啤酒釀造廠市場定位

A. 啤酒行業怎麼樣

中高端啤酒需求日益提升
國內啤酒市場不再局限於低端市場，消費者對於中高端產品的需求日益提升。對此，超級波克集團首席執行官傅勵拿表示，在此情況下，無論是進口啤酒還是本土啤酒，都必然要面對越發激烈的市場競爭，這也要求啤酒企業需更清晰自身定位。而中國市場的廣闊也讓不同區域的啤酒消費口味與習慣存在差異，因此分省逐個進行市場耕耘，要比廣泛撒網的方式更具價值。
中國啤酒進口分析
據前瞻產業研究院發布的《啤酒行業品牌競爭與消費需求投資預測分析報告》最新統計數據顯示，2018年1-5月，我國啤酒進口數量為299451千升，同比增長21.1%。2013-2017年我國啤酒進口量呈持續增長趨勢，在2013年為最低值182297千升，同比增長65.6%;2017年為最高值達716196千升，同比增長10.8%。
進口金額方面，2018年1-5月，我國啤酒進口金額為329.1百萬美元，同比增長30.2%。2013-2017年我國啤酒進口金額在2013年最低為231.7百萬美元，同比增長60.6%;2017年為最高值達750.4百萬美元，同比增長12.7%。
高端化隱現
隨著中國消費者對品質要求的提升，擁有眾多中高端啤酒品牌的進口啤酒企業嗅到了新的機遇。這種消費習慣的變化，正是十年來中國市場啤酒文化發展的具體體現。此前中國啤酒市場絕大部分都是面向普通大眾的，缺乏中高端產品，這是市場需求的表現，因為彼時消費者並不講究啤酒產品的質感，啤酒生產廠家對於更高品質也沒有太多要求。
更重要的是，中國啤酒市場已經發展到了新的階段，即消費者在選擇同樣優秀的啤酒產品時，正嘗試區分這些產品之間的不同，正追求理解不同啤酒之間的特點，以更知性的心態來對待啤酒，選擇啤酒。
市場競爭壓力日益凸顯
市場的成熟意味著群雄混戰的局面在不斷被打破，目前中國啤酒市場正不斷向品牌集中的方向發展，大型企業之間的競爭日趨激烈。盡管進口啤酒保持著較好的增速，但在中國市場的佔比依然未占據主流，同時不同進口品牌之間的競爭所帶來的壓力也日益凸顯。
事實上進口啤酒要面對的競爭對手不僅僅是其他進口啤酒，本地啤酒帶來的競爭更為顯著。在這種情況下，進口啤酒企業一定要清楚自身定位。以超級波克啤酒為例，將目標客群定位在25-35歲之間的中青年消費者，這一群體具有龐大的消費空間以及良好的新產品接受度，能夠容納足夠多的競爭對手。
啤酒市場因地制宜發展
中國啤酒市場是廣闊的，不同的地域，啤酒消費的口味和習慣是存在差異的，因此從品牌長遠發展來看，針對不同區域的消費習慣制定有針對性的舉措比較合理，也正是如此，逐省耕耘要比廣撒網的方式有價值得多。
事實上某一個省份或者說某一個區域不單純是對產品的需求不同，在營銷、業務操作方法等具體內容上也有著很細膩的區分。一些省份聽裝啤酒比較流行，而有一些區域瓶裝啤酒則更受歡迎，我們要做的是對每一個地區的消費習慣都有個全盤了解。在一個比較小的區域獲得認可且做得深入，較面對一個很大的市場而被評價為不怎麼樣，更具有實際意義。

B. 啤酒廠釀造車間介紹

釀造車間一般分為 糖化、發酵、過濾、三個工段。

糖化是製作麥汁，發酵是麥汁加酵母進行發酵，過濾是將發酵好的啤酒去除雜質 配比好啤酒的濃度。 然後就到包裝車間了，

糖化製作麥汁：大米粉碎——糊化；麥芽粉碎—— 糖化； 糊糖化合醪——麥汁過濾——暫存罐——煮沸鍋——迴旋沉澱槽——冷卻到發酵
啤酒發酵：接麥汁進罐——添加酵母——主酵段——雙乙醯還原——降溫——儲酒————————到過濾
啤酒過濾：發酵罐——前緩沖罐——添加助濾劑——過濾機——後緩沖罐——輔料添加——酒水配比——清酒罐————————到包裝

C. 1.對啤酒市場進行多級細分。並選擇一個品牌進行定位，闡明你定位的原因。 2.為你所知的5種啤酒確定目標市

夜場/高檔飯店/中檔飯店/小飯店/夜市.
燕京啤酒的市場在中高檔飯店有市場.
因為燕京啤酒的價位在5--20元一瓶.

