京華茶葉市場調查

⑴ 聯合利華旗下的所以品牌

截止2019年12月8日，有中華、凡士林、力士、和路雪、四季寶、夏士蓮、多芬、奧妙、家樂、旁氏、潔諾、立頓、老蔡、金紡。

自一九八六年至一九九九年，聯合利華在中國已投資八億美元，創立了十四家合資企業，引進一百多項先進的專利技術。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產品，使得在中國貼有聯合利華標簽的產品種類已經可供開設一家很像樣的商店，並且聯系著人們日常生活的各個方面。

(1)京華茶葉市場調查擴展閱讀

主要事件

聯合利華在中國的收購最有名的應該是老字型大小「京華茶葉」和「中華牙膏」：1999年，聯合利華收購本土茶葉品牌，並通過「冷凍」被收購品牌的方式為其立頓品牌開路。

直至2007年，北京二商集團才從聯合利華手中回購了京華茶葉品牌，但在洋老闆手中的9年時間，讓京華茶葉喪失了原來的市場份額和品牌影響力；「中華牙膏」是聯合利華從上海牙膏廠借來的品牌，借用時間為50年。

後來發現自有品牌潔諾的影響力沒有中華高，於是投資很多研發和廣告在中華牙膏上面。現在的中華牙膏有非常多的單品，可以說是借用聯合利華的力量來發展這個國有品牌。

⑵ 1試論民營中小型企業薪酬管理問題及對策2淺析石油企業人力資源外包現狀及對策3試論我國房地產業的品牌戰略

論第三方物流企業的本土化戰略

在經濟全球化進程中，世界上許多大型製造企業致力於在中國擴展市場，建立生產基地，並通過推行本土化戰略爭取市場份額。本土化戰略進一步帶動了資本、技術和管理經驗的流動，而這種流動正是世界經濟全球化的一部分。「德國大眾」、「美國寶潔」、「可口可樂」都是經典的本土化戰略的受益者。第三方物流企業在進入廣闊而陌生市場的過程中，會發現真正地融入目標市場是取得成功的重要條件，因此必須建立起覆蓋整個目標區域的網路。作為經濟加速器的物流業成為新一輪的熱點，國際第三方物流企業Federal Express、TNT、 GEFCO、Tibbett&Britten、佐川等在中國的業務如火如荼地開展著，同時造就了一系列中外合作的第三方物流企業：大田聯邦、和黃天百、中鐵伊通、安吉天地、中外運敦豪。
一、第三方物流企業戰略本土化的原因
本土化營銷策略簡單地說就是企業力圖融入目標市場、努力成為目標市場中的一員所採取的一種營銷策略。它要求企業換一個視角看問題，不把自己當作外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員努力融入當地文化；放棄以往的市場佔有率目標而以企業在目標市場中的地位作為營銷中介目標；企業將致力於為當地經濟發展作出貢獻，在此過程中樹立起良好的企業形象，最終達到「雙贏」的目的。
第三方物流企業戰略本土化的原因有五個方面：
第一，解決「差異化」問題。各地區、各民族的文化、傳統、習慣不同，要想抓住消費者，就必須針對本地市場，使其產品與服務「本土化」，符合本地消費者的習慣。
第二，解決「成本」問題。盡管通訊、運輸費用下降，但距離越遠，費用就越貴；管理人員面臨時差、語言和文化障礙；跨地區生產不利於生產廠家與消費者的聯系，無法使企業按照市場需求隨時調整計劃，服務和產品面臨的風險也隨之加大。這一切都增加了運作成本。在地區內合理調整生產所得的利潤要大於全球調整生產所得的利潤。
第三，跨國企業有著完整的戰略規劃，市場份額比短期利潤要重要得多，迅速使企業融入本地，搶佔先機，是獲得市場份額以保證公司長期利益的最佳方法。
第四，物流的本土化是一種服務的延伸。到了末端，也就是最關鍵的沖刺階段，不可能讓它消失在企業視野內，必須絕對的保持控制，以維持企業的服務水平，物流產業的特殊性，決定了企業必須隨著客戶延伸服務。企業的產品與服務是否要徹底覆蓋這個地區？這個區域市場占企業營業額的百分比是多少？企業是主動開拓這個區域還是隨著客戶被動的實施流程的延伸？這個地區的市場潛力要求你必須去占據。擁有了巨額的可支配資金、完善的管理團隊、先進的信息系統，但是這些優勢在一個陌生的市場必須進行長時間的推廣和貫穿，才能順利地形成生產力，對於物流行業尤其如此，所以大家選擇了同一條道路，合作就成為主題。當產業結構變化時，企業原先擁有的競爭優勢將逐漸喪失。那些不能依靠自身資源對產業結構變化作出反應的企業，就會強烈要求利用外部資源來彌補自身的不足。這樣，企業對外部資源的依賴性越來越大，企業間的協同性也就日益顯得重要了。對於物流業來說，這種協同性是市場開拓的基礎。
第五，從企業的物流需求中可以看出，從咨詢性的系統設計到傳統的倉儲服務，物流必須在接收地、始發地進行作業，將必須實行本土化策略的原則。營銷管理、人力資源、企業文化、品牌建設都必須遵循這一原則。
如圖所示，在倉儲、干線、配送、設計、條碼、報關等環節，都必須進行本土化操作，企業的倉庫是本地的，車輛、車牌、人員、手續必須是符合目標市場的規范的，由於物流行業的特徵，企業從遙遠的美洲、歐洲帶來資金、產品、管理、信息系統，必須在中國的道路上載貨、倉儲。如果企業不想錯過朝陽的中國，你就必須將你的優勢融入中國，從企業的中國名稱開始，到企業的漢化系統，企業必須盡快熟悉這個市場，迅速地度過成長期。
二、第三方物流本土化的成功案例
美國麥肯錫通過100家跨國企業在新的地域市場開拓情況的分析，如果通過現有資源、自我發展的方式，其成功概率變化為三年內平均投資回報率為負14%，六年後才能使回報率趨向正數，但如果通過合資、合作、兼並收購等手段，3年內50%的投資回報率都可以成為正數，平均回報率為7%。
美國聯邦快遞公司(Pederal Express)在中國經過多年的探索性發展，採取了最快的市場法則，1999年7月，大田與聯邦快遞簽署了合作協議書，組建大田聯邦快遞有限公司，這是聯邦快遞公司在世界上惟一的一家合資公司。這表明了聯邦的本土化策略，至今為止，合資換來的市場份額的增長是顯著的，大田聯邦快遞這緊密相連的名字在中國就成了准時送達的保證。
2003年10月23日，法國標致—雪鐵龍攜將自己的全資物流子公司 GEFCO（捷富凱）公司搬到了中國。在 2002年由《Datamonitor》雜志舉辦的歐洲物流指標評比中，GEFCO平均得分位居榜首。2004年3月，大田集團與法國捷富凱物流公司合資組建的汽車物流企業掛牌。
2004年2月20日，由中鐵現代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式會社共同出資設立的中鐵伊通物流有限公司正式掛牌。中日雙方投資 1050萬元，股權比例為67%和33%。至此又一家國內大型物流商與外資結合，殺入日漸興旺的汽車物流市場。
2003年6月12日，荷蘭TPG集團下屬的TNT（天地）物流公司與上汽集團組建的安吉天地汽車物流有限公司合資項目正式啟動，這次與上汽銷售總公司成立合資公司，總投資額為4951萬美元，雙方各佔50%的股份，將向上海大眾、上海通用等提供一流的物流服務，並將進入全球汽車物流市場。
「和記黃埔」與全球第七大物流商英國天美百達物流(Tibbett & Britten)在內地成立了合資企業——「和黃天百物流」。在很短時間就在內地建立了物流網路系統，並以北京、上海、廣州、成都及沈陽等作為中心，使其服務覆蓋內地300多個城市；3年間都保持兩位數的年均增長率。現在「和黃天百物流」的客戶名單上有「百佳超市」、「北京物美」。

