上海大眾市場調查的案例

1. 關於市場調查方法的案例

成功案例 案例分析,實戰經驗,方法技巧,項目重點,難點研究,調研范圍

2. 市場調查失敗案例

記得大約在80年代的中期，北方一個海濱城市的國營啤酒廠打算引進國外技術改造現有版的生產裝置，擴大權產量。在做項目評估時，對市場調查的基本方法，就是根據記者的報道，估算一個市民平均一天一瓶啤酒，本地市場大約能消費多少量。再與技術引進國的消費比例相比，相差很大。由此估算市場潛力很大，遠遠超出擴產後的生產規模。得出的結論就是市場可行。現在看來，以人口基數估算市場的方法是可以用的，但市場調查所涉及的因素遠不止僅憑直觀或常識就能感悟的那幾個。更重要，一個具體企業確認的市場，與客觀存在的大市場是有很大的差異，不能被膚淺的市場調查誤導。可是，現實中的企業在市場調查中出現問題的案例仍然不乏其例。

3. 上海大眾和上海通用在競爭激烈的轎車市場中為何採取不同的競爭策略

目前 大眾有上海大眾 和一汽大眾，大眾產品齊全，車型豐富，佔領了低端到高端的價格區間，一句話，大眾以量取勝，市場佔有率與寬泛的渠道是其競爭的核心；
上海通用進入中國日常較晚，其中別克、雪弗蘭等為主要車型，國產車型基本上填滿中低端價格區間，但是高端車型仍靠進口。目前，其主要目標仍然是通過A 、B 級車搶占市場佔有率，而非過於追求利潤空間。
至於兩者競爭策略不是一兩句話能說清楚，與其說是競爭策略不同，還不如說是品牌認知宣傳的競爭。競爭策略太過寬泛，你可以從產品、服務、企業文化、渠道和未來發展理念等幾個方面來考慮。