D. 啤酒廠釀造車間的主要工作是什麼越詳細越好。

從大的方面說：糖化——制麥汁——發酵——過濾清酒，具體的好多，我的整理一下。

E. 簡述市場定位的基本步驟

1、分析目標市場的現狀, 確認企業的潛在競爭優勢

此步驟的中心任務是回答以下三個問題:

一個是競爭對手產品的定位是什麼？其次, 目標市場中客戶的需求滿意度是多少, 真正需要的是什麼？第三, 競爭對手的市場定位和潛在客戶的實際需求要求企業應該做什麼, 能做什麼？

要回答這三個問題, 企業營銷人員必須通過一切調查手段, 系統地設計、搜索、分析和報告有關這些問題的信息和研究結果。

通過回答上述三個問題, 企業可以把握和確定潛在的競爭優勢在哪裡。

2、准確選擇競爭優勢, 目標市場初步定位競爭優勢表明企業可以超越競爭對手的能力。這種能力既可以存在, 也可以是潛在的。選擇競爭優勢, 其實是一個將企業的實力與競爭對手的實力進行比較的過程。

比較指標應該是一個完整的系統, 只有這樣才能准確地選擇相對的競爭優勢。通常的做法是分析和比較公司和競爭對手在企業管理、技術開發、采購、生產、營銷、金融和產品七個方面的強項和弱項。

選擇最適合企業優勢的項目, 以初步確定企業在目標市場中的位置。

3、顯示出獨特的競爭優勢和重新定位

這一步的主要任務是讓企業通過一系列的促銷活動, 准確地將自己獨特的競爭優勢傳播給潛在客戶, 讓客戶心中留下深刻的印象。

為此, 企業應首先使目標客戶理解、了解、熟悉、認同、喜歡和青睞企業的市場定位, 在客戶心目中樹立與該定位一致的形象。

其次, 企業通過各種努力, 強化目標客戶的形象, 保持對目標客戶的理解, 穩定目標客戶的態度, 加深目標客戶的感情, 鞏固形象與市場一致。

最後, 企業應注意目標客戶對其市場定位的認識偏差或由於企業市場定位的宣傳錯誤所造成的目標客戶的模糊、混淆和誤解,及時糾正與市場定位形象不一致的情況。

即使企業的產品適合在市場上定位, 在下列情況下也應考慮重新定位:

(1) 競爭對手在企業產品附近推出新產品, 侵佔企業產品的部分市場, 使企業產品的市場佔有率下降。
(2) 消費者的需求或偏好發生了變化, 導致企業產品銷售銳減。

(5)啤酒釀造廠市場定位擴展閱讀：

市場定位原則

每個企業經營不同的產品, 面對不同的客戶, 在競爭環境中也是不同的, 所以市場定位的原則也是不同的。

一般來說, 市場定位基於以下四點:

1、根據具體產品特點進行定位構成產品內在特性的許多因素可以作為市場定位的原則。

如原料、材料、質量、價格等。"七喜" 蘇打水被定位為 "非可樂", 強調它是一種不含咖啡因的飲料, 不像可樂飲料。

"泰寧" 止痛葯被定位為 "非阿司匹林止痛葯", 顯示出葯物成分和以前的止痛葯之間的本質區別。

仿皮外套和真正的水貂服裝市場定位將不一樣, 同樣, 不銹鋼餐具和純銀餐具的定位是一樣的, 這也是令人難以置信的。

2、根據客戶收到的利益進行定位

產品為客戶提供的好處是他們所能體驗到的最好的, 也可以作為定位的基礎。米勒 (米勒), 美國, 1975年。

一種低熱量的 "Lite" 啤酒被引入, 它被定位為一種不會發胖的啤酒, 迎合那些經常喝啤酒並擔心發胖的人的需求。

3、根據用戶類型進行定位

企業經常試圖將產品指向特定類別的用戶, 以便根據這些客戶的觀點塑造正確的形象。

米勒啤酒在美國已經定位其原來的品牌, "高生" 啤酒, 在 "啤酒香香檳酒", 吸引了許多高收益的婦女誰不經常喝啤酒。

後來發現, 3 0% 的暴飲暴食者消費了約 8 0% 的啤酒銷量, 因此該公司在成功鑽探後展示了石油工人狂歡的鏡頭, 以及年輕人在海灘上沖刺後飲酒的鏡頭, 創造了"被拋棄的能量的形象"