三、第三方物流企業本土化戰略探索
1.市場營銷戰略的本土化 本土化策略在21世紀得到前所未有的發展和運用。它繼承了市場營銷戰略的核心內容，即強調企業既要適應環境，又在某些方面可以改變環境。本土化策略正是通過改變環境（為當地經濟發展作貢獻）以使企業獲得更大的生存和發展空間，從而更好地適應環境。更重要的是本土化策略是對市場營銷戰略的發展，這種發展主要包括三個方面：一是它將市場營銷戰略適用的范圍拓寬了。原來市場營銷戰略主要是運用於有進入障礙的封閉型的市場，目標是最終能夠進入市場；而本土化策略從其產生來說則主要是在市場開放化、進入較容易的情況下針對進入之後遇到的一系列諸如文化差異、公眾歧視等問題所採用的策略，它的最終目標是使企業站穩市場。當然它也可以像「權力」、「公共關系」一樣被用於進攻封閉型市場。二是本土化策略對大市場營銷戰略中可以改變外部環境的內容有所發展。市場營銷戰略中改變外部環境是指企業運用「權力」和「公共關系」使貿易壁壘減弱；而本土化策略則主要是指在其進入市場的過程中盡自己所能，為當地政府解決經濟發展中遇到的棘手問題，以融入當地經濟為目標，藉以實現本土化。三是本土化策略使市場營銷戰略的戰略角度發生轉變，這也是本土化策略的最大特點之一。把企業當成目標市場中的一員，而不同於在傳統營銷戰略中企業總是從要克服市場進入限制的外來者的角度看待問題。應該首先肯定的是，本土化策略從根本的營銷觀念上說是屬於市場營銷戰略的，它表現出了企業對外部市場環境的主動性，企業不再僅僅是消極被動的營銷，而是主動地影響環境，使其朝著有利於企業經營的方向發展。

目前開展本地業務時採用的本土化策略的主要做法：一是與當地政府與企業建立透明和「雙贏」的合作關系。訂立一個完全清楚的目標，明確說明在一定的時間內，促進當地經濟得到確實的發展，如當地商品的采購率、就業率，積極培訓當地管理者，使企業真正地融入本地。在物流業這種合作尤為重要，企業必須同當地的交通管理處、路政處、交管隊建立良好的社會關系，公關不是表面的，而需要熟悉每一個關鍵環節，物流的效率往往就體現在企業可以迅速處理不可預見的突發事件。你必須著眼於長期目標並幫助當地政府解決短期困難。一定要和當地各級政府部門打好交道，為這個地區的發展作出貢獻，要給本地帶來獨特的東西：嶄新的營銷理念，大宗的運單，幫助他們解決目前存在的困難，努力融入當地社會，在城市物流規劃、配送中心的建立，領先的 IT系統，必須不遺餘力地進行自己企業的形象推廣，這對雙方都有利，必須認定投資是以長期的回報率為著眼點的。二是為了縮短企業的適應期，迅速融入市場，企業有必要尋找強有力的當地合作夥伴。為了真正了解當地行政部門的法律和規定，尋找好的當地合作夥伴是十分必要的。尋找的范圍要盡量廣泛，但最後一般只確定一個。對合作夥伴要做到完全信任，但是在尋找時有時會遇到為享受合資優惠政策，跨國公司應盡量選擇在當地已有一定知名度、規模大、經營狀況好的強有力的企業為合作夥伴，融入當地成為「好鄰居」。福特公司董事長布克曾說：「福特的政策是在哪裡銷售就在哪裡生產，福特的哲學是融進這個國家，成為『好鄰居』。」「好鄰居」中很重要的一點是聘用當地的工作人員，這樣可以更好地了解當地文化、國情，有利於樹立良好的企業形象和建立長期友好的合作關系。
2.人力資源的本土化 在一個物流公司進行本土化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結合的問題。因為在實現本土化過程中，市場、員工、所處的政治文化法律等環境也是本地的，接觸的客戶、合作夥伴和供應商大多也是本土化的。在迅速的市場擴張中，企業戰略的擬訂與戰術的實施無不需要員工真正的理解和切實執行到位，龐大的運轉系統也絕不允許出現執行斷層和扭曲。一旦執行走樣，將危及整個物流企業的生存安全。貨物在途中的安全是由散布在各個點上的員工一絲不苟的工作來實現的。從總部的倉庫管理員到分銷中心的系統記錄員，企業的員工不停地變換著角色，物流企業應根據擴張的計劃建立相應的人才儲備。物流的延伸在於「成功企業」的「成功復制」，這就要求員工具有相應的素質，以保證這種「復制」不變形。
人力資源本土化的具體做法：一是實現員工「本土化」，這是保證連鎖擴張成功的必要條件。如肯德基在中國共有員工50000多名，餐廳及公司各職能管理人員5500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基做到了員工100%的本土化。因為只有對「本土」文化的深入和准確的了解，才能保障企業的「攻城掠地」並「站穩腳跟」。二是管理「本土化」，必須使用理解本地文化的管理人員。當然，本土化經理的弱點也很明顯。對於怎樣把總部的策略理解並在本地實施，從總部過來的經理更有優勢。但是實現人才本土化的關鍵是通過完備而有效的培訓體制來開發當地人才的。為此，公司應當有這樣的制度：每年支出相當於員工薪金總額3%的費用用於員工的培訓。
本土化的人力資源有時是需要很長時間去建立的，在當地的學校開始，你就要考慮建立起你的企業人力資源庫，企業的公關工作應當延伸到物流教育的最前端，企業應當有大量熟悉當地情況、對於總部的物流操作流程熟知的員工，這樣你的指令就可以迅速得以貫徹。
3.企業文化的本土化 文化是企業的「思想」，沒有文化的企業就如同沒有思想的動物。物流企業要成為長久經營的企業和真正有成就的企業，也必須要有自己的「文化」。本土化生存實際上也就是一種文化的擴張，只是這種文化的擴張應該是融入式的和漸進式的，而不應是征服式的。
可口可樂的本土化過程有著上百年的歷史。20世紀30年代就到中國、用阮玲玉做過廣告的老品牌開始了它的中國之旅。從Cocacola的起名就費盡了心思，可口可樂是一個典型的中國名字。所以可口可樂中國公司副總裁盧炳松最愛與人辯論的題目是：非常可樂和可口可樂誰更中國？聯合利華將「力士」帶進中國市場，同時大力培植「京華茶葉」、「蔓登琳」、「中華」、「老蔡」等本地品牌，鞏固並擴大這些品牌所佔的市場份額。
解決企業文化本土化的具體做法：一是在企業內部逐步建立起共同的價值觀來改變文化的差異。一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往准則，以及何以判別是非、好壞、愛憎等。「文化差異」也主要是指以價值文化為核心的社會文化的差異，它更容易引起文化沖突。不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意無意地把自己的文化視為正統，而認為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的，而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說是再自然不過的了，因此，我們要盡可能地消除這種種族優越感，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀。二是進行跨文化培訓。接受跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為中外合資企業，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴於一批高素質的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善於同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡量選擇那些在多文化環境中經受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。總之，在文化的沖突下，企業要想獲得大的發展，必須高度重視文化差異，在相互尊重、理解的基礎上，建立一個全新的管理模式，以期更好地實現企業的目標。