4. 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

5. 大眾汽車的大眾事件

央視315曝光大眾DSG變速箱行駛中動力消失
在國內，一汽大眾的邁騰、速騰，上海大眾的途安、朗逸，上海大眾斯柯達的昊銳、明銳等多個品牌都有採用的7檔DSG變速器的車型。據中國汽車質量網的數據顯示，2012年共收到11631宗汽車投訴。
2013年3月15日晚間，央視3.15晚會曝光了大眾DSG問題，該產品在一汽大眾的邁騰、速騰，上海大眾的途安、朗逸，上海大眾斯柯達的昊銳、明銳等多個品牌都有採用。
大眾回應
大眾（中國）針對中央電視台3.15晚會對DSG問題的報道在其官方微博上做出了聲明，指出提升客戶滿意度一直是公司的首要任務，高度重視該報道，並將以最快速度聯系消費者予以解決。
2013年3月16日，大眾汽車集團(中國)、一汽-大眾和上海大眾聯合發表聲明稱，將實施主動召回以解決DSG問題。 2013年11月14日，國家質檢總局通報，大眾汽車（中國）銷售有限公司、一汽－大眾汽車有限公司、上海大眾汽車有限公司決定自2013年11月25日起，召回部分大眾、奧迪和斯柯達汽車，共計640309輛。
本次召回范圍內的車輛變速器中使用的合成油可能引起變速器內部供電線路故障。極端情況下，變速器中使用的合成油可能引起變速器內部供電線路故障，導致變速器無法正常工作，存在安全隱患。大眾汽車（中國）銷售有限公司、一汽-大眾汽車有限公司、上海大眾汽車有限公司將免費為召回范圍內車輛的變速箱齒輪油從合成油更換為礦物油，同時免費為用戶提供最新的控制軟體。
2014年8月14日，針對新速騰後軸縱臂斷裂問題，國家質檢總局執法督查司組織國家質檢總局缺陷產品管理中心啟動了缺陷調查，多次約談一汽-大眾汽車有限公司，並開展了大量的用戶回訪、現場勘查、缺陷技術分析和專家評估等工作。
向國家質檢總局備案了召回計劃，宣布自 2015年2月2日起，在中國召回2011年5月至2014年5月生產的新速騰汽車和2012年4月24日至2013年7月17日生產的甲殼蟲汽車，涉及車輛分別為563,605輛和17,485輛。大眾汽車公司稱，本次召回活動將涉及全球其它市場。
2015年12月31日，國家質檢總局發布公告稱，大眾汽車(中國)銷售有限公司將自2016年4月15日起，召回2014年11月14日至2015年5月25日期間生產的部分進口2015款甲殼蟲汽車，據該公司統計，在中國大陸地區涉及共計58輛。
公告顯示，對於本次召回范圍內的車輛，其驅動高壓油泵及真空泵的凸輪軸端部在某些情況下有可能因為高壓燃油泵設置的峰值載荷過高，而從凸輪軸上折斷。如果凸輪軸端部折斷，高壓燃油泵和真空泵將無法正常運轉。發動機進入低速安全運行模式，並可能導致剎車變硬，存在安全隱患。大眾汽車(中國)銷售有限公司將委託授權經銷商為涉及召回的車輛免費更新軟體，通過降低高壓泵燃油壓力從而減小高壓油泵對凸輪軸的載荷，避免發生此類問題。在召回實施前，大眾汽車(中國)銷售有限公司將委託授權經銷商採取臨時措施，以降低風險。庫存車輛將在消除缺陷後再交付車主。
國家質檢總局發布公告表示2015年1月25日開始，召回的車型包括2009年1月22日至2014年5月6日期間生產的部分進口2009-2014年款途威、奕鷗、尚酷、尚酷R、跨界高爾夫、高爾夫旅行版、高爾夫R、邁騰旅行轎車、邁騰全路況車、CC及夏朗汽車。
2016年1月20日，國家質檢總局發布公告表示，大眾將在華召回7.8萬輛進口汽車，因車輛的轉向柱存在缺陷。
本次召回從1月25日開始,召回的車型包括2009年1月22日至2014年5月6日期間生產的部分進口2009-2014年款途威、奕鷗、尚酷、尚酷R、跨界高爾夫、高爾夫旅行版、高爾夫R、邁騰旅行轎車、邁騰全路況車、CC及夏朗汽車。
上述車輛因設計原因,異物可能進入轉向柱開關電子模塊,特定情況下會導致模塊內部線纜損壞,影響駕駛員側安全氣囊電氣通訊和喇叭功能,並導致喇叭失效,車輛發生事故時安全氣囊無法正常展開,基於不同車輛的配置情況,該故障還將影響方向盤上的電話和音響按鈕功能。
2016年1月29日，國家質檢總局發布公告稱,大眾汽車(中國)銷售有限公司將自2016年2月18日起,召回部分進口2011-2014款大眾途銳混合動力汽車,生產日期為2010年9月6日至2014年8月13日,據該公司統計,在中國大陸地區共涉及2120輛。
本次召回范圍內的車輛,如果有水漏到後備廂內且無法排出,水會積蓄在後備廂地板下方且目視無法發現,如果水積蓄過多,則會浸泡高壓蓄電池並導致發生短路。在某些情況下,可能導致高壓蓄電池的兩極發生燒蝕甚至引起失火,存在安全隱患。大眾汽車(中國)銷售有限公司將委託授權經銷商免費為涉及召回的車輛的後備廂備用胎槽內安裝排水閥,以消除安全隱患。
