性的特點，應把它看成是將企業從表面視覺到深層次進行合理規劃、重塑和整合的系統工程。
而CS則是一種有效的經營戰略，它要求企業通過發掘自身經營范圍內產品和服務達到顧客滿意的標准，實現其經營個性化，做到讓顧客在接受該產品和服務後達到滿意狀態。可以說，CS能夠使企業經營徹底走向顧客導向，它構成企業競爭力的實質內容。因為在企業競爭力的要素中，經營實力和市場佔有率都是一時的，而以顧客導向策略所創造的「忠誠顧客」則是永久的。
「CI」是以「企業中心論」為出發點和戰略重點的。仍然停留在推銷觀念階段，重視通過有效的CI表達，推銷產品與服務，推展形象，千方百計讓顧客識別企業，喜歡企業，追求的結果是市場佔有率和利潤最大化，反映的是企業價值，未能跳出「企業主導理念」的怪圈。由於CI所反映的營銷文化明顯落後於時代，加之很多企業在具體操作中的失誤，造成CI有形無魂，只成為企業的包裝術，其效用不斷遞減，顧客已經反感令人眼花繚亂的視覺沖擊和廣告宣傳。同時，也將企業帶進了陷阱，由重經營變為重形象，由重商品質量變為重商品包裝，由重服務質量變為重服務形式，金玉其外，敗絮其中，造成「一流形象、二流產品、三流市場」的不正常局面。
CS則是以「顧客中心論」為出發點和戰略重點
CS把顧客滿意不滿意作為衡量各項經營活動和管理活動的惟一尺度，圍繞顧客進 行產品開發、生產、銷售、服務。這種立足於顧客的營銷策略，追求的結果是貢獻，反應的是顧客價值，通過為顧客創造價值，實現企業價值。尤其是CS把顧客進行科學分層，即分為忠誠層顧客、游離層顧客和潛在層顧客，把重點放在鞏固老顧客(忠誠層顧客)上，不斷吸引游離層和潛在層顧客，在經營中不是毫無目標地去擴大市場，這就保證了企業對顧客研究的細化和服務的針對性。同時，CS對「顧客滿意」也強調全過程和差異性，追求顧客在消費了企業提供的產品與服務之後的滿足狀態，追求在顧客總體滿意基礎上，因人而異，提供差異服務。
因此我們說，餐飲業發展戰略應以顧客為導向，自我退後為原則。
三、 發展戰略要以柔性管理為導向
工業化企業管理以物為主，以流程為主，以標准為主，正像管理學家「泰羅」所言，「人是機器的附件」。可是在現代企業管理的不斷升級中，工業化企業的管理主題也開始從「物」轉向了「人」，從「機器」轉向了「人」。從「剛性管理」轉向了「柔性管理」。
然而，作為「社會餐飲」來說，我們「軟性」（而非「柔性」）的東西太多了，以至於，想硬的時候，卻硬不起來，該堅持原則的時候，卻堅持不起來，該執行的時候，卻執行不下去。有很多人在合資企業里盡管工資很高，卻做不下去，原因很簡單，就是因為合資企業的管理太嚴了，我們無法接受。
嚴格的講，現代企業的管理就是對人的管理。人既是管理的主體，也是管理的客體。對人的管理既可以憑借制度約束、紀律監督、直至懲處、強迫等手段進行剛性管理；也可以依靠激勵、感召、啟發、誘導等方法進行柔性管理。而所謂的剛性管理是指根據成文的規章制度，依靠組織權進行的程序化管理；所謂柔性管理是指依據組織的共同價值觀和文化、精神氣氛進行人格化管理。
那麼究竟我們應該怎樣去面對我們這一代的員工呢？
作為目前餐飲業來說，員工大多是獨生子女，我們面臨的正是獨生子女的一代，我們面臨的正是高學歷的一代，我們面臨的正是服務員短缺的一代……
我們所面對的這樣一個員工人群與我們所有時期都不同，同時我們也面臨著前所未有的挑戰。這一代的員工在家都不經常幹家務，現在要面對一天十幾個小時的站立工作。在家裡，父母親讓著，什麼都不讓鍛煉，什麼都由著他們的性子，在家裡家長仍視他們為小孩。可是，現在不是在家，是在工作，工作就有工作的要求，工作中難免會出現錯誤，也難免會遭到批評。正是這個時候是他們走向社會最難越過的坎，我們知道，這是在教育他們怎麼做人，對以後走向獨立有好處，可是他們卻不以為然。有的時候他們在性格上顯得很脆弱，自尊心也容易被觸動。甚至有的時候，對他們來說幾百元的押金都可以不要，第二天沒有任何症狀的，無緣無故的就不來了。原因很簡單，不高興去就不去了；有的時候，他們不在乎工資的多少，就因為這里有一個她最好的朋友；有的時候他們更不在乎罰款和開除，似乎開除和罰款在他們那裡，幾乎是無效的管理；他們追求的是工作開開心心，快快樂樂。只要工作愉快，他們可以不在乎一切。