以上僅供參考！

⑶ 我國中小型超市人力資源管理現狀分析

論第三方物流企業的本土化戰略

在經濟全球化進程中，世界上許多大型製造企業致力於在中國擴展市場，建立生產基地，並通過推行本土化戰略爭取市場份額。本土化戰略進一步帶動了資本、技術和管理經驗的流動，而這種流動正是世界經濟全球化的一部分。「德國大眾」、「美國寶潔」、「可口可樂」都是經典的本土化戰略的受益者。第三方物流企業在進入廣闊而陌生市場的過程中，會發現真正地融入目標市場是取得成功的重要條件，因此必須建立起覆蓋整個目標區域的網路。作為經濟加速器的物流業成為新一輪的熱點，國際第三方物流企業Federal Express、TNT、 GEFCO、Tibbett&Britten、佐川等在中國的業務如火如荼地開展著，同時造就了一系列中外合作的第三方物流企業：大田聯邦、和黃天百、中鐵伊通、安吉天地、中外運敦豪。
一、第三方物流企業戰略本土化的原因
本土化營銷策略簡單地說就是企業力圖融入目標市場、努力成為目標市場中的一員所採取的一種營銷策略。它要求企業換一個視角看問題，不把自己當作外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員努力融入當地文化；放棄以往的市場佔有率目標而以企業在目標市場中的地位作為營銷中介目標；企業將致力於為當地經濟發展作出貢獻，在此過程中樹立起良好的企業形象，最終達到「雙贏」的目的。
第三方物流企業戰略本土化的原因有五個方面：
第一，解決「差異化」問題。各地區、各民族的文化、傳統、習慣不同，要想抓住消費者，就必須針對本地市場，使其產品與服務「本土化」，符合本地消費者的習慣。
第二，解決「成本」問題。盡管通訊、運輸費用下降，但距離越遠，費用就越貴；管理人員面臨時差、語言和文化障礙；跨地區生產不利於生產廠家與消費者的聯系，無法使企業按照市場需求隨時調整計劃，服務和產品面臨的風險也隨之加大。這一切都增加了運作成本。在地區內合理調整生產所得的利潤要大於全球調整生產所得的利潤。
第三，跨國企業有著完整的戰略規劃，市場份額比短期利潤要重要得多，迅速使企業融入本地，搶佔先機，是獲得市場份額以保證公司長期利益的最佳方法。
第四，物流的本土化是一種服務的延伸。到了末端，也就是最關鍵的沖刺階段，不可能讓它消失在企業視野內，必須絕對的保持控制，以維持企業的服務水平，物流產業的特殊性，決定了企業必須隨著客戶延伸服務。企業的產品與服務是否要徹底覆蓋這個地區？這個區域市場占企業營業額的百分比是多少？企業是主動開拓這個區域還是隨著客戶被動的實施流程的延伸？這個地區的市場潛力要求你必須去占據。擁有了巨額的可支配資金、完善的管理團隊、先進的信息系統，但是這些優勢在一個陌生的市場必須進行長時間的推廣和貫穿，才能順利地形成生產力，對於物流行業尤其如此，所以大家選擇了同一條道路，合作就成為主題。當產業結構變化時，企業原先擁有的競爭優勢將逐漸喪失。那些不能依靠自身資源對產業結構變化作出反應的企業，就會強烈要求利用外部資源來彌補自身的不足。這樣，企業對外部資源的依賴性越來越大，企業間的協同性也就日益顯得重要了。對於物流業來說，這種協同性是市場開拓的基礎。
第五，從企業的物流需求中可以看出，從咨詢性的系統設計到傳統的倉儲服務，物流必須在接收地、始發地進行作業，將必須實行本土化策略的原則。營銷管理、人力資源、企業文化、品牌建設都必須遵循這一原則。
如圖所示，在倉儲、干線、配送、設計、條碼、報關等環節，都必須進行本土化操作，企業的倉庫是本地的，車輛、車牌、人員、手續必須是符合目標市場的規范的，由於物流行業的特徵，企業從遙遠的美洲、歐洲帶來資金、產品、管理、信息系統，必須在中國的道路上載貨、倉儲。如果企業不想錯過朝陽的中國，你就必須將你的優勢融入中國，從企業的中國名稱開始，到企業的漢化系統，企業必須盡快熟悉這個市場，迅速地度過成長期。
二、第三方物流本土化的成功案例
美國麥肯錫通過100家跨國企業在新的地域市場開拓情況的分析，如果通過現有資源、自我發展的方式，其成功概率變化為三年內平均投資回報率為負14%，六年後才能使回報率趨向正數，但如果通過合資、合作、兼並收購等手段，3年內50%的投資回報率都可以成為正數，平均回報率為7%。
美國聯邦快遞公司(Pederal Express)在中國經過多年的探索性發展，採取了最快的市場法則，1999年7月，大田與聯邦快遞簽署了合作協議書，組建大田聯邦快遞有限公司，這是聯邦快遞公司在世界上惟一的一家合資公司。這表明了聯邦的本土化策略，至今為止，合資換來的市場份額的增長是顯著的，大田聯邦快遞這緊密相連的名字在中國就成了准時送達的保證。
2003年10月23日，法國標致—雪鐵龍攜將自己的全資物流子公司 GEFCO（捷富凱）公司搬到了中國。在 2002年由《Datamonitor》雜志舉辦的歐洲物流指標評比中，GEFCO平均得分位居榜首。2004年3月，大田集團與法國捷富凱物流公司合資組建的汽車物流企業掛牌。
2004年2月20日，由中鐵現代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式會社共同出資設立的中鐵伊通物流有限公司正式掛牌。中日雙方投資 1050萬元，股權比例為67%和33%。至此又一家國內大型物流商與外資結合，殺入日漸興旺的汽車物流市場。
2003年6月12日，荷蘭TPG集團下屬的TNT（天地）物流公司與上汽集團組建的安吉天地汽車物流有限公司合資項目正式啟動，這次與上汽銷售總公司成立合資公司，總投資額為4951萬美元，雙方各佔50%的股份，將向上海大眾、上海通用等提供一流的物流服務，並將進入全球汽車物流市場。
「和記黃埔」與全球第七大物流商英國天美百達物流(Tibbett & Britten)在內地成立了合資企業——「和黃天百物流」。在很短時間就在內地建立了物流網路系統，並以北京、上海、廣州、成都及沈陽等作為中心，使其服務覆蓋內地300多個城市；3年間都保持兩位數的年均增長率。現在「和黃天百物流」的客戶名單上有「百佳超市」、「北京物美」。

三、第三方物流企業本土化戰略探索
1.市場營銷戰略的本土化 本土化策略在21世紀得到前所未有的發展和運用。它繼承了市場營銷戰略的核心內容，即強調企業既要適應環境，又在某些方面可以改變環境。本土化策略正是通過改變環境（為當地經濟發展作貢獻）以使企業獲得更大的生存和發展空間，從而更好地適應環境。更重要的是本土化策略是對市場營銷戰略的發展，這種發展主要包括三個方面：一是它將市場營銷戰略適用的范圍拓寬了。原來市場營銷戰略主要是運用於有進入障礙的封閉型的市場，目標是最終能夠進入市場；而本土化策略從其產生來說則主要是在市場開放化、進入較容易的情況下針對進入之後遇到的一系列諸如文化差異、公眾歧視等問題所採用的策略，它的最終目標是使企業站穩市場。當然它也可以像「權力」、「公共關系」一樣被用於進攻封閉型市場。二是本土化策略對大市場營銷戰略中可以改變外部環境的內容有所發展。市場營銷戰略中改變外部環境是指企業運用「權力」和「公共關系」使貿易壁壘減弱；而本土化策略則主要是指在其進入市場的過程中盡自己所能，為當地政府解決經濟發展中遇到的棘手問題，以融入當地經濟為目標，藉以實現本土化。三是本土化策略使市場營銷戰略的戰略角度發生轉變，這也是本土化策略的最大特點之一。把企業當成目標市場中的一員，而不同於在傳統營銷戰略中企業總是從要克服市場進入限制的外來者的角度看待問題。應該首先肯定的是，本土化策略從根本的營銷觀念上說是屬於市場營銷戰略的，它表現出了企業對外部市場環境的主動性，企業不再僅僅是消極被動的營銷，而是主動地影響環境，使其朝著有利於企業經營的方向發展。