在廣告中, "免費時喝米勒", 從而成功地佔據了啤酒狂歡市場10年。事實上, 許多企業往往依靠不止一個原則進行市場定位, 但同時使用多種原則。

因為要反映企業及其產品的形象, 市場定位必須是多維、多面的。

4、根據特定的使用場合和用途定位為舊產品尋找新的用途是為產品創造新的市場定位的好方法。

小蘇打曾經被廣泛用作家用洗滌劑、除臭劑和烘焙原料, 現在有很多新產品取代了上述一些小蘇打的功能。

我們曾經引進小蘇打作為冰箱除臭劑, 以及一家將小蘇打用作醬汁和肉類鹵素成分的公司, 以及一家發現小蘇打可以作為冬季流感患者飲料的公司。

中國有生產 "餅干" 的廠家最初將其產品定位為家庭休閑食品, 後來發現很多客戶購買禮品, 並將其定位為禮品。

F. 市場定位為3元的啤酒在縣級城市能好賣嗎利潤如何

純生啤酒不可能三元。是三元的話，就是只是叫純生。不是真正的純生啤酒。

G. 啤酒廠為什麼市場導向型

第一，啤酒的原料主要是麥類，來源廣。第二，雖然有原料才能製造商品，但是銷售才能使企業賺錢。第三，啤酒運輸不便。第四，食品類工業保存相對不便，放久了會變質。第五，啤酒廠是要回收瓶子滴

H. 啤酒行業發展前景問題

給你一個前輩的回答，寫得挺好，其實這事關鍵還要看自己的心態

http://..com/question/24049948.html

具體一點
中國的啤酒行業競爭很大程度上都體現在銷售上，供應鏈的待遇整體上相對較低，剛進去的收入不會高。我覺得在中國剛畢業的學生去啤酒廠，有兩家是最好的，對技術質量重視的程度高且人才培養模式比較完善，，一個是武漢百威、一個是廣東嘉士伯，只要你能進去，都會獲得很好的培養，加上你自己的努力，前途都會比較光明。至於其他廠子，就要看你自己的造化了，總之能去效益好的就不要去差的，能去大集團的廠子就不要去獨立的小廠子，能去釀造部就不要去質量部。

I. 中國啤酒市場的現狀

從2003年開始，中國取代美國成為全球最大、也是競爭最激烈的市場，加入WTO之後，進一步開放的中國市場逐漸融入到了世界經濟的均衡游戲中，外資對於中國市場化的走向進一步確定。

進入2005年，外資進入中國啤酒業的步伐更為快速：

合資公司華潤雪花啤酒4月11日以1.25億人民幣收購阜陽市雪地啤酒；

青島啤酒當天也宣布公司董事會已批准美國安海斯－布希公司（AB公司）在青島啤酒的股權比例將由原來的9.9％增加至27％，成為青島啤酒最大的非政府股東；

4月18日，全球啤酒著名品牌「喜力」在上海簽約收購了「蘇啤老大」——大富豪公司40％的股份；

同期，燕京啤酒也拋出全國發展新策略：公司正瞄準華東及華南啤酒市場，今年起擬斥資3億至5億元人民幣用作收購，預期今年落實一至兩個項目。

比利時英特布魯、英國紐卡索、荷蘭喜力、丹麥嘉士伯、日本朝日等跨國啤酒巨子也通過各種形式介入了中國啤酒產業。

「隨著外資收購速度的加快，中國啤酒市場的競爭正在發生變化：最初啤酒行業有1000多家企業，經過收購兼並，目前還剩下400多家，今後啤酒企業的數量還將減少。而這種競爭最終將帶來更高層面的較量。」對於外資的強勢進入，燕京啤酒集團副總經理畢貴索認為，「中國啤酒市場現在全球最大，而歐美多數市場已經飽和甚至萎縮，中國顯然是國際資本的一個理想目標，國內啤酒企業不但要抗衡外來資本，還要應對國內市場的競爭和整合，我們任重而道遠！」

資本整合：規模≠效益

整合大潮一浪勝似一浪，但問題也隨之而來：兼並整合後的兩家人如何實現「1+1≥2」，處在第一、第二啤酒集團之外的300多家啤酒廠如何在國際化的市場大潮中定位自己，無疑成為眾多企業面臨的新課題。

早在上世紀90年代，外資就已看好中國的啤酒市場，50多家洋啤酒潮湧而至，當時國內的多數大中啤酒集團被外資控股或收購，經過幾年時間的磨合最終還是因為不適應中國特殊的國情和市場環境而紛紛兵敗。

經過十幾年的拼殺，以青啤、燕京、雪花為代表的中國啤酒已經具備了一定的參與國際競爭的能力，但目前我國整體上仍有1／3的啤酒廠不具備盈利能力，靠低成本收購完成其擴張的青島啤酒總經理金志國感觸頗深：「與國際啤酒大公司相比，青啤在資產、贏利能力、創新能力、國際化水平等方面仍存在著很大差距！」