其實，說到員工第二天沒有任何症狀的，無緣無故的就不來了，這樣的事情是我們許多店裡經常會發生的。這正是缺乏「柔性」管理的結果。我們有完善的人事制度，有完善的管理條例，有印製成冊的《員工手冊》，可是你不了解員工的心理，缺乏與員工無障礙的溝通，你們之間就像有些父母，與子女之間出現了不可逾越的思想鴻溝和觀念上的代溝。這就要求我們管理人員必須用不同的角色扮演來管理你的員工，有的時候我們是領導，有的時候我們是管理人員，有的時候是老師，有的時候要放下架子當員工為兄弟姐妹，作為餐飲業的員工年齡普遍比較年輕，所以有的時候則要當他們的家長……蒙牛的老總「牛根生」說了一句話雖說不是太好聽，但詞能達意，也說明了一些問題，他說：如果你對待你的員工能像對待你的兒女一樣的話，他們都會叫你爹。
所以，我們管理員工不僅僅是制定一系列的管理制度，更應該從人生觀，價值觀的角度來引導員工，用心付出，盡可能與員工的距離拉近，使用你的人格魅力來感動員工，來影響員工，影響你周圍的所有人。有人說「感情」投資的回報是最大的。我相信只要用心，員工的離開你是會有預感的。
就拿「鄭州京福華」來說吧，他們發明了一種員工「心情本」的柔性管理方式，就是員工心情日記，他們要求每個員工必須建立一個「心情日記本」記下每天自己的心情，每天在下班後，將寫好的「心情日記本」放在一個指定的地方，所有人的日記本都由管理人員批復。這樣，當員工在工作遇到的問題或者心情不太愉快的話都會如實地或發泄的寫進日記本中，管理人員用批復來給員工解答問題或作心理調整，如果用寫的方式不能調整的話，管理人員必須親自找到這位員工面對面地進行溝通，化解心中的疑惑。久而久之，員工養成了一種習慣，有什麼事情都願意寫進日記中，他們知道，通過這種方式能夠把自己的事情解決。當然，寫進日記里的多半是好事，他們心情愉悅的話，在日記本表揚自己的同事，表揚自己的領導，抒發自己的感情，寫工作的心得……
中醫講究「通則不痛，痛則不通」，京福華通過這種方法打通了管理人員與員工的溝通渠道，收到了非常好的柔性管理效果，其中一家連鎖店堅持使用此種方法三年，開業時的150名員工，三年店慶的時候仍有120名老員工，這在當今員工流動非常大的餐飲行業來說，不得不說是一個奇跡。
所以，我們的管理更應該以引導和啟發的柔性管理為主。多表揚，多贊美，多激勵，多溝通……
再回到開頭，我們所說的「柔性」管理不是「軟」性管理，我們所說的「柔性」管理，更不是不需要「剛性」管理。
剛性管理和柔性管理兩者是相互影響和滲透的。剛性管理是管理的基礎和前提，沒有剛性管理規章制度的約束，工作必然會無序，混亂，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理則是管理工作的「潤滑劑」，是剛性管理的升華，是基於員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，它依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍來啟發、引導、支持員工工作的一種方式，缺乏柔性管理，再好的剛性管理制度也難以深入。
然而，柔性管理並非優越於「以規章制度為本」的剛性管理。只是我們所面對這樣一個人群，面對人類從工業時代邁向知識經濟時代的今天，管理必將從「物」，從「機器」轉向「人」，人情，人性為當代管理者不得不考慮的問題。順應人性、尊重人格，理解人心，因此我認為柔性管理比剛性管理更具效力。

8. 開火鍋店需要注意哪些問題

你好，朝天門火鍋為你解答（以下回答，手打原創）

要開一家，並且要開好一家火鍋店，確實有不少注意事項和問題，如果稍有不慎，可能就會給開店之後的正式經營，以及長期經營帶來許多的麻煩。

建議可仔細考慮以下幾個問題：

一、自身定位（是做精品店，還是市井店）

二、品牌選擇（大品牌老字型大小合作費用相對較高，新興小品牌甚至不需要費用）

三、經營管理（自己是否有經營知識技巧，如果沒有，是否能從品牌方那裡學習到成熟經驗）

四、底料口味（品牌方味道是否足夠好，是否能針對自己當地進行微調，如果是采購底料，那麼渠道是否穩定，口味是否好吃）

五、門店選址（人流量大未必是好門面，以及周邊火鍋競爭度）

要理解加盟的意義在哪裡？主要有兩個點，一個是自己對火鍋品牌口味的認可（是否好吃），一個是火鍋品牌方是否有足夠硬核的實力（扶持能力，運營經驗，經營體系是否完善）。

以上，原創回答，同行請勿復制粘貼（否則舉報），如滿意，望採納。