目前開展本地業務時採用的本土化策略的主要做法：一是與當地政府與企業建立透明和「雙贏」的合作關系。訂立一個完全清楚的目標，明確說明在一定的時間內，促進當地經濟得到確實的發展，如當地商品的采購率、就業率，積極培訓當地管理者，使企業真正地融入本地。在物流業這種合作尤為重要，企業必須同當地的交通管理處、路政處、交管隊建立良好的社會關系，公關不是表面的，而需要熟悉每一個關鍵環節，物流的效率往往就體現在企業可以迅速處理不可預見的突發事件。你必須著眼於長期目標並幫助當地政府解決短期困難。一定要和當地各級政府部門打好交道，為這個地區的發展作出貢獻，要給本地帶來獨特的東西：嶄新的營銷理念，大宗的運單，幫助他們解決目前存在的困難，努力融入當地社會，在城市物流規劃、配送中心的建立，領先的 IT系統，必須不遺餘力地進行自己企業的形象推廣，這對雙方都有利，必須認定投資是以長期的回報率為著眼點的。二是為了縮短企業的適應期，迅速融入市場，企業有必要尋找強有力的當地合作夥伴。為了真正了解當地行政部門的法律和規定，尋找好的當地合作夥伴是十分必要的。尋找的范圍要盡量廣泛，但最後一般只確定一個。對合作夥伴要做到完全信任，但是在尋找時有時會遇到為享受合資優惠政策，跨國公司應盡量選擇在當地已有一定知名度、規模大、經營狀況好的強有力的企業為合作夥伴，融入當地成為「好鄰居」。福特公司董事長布克曾說：「福特的政策是在哪裡銷售就在哪裡生產，福特的哲學是融進這個國家，成為『好鄰居』。」「好鄰居」中很重要的一點是聘用當地的工作人員，這樣可以更好地了解當地文化、國情，有利於樹立良好的企業形象和建立長期友好的合作關系。
2.人力資源的本土化 在一個物流公司進行本土化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結合的問題。因為在實現本土化過程中，市場、員工、所處的政治文化法律等環境也是本地的，接觸的客戶、合作夥伴和供應商大多也是本土化的。在迅速的市場擴張中，企業戰略的擬訂與戰術的實施無不需要員工真正的理解和切實執行到位，龐大的運轉系統也絕不允許出現執行斷層和扭曲。一旦執行走樣，將危及整個物流企業的生存安全。貨物在途中的安全是由散布在各個點上的員工一絲不苟的工作來實現的。從總部的倉庫管理員到分銷中心的系統記錄員，企業的員工不停地變換著角色，物流企業應根據擴張的計劃建立相應的人才儲備。物流的延伸在於「成功企業」的「成功復制」，這就要求員工具有相應的素質，以保證這種「復制」不變形。
人力資源本土化的具體做法：一是實現員工「本土化」，這是保證連鎖擴張成功的必要條件。如肯德基在中國共有員工50000多名，餐廳及公司各職能管理人員5500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基做到了員工100%的本土化。因為只有對「本土」文化的深入和准確的了解，才能保障企業的「攻城掠地」並「站穩腳跟」。二是管理「本土化」，必須使用理解本地文化的管理人員。當然，本土化經理的弱點也很明顯。對於怎樣把總部的策略理解並在本地實施，從總部過來的經理更有優勢。但是實現人才本土化的關鍵是通過完備而有效的培訓體制來開發當地人才的。為此，公司應當有這樣的制度：每年支出相當於員工薪金總額3%的費用用於員工的培訓。
本土化的人力資源有時是需要很長時間去建立的，在當地的學校開始，你就要考慮建立起你的企業人力資源庫，企業的公關工作應當延伸到物流教育的最前端，企業應當有大量熟悉當地情況、對於總部的物流操作流程熟知的員工，這樣你的指令就可以迅速得以貫徹。
3.企業文化的本土化 文化是企業的「思想」，沒有文化的企業就如同沒有思想的動物。物流企業要成為長久經營的企業和真正有成就的企業，也必須要有自己的「文化」。本土化生存實際上也就是一種文化的擴張，只是這種文化的擴張應該是融入式的和漸進式的，而不應是征服式的。
可口可樂的本土化過程有著上百年的歷史。20世紀30年代就到中國、用阮玲玉做過廣告的老品牌開始了它的中國之旅。從Cocacola的起名就費盡了心思，可口可樂是一個典型的中國名字。所以可口可樂中國公司副總裁盧炳松最愛與人辯論的題目是：非常可樂和可口可樂誰更中國？聯合利華將「力士」帶進中國市場，同時大力培植「京華茶葉」、「蔓登琳」、「中華」、「老蔡」等本地品牌，鞏固並擴大這些品牌所佔的市場份額。
解決企業文化本土化的具體做法：一是在企業內部逐步建立起共同的價值觀來改變文化的差異。一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往准則，以及何以判別是非、好壞、愛憎等。「文化差異」也主要是指以價值文化為核心的社會文化的差異，它更容易引起文化沖突。不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意無意地把自己的文化視為正統，而認為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的，而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說是再自然不過的了，因此，我們要盡可能地消除這種種族優越感，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀。二是進行跨文化培訓。接受跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為中外合資企業，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴於一批高素質的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善於同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡量選擇那些在多文化環境中經受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。總之，在文化的沖突下，企業要想獲得大的發展，必須高度重視文化差異，在相互尊重、理解的基礎上，建立一個全新的管理模式，以期更好地實現企業的目標。

以上僅供參考！

⑷ 搜集關於語言方面的資料

錯字：1、飯店門口：「抄」飯
2、修車店門口：補胎「沖」氣
3、零售店鋪門口：「另」售
4、傢具店門口：家「俱」
5、裝潢店門口：裝「璜」
6、失物廣告：失物「啟示」
7、安裝公司門口：「按」裝
8、洗車店門口：洗車打「臘」
9、飯店門口：「合」飯
10、水果店門口：「波」蘿
11、飯店菜單：雞「旦」
12、五金店標牌：「扦」座
13、體育用品店標牌：「蘭」球
14、快餐店門口：大排「擋」
15、農貿市場標牌：「蕃」茄
16、停車場招牌：「仃」車收費
17、嚴打宣傳標語：嚴「歷」打擊
18、某機場橫幅：年「青」
19、某交通宣傳標語：超限超載「殆」害無窮
20、某食堂菜牌：魚「園」
誤用：1、葯品廣告：「咳」不容緩
2、山地車廣告：「騎」樂無窮
3、補品廣告：「鱉」來無恙
4、眼鏡廣告：一「明」驚人
5、驅蚊器廣告：默默無「蚊」
6、透明膠帶廣告：無可替「帶」
7、網吧廣告：一「網」情深
8、鋼琴廣告：「琴」有獨鍾、一見鍾「琴」
9、熱水器廣告：隨心所「浴」
10、空調廣告：終生無「汗」
11、服裝店廣告：「衣帽」取人
12、某洗衣店廣告：「衣衣」不舍
13、某房產公司廣告：萬「室」俱備
14、某蛋糕廣告：步步「糕」升
15、胃葯廣告：一「不」到「胃」
16、賽馬廣告：樂在「騎」中
17、電熨斗廣告：百「衣」百順
18、快餐店廣告：「燒」勝一籌
19、洗衣機廣告：「閑」妻良母
20、帽子公司廣告：以「帽」取人
21、治結石病廣告：大「石」化小、小「石」化了
22、列印機廣告：百聞不如一「鍵」
23、塗料廣告：好色之塗
24、冰箱廣告：製冷鮮鋒
25、治痔瘡葯廣告：有痔無恐
26、花園公寓廣告：隨寓而安
27、跳舞機廣告：聞「機」起舞
28、海鮮廣告：領「鮮」一步
29、口腔門診廣告：「快治」人口
30、禮品店廣告：「禮」所當然

調查分析： 現在，我們每個人的生活當中時時刻刻都會接觸到漢字，無論是用耳朵聽，還是用眼睛看。如果沒有它，我們的生活又將會怎麼樣？而現實生活中，很多人經常會在使用漢字的過程中發生錯誤。為了了解人們寫錯別字的原因，幫助人們規范用字，我展開了調查研究。錯別字的具體情況千齊百怪，層出不窮。有的還令人狂笑不已。近幾年，我國的文化素質上了一個台階，但在社會生活中，在街頭或巷尾時常出現人為錯別字的現象。這些錯別字的造成一個原因是人們不注意而造成的，第二個是人們貪圖方便而寫了一些不規范的字。第三個原因是他們根本不會寫，而取一些諧音的字來代替。

怎樣改正： 錯別字會給人們帶來不良的影響，尤其是對剛入學的孩子們影響極大，因為他們還沒有辨別錯別字的能力，會以為宣傳廣告上的字都是正確的。為了避免錯別字在大街小巷招搖過市，有關部分要加強檢查，監督改正，徹底清除街頭錯別字、同義字、諧音字。而我們應該要以身作則，嚴格要求自己，正確書寫及使用漢字。中國的漢字經歷了幾萬年的變化，我們不能讓我們中國的文化代表就這樣消失！精彩廣告 妙脆角---妙到想不到

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方太，讓家的感覺更好

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《互聯網周刊》：彈指一揮間，世界皆互聯

平平淡淡生活，絲絲縷縷情懷——聖羅蘭香煙

當生活使你無奈，別忘了還有我：軒尼詩v.s.o.p

如果我可以讓你在速度中放飛心情，我願意一路陪你同行——捷安特自行車

白沙煙：鶴舞白沙 我心飛翔

世上僅此一件，今生與你結緣

奧迪A6：成功與科技共輝映

雀巢咖啡：事事因你而精彩

朗訊的創造力科技的原動力

北方的味熟悉的香（京華茶葉）

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絲綢期待溫柔牛仔布追求奔放棉布嚮往舒暢——西門子智能超薄洗衣機滿足每一件衣服的心情