2016年3月28日，大眾汽車集團宣布，在美國市場召回近5600輛高爾夫電動版，以解決電池可能引發車輛熄火的隱患。此次召回涉及的所有電動車，主要集中在美國市場，電動版高爾夫於2014年11月開始銷售，2015年在美國共售出4232輛。
2016年4月，大眾汽車決定將在美國召回9.1萬輛帕薩特柴油車，以修復車輛的底盤線纜缺陷，該隱患可能導致短路甚至失火。本次召回僅涉及美國市場，暫時未波及其他國家。 國家質檢總局2015年9月11日公布的調查結果顯示，裝配耦合桿式後軸的新速騰汽車存在縱臂斷裂導致的安全隱患，構成缺陷。11日晚，大眾汽車集團（中國）、一汽大眾以及大眾進口汽車就國家質檢總局的調查公告發布了聯合聲明。除了「誠摯道歉」，聲明首次回應了消費者對車輛的擔憂，發布了四項措施，史無前例地提出可以「原價置換同價值車輛」。
國家質檢總局公布新速騰汽車耦合桿式後軸縱臂斷裂問題缺陷調查結果，經工程試驗分析和專家論證，裝配耦合桿式後軸的新速騰汽車存在縱臂斷裂導致的安全隱患，構成缺陷。
國家質檢總局要求，一汽大眾汽車有限公司要切實履行產品質量安全主體責任，本著對消費者高度負責的態度，繼續提高召回完成率，持續加強對加裝襯板後的車輛進行監測，並採取進一步措施，消除安全風險。
2014年8月，國家質檢總局啟動相關調查。由權威專家組成的缺陷工程分析專家組調查後發現，新速騰汽車耦合桿式後軸縱臂抗變形能力較同類結構後軸相對較低，在受碰撞或剮蹭下，縱臂會發生變形，且隨著變形量增加，疲勞壽命明顯下降。部分車輛後軸縱臂變形後，外觀上不易察覺，導致車主不會主動對車輛後軸進行檢查或維修，且生產者原有維修流程難以有效發現縱臂變形的情況。數據顯示，在收集的457個縱臂變形、斷裂案例中，有312例是由嚴重碰撞導致，佔68.3%；54例是由非嚴重碰撞或剮蹭導致，佔11.8%；其餘案例由於信息不全難以確認。
調查認為，加裝襯板的召回措施提高了後軸縱臂的抗變形能力，降低了縱臂變形的可能性。如果車輛後軸受碰撞造成縱臂變形，車主或非授權維修企業未能及時發現，即使在縱臂本體斷裂後，加裝的襯板仍可保持車輛行駛一定里程。 美國環境保護署9月18日指控說，德國大眾在美所售部分柴油車中安裝了一種特殊軟體，以識別汽車是否在接受美國政府的尾氣排放檢測。如果發現在接受檢測，該軟體就會啟動汽車的全部排放控制系統，使尾氣排放達標。但在日常行駛中，該軟體則不會啟動，從而導致汽車日常的氮氧化物排放量最高可達法定標準的40倍，違反了美國《清潔空氣法》。根據該法律，每輛違規排放汽車面臨最多3.75萬美元罰款，大眾或面臨高達180億美元的罰款，同時需要召回近50萬輛汽車。9月20日，德國大眾承認在美操縱尾氣排放數據。文德恩發表聲明道歉，並承諾全力配合美有關部門，「清楚、公開、透明地公布相關事實」。次日，德國大眾汽車股價暴跌18.6%，為該公司股價21年來最大的跌幅。這家歐洲最大的汽車製造商市值一天蒸發了近150億歐元。22日，德國大眾發表聲明稱，全球范圍約有1100萬輛汽車受非法軟體影響，涉及的發動機型號為EA189。與此同時，該公司宣布今年三季度將計提65億歐元，並發布盈利預警。
因該事件，前大眾集團董事會主席兼首席執行官溫特科恩2015年9月23日宣布辭職。德國大眾集團監事會9月25日發布聲明宣布，現任保時捷公司董事會主席兼首席執行官馬蒂亞斯·米勒接替馬丁·溫特科恩，擔任大眾集團董事會主席兼首席執行官。 2015年11月6日，法國生態、可持續發展和能源部長羅雅爾稱，法國政府經抽檢確認，在法國銷售的德國大眾集團柴油車在尾氣排放上「作弊」。
羅雅爾說，2015年9月大眾柴油車尾氣排放丑聞曝光後，法國迅速對本國市場上銷售的各品牌柴油車進行抽檢。檢驗發現，大眾柴油車排放的氮氧化物超過排放標准5倍，作弊行為得到確認。
羅雅爾說，其他品牌柴油車未出現類似情況。雖然部分被抽檢車輛氮氧化物排放值超標1．5到2倍，但處於合理區間。
2015年9月，美國環保部門指控大眾集團給在美國銷售的約48．2萬輛大眾柴油車安裝軟體，使大眾柴油車在尾氣排放檢測中的表現遠低於實際行駛時的排放值。大眾公布的數據顯示，在法國安裝這一作弊軟體的大眾柴油車約94．6萬輛。 新浪美股訊 北京時間29日晚路透社稱，美國聯邦貿易委員會(FTC)周二對大眾汽車公司提起訴訟，指控該公司涉嫌廣告欺詐，謊稱其柴油車輛有利環保，而實際上在數十萬輛車上安裝了作弊軟體以規避尾氣排放檢測。
FTC在向舊金山聯邦地區法院提交的起訴書中表示，大眾的欺詐行為讓美國消費者蒙受了「數十億美元的損失。」