啤酒行業是一個靠規模實現效益的行業，但「規模≠效益」。稍微回顧一下，我們不難發現，青島啤酒在早期的收購過程中，過於強調擴張的低成本概念，結果背負了一大堆「小舢板式」啤酒企業，當期成本低而運營成本高，較重的歷史包袱使青啤到現在為止仍沒有形成真正的戰斗能力。青啤也認識到了這一點，因此積極探索國際化合作，引入成熟的管理理念，以彌補前期的不足。

反觀燕京，則採用了「強強聯合」的模式，取得了不錯的成績。雖然當期成本高，但後面的工作相對比較好開展。「強強聯合」模式的難處在於雙方都比較強大，個性十足，都是稱雄一方的諸侯，誰都不服誰，這是問題的一面。但也正是由於都有這樣的個性，他們才能成就一番事業。像燕京收購的漓泉啤酒，其總資產貢獻率現在達46.7%，居全國同行業首位，單產產量、利稅晉升到行業5強，雙方的市場、人才、機制優勢和資本、技術、品牌優勢均得到了較好發揮，規模效應得到充分展現。

「規模對啤酒行業來講是有意義的，但現在很多大廠的規模效應沒有發揮出來，這跟他的整合能力或者思路有關系。好多大公司表面上是一個公司，是一個大老闆，實際上還是自己管自己那一塊、各自為政，規模效應沒有發揮出來。啤酒作為一種快速消費品，規模、布局確實是比較重要的因素，它是幫助我們實現市場佔領和品牌提升的一個很重要的手段或過程，但它僅僅是一個過程，而非最終目的。」對於如何解決「1+1≥2」的問題，快速成長為行業三巨頭之一的華潤雪花啤酒的老總王群也深有感觸。

狂歡序幕拉開

經過產業整合後的啤酒企業，已經認識到了產業整合中提高市場競爭力和建立全國性品牌的價值和意義。其中南北市場資源整合成為各家企業市場競爭力提升戰略的工作重點。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭都已到或將到廣東投資建廠，繼華潤啤酒6.8億元在東莞建立年產30萬噸啤酒的生產基地後，燕京啤酒又在佛山設下10萬噸生產線，而青島啤酒已在粵形成深圳、佛山、珠海三個生產基地。

2005年，各家企業在積極落實區域布局的同時，更是積極實施自己的差異化產品戰略，紛紛爭搶高端產品市場。雖然其市場較小，但利潤很高。2004年燕京啤酒用占總產量20%的高端啤酒實現了50%的利潤，高端啤酒的魅力由此可見一斑。目前已有多家在2004年有重大舉動的外資啤酒企業宣稱，今明兩年將向市場全面推出自己的高檔品牌，除去塑造其品牌形象的意圖而外，更是期望在高檔啤酒市場中能夠分得一杯羹。

另外，今年南（廣州）北（北京）兩個市場的動態也非常值得關注。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭紛紛到北京、廣東投資建廠，構築戰略要塞；而青島啤酒今年更是大舉進軍北京市場，高、中、低端全面進入，南北對決之勢業已形成。

品牌打造上各方亦是不遺餘力，華潤2004年請來世界級營銷大師科特勒，為其「雪花」品牌出謀劃策，顯示出本土啤酒品牌意識的不斷深入。

燕京在2005年新年剛過，便傾力參與「世界十佳運動員」的評選活動，借勢掀起了新一輪的體育營銷高潮……

理性看待國際化

中國這個全球最大的啤酒市場，經過一番並購和發展後，現在的青啤、燕京、華潤三大啤酒集團暫居第一梯隊，珠啤、重啤、哈啤、金星緊隨其後。

但AB、SAB、英特布魯、喜力這些世界啤酒行業的巨頭，在經過了原始積累階段後，還會久居人下、藏身其後嗎？中國的啤酒企業如何與這些世界級選手同場競技？結果會怎樣？一二軍團中僅有的兩個未被外資操縱的本土啤酒企業——燕京和金星未來的命運又會如何？

「我們必須明確：國際化只是一個過程，並不是最終的結果！」在關於國際化的問題上，燕京啤酒集團的副總經理畢貴索明確表示：「燕京啤酒國際化的最終目的必然是為了發展中國的民族啤酒工業、打造世界級的中國啤酒品牌。」

如今世界幾大啤酒巨頭均已在中國安家落戶，面對新一輪來勢洶洶的國際資本浪潮，擺在中國啤酒業面前的是鮮花還是荊棘？是坦途還是陷阱？是國際化還是被國際化？在未來的幾年時間里，中國啤酒業將走向何處？國際啤酒巨頭與中國啤酒的角力誰能勝出？中國的啤酒品牌能否成功突圍？

我們拭目以待……（來源：經濟參考報）