包店廣告語：親近自然，收藏美好

止，而後能觀。豐饒，富而不驕。中國銀行。

止，而後能觀。風動，竹動，心動；有節，情意不動。中國銀行

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百事可樂：新一代的選擇

大眾甲克蟲汽車：想想還是小的好

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鹿牌威士忌：自在，則無所不在

德芙巧克力：牛奶香濃，絲般感受

可口可樂：永遠的可口可樂，獨一無二好味道 都在我空間里！~

⑸ 清揚是哪個國家的品牌

聯合利華旗下產品！

聯合利華集團是由荷蘭Margrine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司於 1929年合並而成。總部設於荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球75個國家設有龐大事業網路，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品製造商, 年營業額超過美金400億元,是全世界獲利最佳的公司之一。早在二十世紀三十年代，聯合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產的「力士」香皂、「傘」牌肥皂等產品因品質優良成為中國市場的暢銷貨。1986年聯合利華重返上海，第一家合資企業上海利華有限公司繼續生產「力士」香皂。限於當時的生活水平，使用「力士」香皂被年輕人視作「開放」、「時尚」的象徵。至今「力士」是中國銷量第一的香皂。上海利華有限公司自1987年12月正式投產以來，企業規模不斷擴大，產品品種年年增加，經濟效益日益提高。產品品種從初期單一的力士香皂2種規格發展到1996年的四大類72種規格。地址為上海市楊樹浦路2310號。公司現已發展成為全國著名的日化產品企業，連續六年被評為外商投資先進技術企業，並榮獲94年度全國外商投資雙優企業稱號。1995至1996年度被列入全國500家最大外商投資工業企業行列。 自一九八六年至一九九九年，聯合利華在中國已投資八億美元，建立了十四家合資企業，引進一百多項先進的專利技術。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產品，使得在中國貼有聯合利華標簽的產品種類已經可供開設一家很象樣的商店，並且聯系著人們日常生活的各個方面。 目前，聯合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來並推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下並發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而「夏士蓮」原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。「成為本地化的跨國公司」是聯合利華的全球經營宗旨和長期以來的傳統。這些年來，聯合利華不僅將眾多國際品牌帶進中國市場；同時大力培植中國本地的品牌。在上海收購了一個食品類名牌「老蔡醬油」之後，1999年又有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌「京華茶葉」，二是利用旗下佔有世界15%市場份額的冰激凌品牌「和路雪」收購另一上海冰激凌名牌「蔓登琳」。。 聯合利華認識到結合國際化的科學技術和經營經驗的「本地化」才會有生命力，遂投資一億六千六百萬元人民幣，在上海成立其設於世界各地的第六個研究發展中心——聯合利華中國研究發展中心。該中心擁有一百五十名中國科技人員；著重於產品配方的研究，尤其注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中。2000年9月22日，由上海輕工控股（集團）公司和國際著名的跨國公司共同投資重組的聯合利華股份有限公司在上海宣告成立。這是上海建設輕工新高地的一次重大資產重組，被上海市****領導贊譽為「上海經濟發展的一個亮點，都市型工業的一支生力軍。」英荷聯合利華公司是上海輕工控股（集團）公司的重要合作夥伴。近年來，雙方共同投資，先後組建了上海旁氏有限公司、上海利華有限公司、上海聯合利華牙膏有限公司和上海伊利達有限公司4家合資企業。為了壯大經營規模，增強市場競爭力，雙方決定重組這4家合資企業，成立新的聯合利華股份有限公司，其年銷售額將超過40億元。 目前，聯合利華在世界各地的分公司分歸十二個業務集團。其中，總部設在上海的中國業務集團分管中國大陸、香港、澳門、台灣等地區和蒙古的業務。

⑹ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

⑺ 求著名成功創業者的故事

松下幸之助：
日本著名跨國公司「松下電器」的創始人，被人稱為「經營之神」——「事業部」、「終身僱傭制」、「年功序列」等日本企業的管理制度都由他首創。少年時代的松下幸之助只受過4年小學教育，1918年，23歲的松下在大坂建立了「松下電氣器具製作所」，接連推出了先進的配線器具、炮彈形電池燈等一個又一個成功的產品，7年之後，松下幸之助成了日本收入最高的人，從那時起，直到1988年的63年中，有10年他的收入均為日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世時，留下了15億多美元的遺產。
松下幸之助為人謙和，無論見了誰都點頭哈腰，他用一句話概括自己的經營哲學：「首先要細心傾聽他人的意見」。
松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業以來，作為企業人，通過提供商品服務，始終以「為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，並為了世界文化的發展作出貢獻」為經營理念從事著企業經營活動。經歷八十多年的奮斗，現在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，並在世界各國開展著事業活動。
松下公司是一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過250，000人。其中在中國有54，000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元，為世界製造業500強的第26位。
自從1978年鄧小平訪問松下電器公司以後，松下電器開始在中國投資，把松下在中國的事業與中國的改革開放和經濟建設融為一體。從電子材料到零部件，從部品到整機，從家用電器到工業機器，到目前為止，在中國進行的技術合作項目160多項，建立合資獨資企業53家（上海7家公司），總投資近15億美元。

本田：
本田株式會社（ホンだ會社）
本田公司是世界上最大的摩托車生產廠家，汽車產量和規模也名列世界十大汽車廠家之列。1948年創立，創始人是傳奇式人物本田宗一郎。公司總部在東京，雇員總數達11萬人左右。現在，本田公司已是一個跨國汽車、摩托車生產銷售集團。它的產品除汽車摩托車外，還有發電機、農機等動力機械產品。
本田公司的經營方法十分靈活。在美國設立的本田分公司，1991年在美國市場上的銷量已超過克萊斯勒汽車公司名列第三。本田的雅閣和思域汽車歷年來被用戶評為質量最佳和最受歡迎的汽車。在歐洲，本田也在英國建立了分公司。本田公司汽車產量已高達約300萬輛。
本田於1948年以生產自行車助力發動機起步的Honda，一直以「夢想」作為原動力，以「商品」的形式不斷為個人和社會提供更廣泛的移動文化。「尊重個性」、重視每一個人個性的觀念，使Honda形成了推崇員工創造性、自由豁達的企業文化。現在，Honda已經發展成為從小型通用發動機、踏板摩托車乃至跑車等各個領域都擁有獨創技術，並不斷研發、生產新產品的企業。
從創業之初，Honda一直本著「讓世界各地顧客滿意」的理念不斷開拓自己的事業。
以「如何讓當地顧客滿意」為宗旨，不僅建立了為提供適合當地的商品及服務的廣闊銷售服務網路，還建立了在當地生產和研發新產品的一整套體制。
目前除日本之外，Honda在全世界29個國家擁有120個以上的生產基地，通過摩托車、汽車和通用產品，每年惠顧的客戶多達1700萬以上。
與此同時，Honda還積極地履行作為企業公民的社會義務，積極探索環保和安全的解決方案。
在全球環境問題日益突出的當今，Honda在產品研發、生產和銷售等各項企業活動中努力把解決大氣污染、降低CO2排放量、有效利用資源和能源等作為課題，為達到產品排放清潔化、降低燃料消耗、實現生產線的「綠色工廠化」等採取了一系列措施，為減少對地球環境的影響做出了積極貢獻。作為提供移動文化的廠家，Honda不僅考慮乘員也考慮行人的安全，致力於生產安全性更高的產品。同時，積極參與安全駕駛普及活動等各種解決交通系統問題的活動，為建設更加豐富的移動文化社會而不懈努力。
從創業之初，Honda一直本著「讓世界各地顧客滿意」的理念不斷開拓自己的事業。
以「如何讓當地顧客滿意」為宗旨，不僅建立了為提供適合當地的商品及服務的廣闊銷售服務網路，還建立了在當地生產和研發新產品的一整套體制。
目前除日本之外，Honda在全世界29個國家擁有120個以上的生產基地，通過摩托車、汽車和通用產品，每年惠顧的客戶多達1700萬以上。
與此同時，Honda還積極地履行作為企業公民的社會義務，積極探索環保和安全的解決方案。
本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業後非常嚮往的就業目標。