6. 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

7. 汽車銷售成功案例。大約300～400字。而且有答案的案例。

1.十萬元家庭轎車：上海通用賽歐
上市前半年，就打出「10萬元家庭轎車」的概念，進而引出「10萬元小別克」的懸念，堪稱市場前期推廣之經典。三年多來，秉承不斷提升性價比的宗旨，不斷推出升級車型，價格也漸漸下調至8萬元以下。SRV的推出，更是引導出一個嶄新的細分市場。連續27個月列1.6升轎車銷量榜首。
點評：概念營銷，乃產品營銷之最高境界。
2.A級轎車銷量第一：一汽－大眾捷達
2003年中國A級轎車銷量最大的品牌，依然是捷達，銷售14.31萬輛。捷達青春不老的奧秘，在於其發動機好、「皮實」的特點引起了消費者的共鳴，更在於其不斷的推陳出新：20氣閥捷達王、改臉車、新內飾、SDI柴油車。
點評：「以不變應萬變」還是「變中求勝」，市場更相信後者。
3.駕駛者之車：一汽－大眾寶來
作為德國大眾成功的A級轎車，寶來的技術優勢無與倫比，但是，專為歐洲設計的狹窄後座，以及上市時相對較高的價格，卻成了市場推廣的致命傷。「駕駛者之車」、「動力寶來」、「階段性成功人士」的定位，讓寶來輕松擺脫了上述不利因素，迅速觸動了消費者的「購買神經」，當年就創造了銷售5.16萬輛的紀錄。
點評：沒有銷不好的產品，只有選不好的定位。4.單品牌銷量第一：上海大眾桑塔納
成熟的車型、近200萬輛的市場保有量、遍布全國的維修服務站點、便宜的配件價格、不斷升級換代……讓桑塔納19年來牢牢占據了單品牌銷量最大的寶座。敏銳地看到了中國市場「階梯狀分布」的特點，近年來，上海大眾加大了在中西部地區和二、三線城市的營銷力度，桑塔納和桑塔納2000都取得了不俗戰績。
點評：把握住市場的根本特點，方能立於不敗之地。
5.陸上公務艙：上海通用別克GL8
從一群馴鹿躍入轎廂突出GL8卓爾不群的內部空間，到「陸上公務艙」概念的推出，上海通用別克GL8的營銷迅速完成了從功能性訴求到情感訴求的轉換。在MPV激烈的市場競爭中，別克GL8不必再向消費者介紹它的V6發動機如何先進、靜音效果如何卓越、影院系統如何豪華，只一句「陸上公務艙」，就將這些技術先進性全部涵蓋了進去，還讓購買者感到了VIP的尊貴。
點評：產品推廣貴在點睛之筆。
6.創造供不應求神話：廣州本田雅閣
上市一年仍然供不應求，惟有雅閣。日本車的細膩、美國版的大氣，2003年初在老車型銷售火爆之時毅然垂直換型，技術水平提升30％，價格卻下調近4萬元，廣州本田勇於推倒車價多米諾骨牌的豪氣，換來的是消費者的熱烈追捧。
點評：消費者的訂單，是對企業營銷策略最好的贊成票。
7.上市一年銷售五萬：東風悅達起亞千里馬
沒有高貴的血統，沒有全球同步的噱頭，東風悅達起亞千里馬轎車卻創下了上市一年銷售突破5萬輛的佳績。拋開成熟的車型、高水平的裝配、卓越的性價比不談，千里馬在營銷網路的創建和考評方面，獨創了一套行之有效的指標體系。「讓所有的經銷商都有錢賺」的經營理念，使東風悅達起亞創下了在經濟型轎車領域平均單個經銷商賣車數量最多的記錄。
點評：經銷商的競爭力，決定了產品的競爭力。
8.小型轎車的市場奇跡：奇瑞QQ
來自奇瑞的數據顯示：上市以來，QQ月銷量已經連續4個月突破了一萬輛大關。在北京等大都市，5萬元左右的QQ已然成了時尚的代名詞。從研發前的市場調查，到上市前的競爭對手分析；從QQ名稱的選定，到頗具新意的廣告創意；從網上價格競猜，到QQ車貼大賽……奇瑞QQ的營銷緊緊抓住了時尚一族的特點。
點評：企業要永遠走在市場前面。