盛田昭夫——日本索尼公司的創始人
盛田昭夫1921年1月26日生與愛知縣。大阪大學理學部物理學科畢業。「子日松」釀酒公司是他家的祖傳產業，有三百多年歷史。
以新制勝創市場――盛田昭夫和索尼公司的創新經營
索尼公司剛剛成立時叫做「東京通信工業股份有限公司」，後來為了便於大眾認識，讀起來響亮好記，改為「索尼」公司。索尼產品行銷世界各地，家喻戶曉，它的創始人之一是帶動索尼的發展，以他的創新經營，使剛剛成立時小小的「東京通信工業」發展成為世界大企業的盛田昭夫。
創造市場，永遠領導新潮流
索尼的成功創造市場，永遠領導新潮流之道不僅僅在於只是奪得市場，更在於善於創造市場，一般的經營者的經營宗旨是跟隨市場的需求而經營，而索尼卻敢於創造需求，使需求隨著索尼的新品而出現，隨著它發展而增加。索尼公司創造市場的秘訣就是不斷開發新產品，以新制勝。索尼的發展過程可以說是不惜投入創新的過程。多年來，盛田昭夫領導下的索尼公司每年保持6％的開支用於研究發展新產品，有些年多達10％，比如1991年該公司用於研究開發的預算達15億美元。盛田昭夫說：「我們的計劃是用產品領導潮流，而不是問需要哪一種產品。」索尼公司就是要生產某些市場上從未銷售過的產品――實際上是未製造出的產品。據統計，索尼公司平均每日推出4種新產品，每年推出1000種，其中800種是平均每日推出4種新產品的改進型，其餘完全是新創的。索尼公司推出的新產品是全世界效率最高的。除了不惜投入外，索尼還擁有二支龐大的實力雄厚的科技隊伍，也就是高科技力量，承擔著費神的發展創造任務，因此索尼公司才能在擴大銷路時，其它的競爭者們都小心謹慎的抱著瞧的態度在觀望，索尼公司常常是獨占市場一年或一年多以後，其他的公司才會相信該種產品會成功，於是其他品牌的同類產品也隨著上市了，這期間索尼公司已賺了大把的錢，並且又有了新的創新、新的產品問世，又會以新產品重新佔領了市場。從1955年――1965年10年間，索尼公司生產出領先於世界的半導體收音機、錄音、晶體收音機和固態電路的家用電視機，使索尼公司獲得了先驅者的名聲。從1965年――1975年10年間索尼公司又把彩色電視機等劃時代的新產品不斷推向市場，使其業務蒸蒸日上。
盛田昭夫不斷告訴員工，不能滿足於取得的成就，因為一切都在迅速變化，不僅工藝術領域如此，而且人們的觀念、見解、風尚、愛好和興趣也是如此，任何企業如果不善於領會這些變化的意義，就不能在商界生存，在高技術的電子領域尤其如此。索尼公司依靠不斷創新，創造市場，業務獲得迅速發展，現在已經成為世界的大企業，有11.3萬名員工，1990年的營業額達256億美元，有四分之三的產品出口國外，銷往世界近200個國家和地區，它擁有的技術專利權分布在全球的178個國家和地區。
「誓作開拓者」，這是索尼公司勉勵全體職工的「公司訓言」。創新、發明的精神，從索尼公司創立起至今不衰。
1949年，公司歷經千辛萬苦的研究，終於開發出錄音磁帶。當年井深大和盛田昭夫兩人為了尋找亞鐵鹽（Oxalic Ferrite），找遍了東京的黑市。經過加熱之後，會產生氧化物，再以手工的方式，將亞鐵鹽加熱，轉印到1/4英寸寬30碼長的紙上。後來他們發明了全世界第一台錄音機，並在1950年正式上市銷售。
這是盛田昭夫事業邁入國際化品牌的關鍵契機。盛田昭夫那時意識到世界的距離越來越近，全球化市場的來臨將是必然的發展趨勢，他也希望全世界的消費者都知道他們的品牌。那時候公司的名稱叫做「Tokyo Tsushin Kogyo KK」，對於國際市場的客戶根本是無從發音的名字。因此他和井深大決定換個新的品牌名稱。
盛田昭夫對於新的品牌名稱已經有些基本的概念，它應該要短、好念、容易吸引人們的目光、好記而且要用羅馬拼音字母。盛田昭夫和井深大翻遍字典之後發現代表聲音的打丁文「SOUNS」，因此決定把這個字融入公司的新品牌名稱當中。「SONNY」這個字和代表發音的拉丁文非常相似，而且那時候很受年輕一輩美國人的歡迎，此外，他們也覺得這個名字會讓人想起年輕、充滿活力的公司。因此他們把「SOUNS」和「SONNY」這兩個字結合在一塊，便成了現在大家熟知的品牌「SONY」。
盛田昭夫對於許多日本企業管理的作法贊揚有加，尤其是照顧員工的傳統：他認為西方管理文化太過注重財務上的游戲和賬面資產，至於日本企業則是著重在實際的分店開設、生產實際的產品，創造歷久不衰的價值。不過他對於西方管理理念也是兼容並蓄，譬如獎勵的文化，讓有功於公司的員工享有更優渥的薪資和福利，以及配發股東更高的股利。也就是說，公司不但以傳統日本風格來照顧員工，並且基於西方管理文化來激勵員工的工作士氣，提供獎勵改善他們的生活品質。
盛田昭夫備受員工的愛戴，員工對於公司更是忠誠有加。他具有溫文儒雅的個人魅力，天性樂觀，而且對於追求新的體驗具有高昂的熱情，他學滑雪和潛水的時候都已經50多歲了，後來70多歲的時候還是保持定期打網球的習慣。
1989年，新力買下哥倫比亞影業（Columbia Pictures），結果公司里頭的外國員工比日本員工還多。新力在盛田昭夫的帶領之下跨越了國界的藩籬，而這也正是他打從一開始就抱持的理想。盛田昭夫在1993年中風後辭去新力董事長的職務，當時公司年營業額已經遠遠超過億美元。盛田昭夫於1999年以78歲辭世，訃文當中贊譽他為20世紀最具影響力的企業家之一。
亨利·基辛格這樣評價盛田昭夫：「我感到日本人不太容易溝通。他們一旦走出自己的圈子，需要與其他文化交流時，溝通起來很困難，因為他們覺得自己不具有獨立做出決定的權力。盛田昭夫是個例外。盡管他是個非常愛國的日本人，一個堅定的日本觀念捍衛者，但他能夠以一個非日本人的方式進行交流……他可能是我所見過的最具外交能力的日本人。」

聯合利華集團
是由荷蘭Margrine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司於 1929年合並而成。總部設於荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球75個國家設有龐大事業網路，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品製造商, 年營業額超過美金400億元,是全世界獲利最佳的公司之一。
早在二十世紀三十年代，聯合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產的「力士」香皂、「傘」牌肥皂等產品因品質優良成為中國市場的暢銷貨。1986年聯合利華重返上海，第一家合資企業上海利華有限公司繼續生產「力士」香皂。限於當時的生活水平，使用「力士」香皂被年輕人視作「開放」、「時尚」的象徵。至今「力士」是中國銷量第一的香皂。
上海利華有限公司自1987年12月正式投產以來，企業規模不斷擴大，產品品種年年增加，經濟效益日益提高。產品品種從初期單一的力士香皂2種規格發展到1996年的四大類72種規格。地址為上海市楊樹浦路2310號。公司現已發展成為全國著名的日化產品企業，連續六年被評為外商投資先進技術企業，並榮獲94年度全國外商投資雙優企業稱號。1995至1996年度被列入全國500家最大外商投資工業企業行列。
自一九八六年至一九九九年，聯合利華在中國已投資八億美元，建立了十四家合資企業，引進一百多項先進的專利技術。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產品，使得在中國貼有聯合利華標簽的產品種類已經可供開設一家很象樣的商店，並且聯系著人們日常生活的各個方面。
目前，聯合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來並推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下並發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而「夏士蓮」原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。「成為本地化的跨國公司」是聯合利華的全球經營宗旨和長期以來的傳統。這些年來，聯合利華不僅將眾多國際品牌帶進中國市場；同時大力培植中國本地的品牌。在上海收購了一個食品類名牌「老蔡醬油」之後，1999年又有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌「京華茶葉」，二是利用旗下佔有世界15%市場份額的冰激凌品牌「和路雪」收購另一上海冰激凌名牌「蔓登琳」。
聯合利華認識到結合國際化的科學技術和經營經驗的「本地化」才會有生命力，遂投資一億六千六百萬元人民幣，在上海成立其設於世界各地的第六個研究發展中心——聯合利華中國研究發展中心。該中心擁有一百五十名中國科技人員；著重於產品配方的研究，尤其注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中。
今天，聯合利華仍堅信成功意味著企業行為的高標准化，『以企業行為的最高標准對待我們的員工，消費者，社會，乃至於我們所在的整個世界』。這些年來，我們發起或參與了越來越多的項目，尋求可持續發展的產品原料；保護環境；支持當地的社區等等。

戴姆勒：
1998年5月7日，戴姆勒·賓士公司總裁於爾根·施倫佩和克萊斯勒首席執行官羅伯特·伊同在倫敦宣布兩家汽車生產商合並，組建了戴姆勒-克萊斯勒集團公司，由此戴姆勒-克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商、世界第五大汽車公司。
戴姆勒-克萊斯勒是無與倫比的汽車公司，產品涵蓋小排量汽車、跑車、豪華轎車、輕型商用車、重型載重車以及舒適型長途客車。 戴姆勒-克萊斯勒的轎車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯-賓士、克萊斯勒、Jeep® 、道奇和smart；商用車品牌包括梅賽德斯-賓士、福萊納、Sterling、西星和Setra。 戴姆勒-克萊斯勒旗下的戴姆勒-克萊斯勒服務集團提供汽車金融以及其他的汽車服務。
戴姆勒-克萊斯勒的戰略基於四大支柱：全球布局，強勢品牌，豐富產品，領先技術。 戴姆勒-克萊斯勒擁有全球化人力資源，以及遍及世界各地的股東。2006年，在360，385名員工的共同努力下，戴姆勒•克萊斯勒的營業收入達到了1，516億歐元。在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

理查德•布蘭森（Richard Branson），
是一位具有傳奇色彩的億萬富翁，以特立獨行著稱，曾駕駛熱氣球飛越大西洋和太平洋。1950年出生於英國，維珍（Virgin）品牌的創始人，1999年，英國伊莉薩白女王冊封布蘭森為爵士。他20世紀70年代從一間電話亭大小的辦公室白手起家，資金比大多數人去娛樂場所享受一夜良宵所花的錢還少，80年代通過維珍航空一舉成功，現在他的企業王國觸角遍及婚紗、化妝品、航空、鐵路、唱片甚至包括安全套，最近更跨入手機、電子消費產品領域。《泰晤士報》2007年估計其個人財富超過30億英鎊。
「我從不認為工作是工作，娛樂是娛樂」。在加勒比海的尼克小島上，理查德•布蘭森悠閑地躺在別墅外的吊床上，膝頭放著個黑色小本，嘴裡叼著塑料圓珠筆。雖然是早上7點鍾，但他已經工作兩個小時了，然而從他的臉上很難看出一絲倦容。他隨意地在本子上勾畫瞬時的靈感，把商務談判和合同的重要內容也記錄下來。但他這個本子里記載的不止是這些，還有比如邁克爾•傑克遜下周想來小島玩；妮可•基德曼說她想到這里來打網球；准備給納爾遜•曼德拉寫的信等等。
理查德•布蘭森，這就是維珍（Virgin）品牌的創始人，全世界最引人注目的」嬉皮士資本家」。他的形象超出了我們的想像，雖置身於名流社會，卻一頭披肩長發，終日休閑打扮，玩世不恭。這一切使他更像搖滾明星，而不是一個商業世界」穿著西裝的紳士」。
1970年到現在，維珍集團成為英國最大的私有企業，旗下擁有200多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個國民生產部門。布蘭森說：」如果有誰願意的話，他可以這樣度過一生——喝著『維珍可樂』長大，到『維珍唱片大賣場』買『維珍電台』上放過的唱片，去『維珍院線』看電影，通過『virgin．net』交上一個女朋友，和她坐『維珍航空公司』的班機去度假，享受『維珍假日』無微不至的服務，然後由『維珍新娘』安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量『維珍避孕套』，直到最後拿著『維珍養老保險』進墳墓。」當然，如果還不夠幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。

托馬斯·約翰·沃特森（Thomas J. Watson Jr）
IBM（國際商用機器公司）的開拓者。1914年生於美國俄亥俄州的代頓市。1937年畢業於美國布朗大學。畢業後進入在航空領域任職，二戰時（1942年）到美國空軍服役，1946年作為推銷員進入IBM，1952年擔任IBM總裁。1956年擔任IBM董事長，1971年因病辭去董事長職務。後來成為美國駐前蘇聯大使，直到1980年。
小沃特森領導IBM公司進入計算機時代並進一步將其發展為商界巨擘。他由此被《財富》雜志稱為「有史以來最偉大的資本家」。
小沃森出生於1914年，小湯姆的名字終生都跟隨著他，即使他變成了年近80歲的老頭，仍然被叫做小湯姆。1937年，小沃森前往IBM銷售學校。這是IBM的靈魂，因為這里生產公司的銷售和管理人才。1941年11月，戰爭氣息漸濃，小沃森趕回紐約，向他幾年前認識的女友求婚，在基地匆匆舉行了婚禮。不過湯姆在戰爭期間，多半是替一位空軍將軍開飛機。開始靠著觀察和模仿，學會如何管理人。這段經歷，使他擺脫了父親的陰影，有了自信心。1949 年小沃森當了IBM執行副總裁，老沃森對新興的電子技術商業化不感興趣。小沃森成為IBM第二號人物後，當即對研究機構進行革新。在公司發展方向上實施了帶根本性的改革， IBM開始跨越傳統。1950年5月，任命麥克道爾為實驗室負責人，並讓他在全球各地大量招聘電子技術方面的人才。而「國防計算機」的研製正是小沃森率領IBM進入電子技術的一次冒險，是公司發展方向的徹底革命。
50 年代初期，雷明頓－蘭德公司將一台Univac電腦售給華盛頓的統計局，引起轟動。而統計局自19世紀80年代起就一直是IBM打孔機的忠實用戶。小沃森聞之大驚。立即召開緊急會議，下令用最快的速度將Univac趕出IBM的領地。1951年，IBM開始決定開發商用電腦，聘請馮·諾依曼擔任公司的科學顧問，1952年12月研製出IBM第一台存儲程序計算機，也是通常意義上的電腦，它叫IBM701。1956年5月，老沃森正式將IBM的權力之柄移交給小沃森。父與子握手的鏡子出現在《紐約時報》上，代表著兩個時代的過渡。這時IBM已是美國排名第37位的大公司。1961年，在父親去世5周年紀念日上，小沃森看著桌上的公司發行股票總額對妻子奧利夫說：「我又獨自經營了IBM公司一年。」這一年，公司年收入達20億美元之巨。股票價值比5年前增了4倍。1965年，數百台360型電腦出廠交付使用，到1966年底，已有8000台電腦出廠， 使IBM年收入超過40億美元，稅前存利潤高達10億美元。一場歷時5年的「賭注」50億美元的超級冒險終於見出了分曉。小托馬斯·沃森和IBM成了史無前例的大贏家。
1993年12月31日，小沃森因中風並發症去世，享年79歲。他最具價值的遺產可以歸結為幾個字：「IBM就是服務」。

華特迪士尼（和他的哥哥 Roy O. Disney)是華特迪士尼公司的創始人。他是世界最著名的的電影製片人、導演、劇作家、配音演員和動畫師之一，他對於夢想的勇敢追求，卓越的洞察力和對商業敏銳的眼光使他成為著名的企業家，他也是一位慈善家。
華特迪士尼的父親是伊利亞斯·迪士尼（Elias Disney），母親是弗羅拉·考爾·迪士尼（Flora Call Disney）。華特有三個哥哥和一個妹妹，分別為大哥赫伯特·迪士尼（Herbert Disney）、二哥雷蒙德·迪士尼（Raymond Disney）、三哥羅伊·奧利佛·迪士尼（Roy Oliver Disney）和妹妹露斯·弗洛拉·迪士尼（Ruth Disney）。
華特迪士尼的很多作品讓他成為全球著名的人，包括他創造了《白雪公主》、《木偶奇遇記》等很多知名的電影，還有米老鼠等動畫角色，也是他，讓迪士尼樂園成為可能，開創了主題樂園這種形式，而且他在電視節目《迪士尼奇妙世界》（原來還叫 Disneyland ）的主持讓無數美國人民無法忘懷。他獲得了48個奧斯卡獎提名和7個艾美獎。華特迪士尼是世界上獲得奧斯卡獎最多的人。華特有2個女兒 Diane Disney 和 Sharon Disney （Sharon 是領養的）。
華特迪士尼於1966年12月15日因肺癌醫治無效死去，此時他還在為佛羅里達華特迪士尼世界操勞，該主題樂園於他死去幾年後開幕。

世界零售業的「精神大師」：山姆·沃爾頓（Sam Walton，1918年—1992年）
1918年3月29日，山姆·沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮上，小時候當過報童。
1936年，山姆進入密蘇里大學攻讀經濟學學士學位，並擔任過該大學學生會主席。
1940年，山姆大學畢業，當時第二次世界大戰爆發不久，山姆便報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。
戰爭結束後他回到故鄉，向岳父借了2萬美元，加上當兵時積攢的5000美元。於1951年7月和妻子海倫在阿肯色州本頓威爾開了一家名為"5&&10"的商店。
1960年，沃爾頓已有15家商店分布在本頓威爾周圍地區，年營業額達到140萬美元。
1962年，沃爾頓在羅傑斯城創辦了第一家沃爾瑪（WalMart）折扣百貨店，營業面積為1500平方米，第一年的營業額就達到70萬美元。並最終於1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。
1992年，沃爾頓獲得美國自由勛章，同年4月5日辭世。
美國作家福利森在《如何成為億萬富豪》中指出，要成為億萬富豪，其中一大秘訣就是臉皮要鍛煉得很厚。在解釋這條秘訣時，福利森是以山姆·沃爾頓為例的：他經常擾亂市場價格。一旦逮到機會，他便伺機向供應商殺價。所以供應商們都知道和沃爾瑪做生意不容易。因此，如果你想當好好先生，最好打消富豪夢。
千萬別以為這是對山姆·沃爾頓的貶低，事實上，當你知道這位富豪級的「小氣鬼」曾經向美國5所大學捐出了數億美元，並在全國范圍內設立了很多獎學金時，你對於山姆的看法肯定會來個一百八十度的大轉彎。
山姆的「女褲理論」就是沃爾瑪營銷策略的最好說明：女褲的進價0.9美元，售價1.2美元。如果降價到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨。當年，小沃爾頓們與父親一起坐在外面的停車場上，數停在那裡的車輛。所有數字後來都被記在了沃爾頓的筆記本上。這就是40年前的市場調查，今天「沃爾瑪」電腦系統的獨特數據就是在此基礎上建立起來的。
在70年代，沃爾瑪的銷售收入和純收入以每年40％的速度增長著。營業收入和純收入分別在10年時間增長40倍和35倍。這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區域性零售公司和成長最快的、領先的區域性折扣百貨公司。而八十年代則是沃爾瑪走向巨人的10年，在這十年內它保持了35％以上的年增長速度和不斷下降的經營成本，使它成為全國零售行業的巨人。
山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席，他認為，沃爾瑪取得成功，與獨特的企業文化密不可分。不管什麼時候，你只要走進任何一家沃爾瑪連鎖店，你肯定會找到價格最低的商品和你希望得到的真正的服務。在每一家連鎖店的每一個銷售間，你都會產生一種在自己家裡的感覺。這就是沃爾瑪的企業文化。
「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的首要目標。山姆有句名言：「請對顧客露出你的八顆牙。」在山姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的「微笑服務」。山姆還教導員工：「當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你咨詢和求助。」這一條被概括為「十英尺態度」，成為沃爾瑪的員工准則。還有沃爾瑪企業文化中「不要把今天的工作拖到明天」、「永遠提供超出顧客預期的服務」等規則，已寫進了美國的營銷教科書。
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的舉動來吸引人們的注意，讓顧客們感覺趣味橫生。山姆本人就是一個典型，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人卻懂得它的用意，旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是山姆的「吹口哨工作」哲學。
沃爾瑪的創新精神，也讓它早在4年前就進入在線銷售行業，藉助自己在服務和價格上的一貫優勢，在競爭激烈的在線零售行業取得驕人的成績。

整理了這么多，希望對你有所幫助

⑻ 飲茶習慣問卷調查表

給你看一下《茶葉消費》的市場調查表，相信會對你有很大的幫助 北京是我國北方的主要茶葉消費城市，年消費茶葉近20億元。龐大的消費群體促使京城自發形成了馬連道茶葉一條街。每當提起北京人飲茶時，我們不經然地會想到花茶，曾經的「京華」茉莉花茶，那「熟悉的味，北方的香」享譽京城。近年來，隨著人民消費水平的提高，以及北京舉辦各地茶葉推介活動，北京市民的茶葉消費結構也發生了一些變化。為了更進一步了解北京市民對飲茶、買茶以及茶文化、茶品牌等的了解程度，本刊編輯部聯合北京日報，並在6月份的北京日報上刊登半版的調查問卷，整個調查在全北京市展開，覆蓋人群達130萬人，收回有效問卷251份，現對調查的有關情況總結如下：一、飲茶職業分布情況圖1、飲茶的職業分布情況表（百分比）從調查結果來看，目前北京飲茶更多是從事政府與事業機關比較多，佔36.2%，其次是行政人員，佔23.2%,再者是退休人員，佔11.8%，還有是普通的工人，從事其它職業的人飲茶很少，這不排除北京日報的受眾對象是政府機關也有點關系，但不管怎麼說，從飲茶的職業來說，反映出茶葉在日常飲用中功能性劃分：一方面用來招待客人，主要集中體現在政府機關、事業單位，另一方面是考慮到茶葉的保健功能，這部分主要集中在老年人群和工人。其它的群體如學生、軍人等職業群體飲茶量比較少，這部分人群都是其它飲料的替代者。 二、消費者辨別茶葉的能力圖2，消費者辨別茶葉的能力（百分比）調查結果發現，北京市民消費茶葉更多的是停留在感性消費上，對茶葉比較的了解人群只佔24%左右，58%的人只是略懂一點茶葉，11%的人購買茶葉只是憑感覺購買，因此茶葉還有很大的消費潛力，特別是企業對茶葉宣傳這一塊做得不夠，很多的企業更多是考慮如何宣傳企業自身，而沒有把更多的精力放在宣傳茶葉的功效、茶葉的鑒賞、茶葉的飲用方法及茶葉的貯存等上面。消費者對茶葉的認識比較模糊。 三、消費者對北京品牌連鎖店的忠誠度從我們的柚樣調查來看，品牌忠誠度「張一元」排在第一位，達42.5%，其次是「吳裕泰」，達36.7%，占據第三位是「更香」，為6.8%，往後分別是「元長厚」，為6.6%，「天福」為5.4%，「正興德」為2.1%。從這幾個品牌連鎖店來看，張一元、吳裕泰、元長厚、正興德都是百年老字型大小企業，而張一元、吳裕泰的消費者忠誠度遙遙領先，作為新興的品牌連鎖店來說，更香發展速度很快，其次是天福。調查中還發現，元長厚雖然近年來經營規模上有所減少，但其品牌的感召力依然存在，北京老百姓對老品牌忠誠度依然很高，因此，元長厚公司有必要加大公司宣傳，繼續弘揚老字型大小的創業精神，以報答北京市民對其厚愛。 四、消費者喜歡飲用的茶類目前，北京市民最喜歡的還是飲用花茶，佔24%左右，這次調查，我們沒有想到的是北京市民對龍井茶（佔20.7%）的喜好大於鐵觀音(佔19.2%)，雖然鐵觀音的市場普及率很高，幾乎是每一家店面都在賣鐵觀音。同樣，普洱茶的市場普及率也很大，但是只佔7.7%，因此在北京飲用普洱茶還是很少，可能主要還是以收藏為主。而碧螺春呈上升趨勢，達到16.7%，黃山毛峰也佔有一定的份額，達9.8%，立頓紅茶最低，只佔1.9%，可能只是在京的外國人或賓館里飲用較多。北京市民喝立頓紅茶很少。從整個調查情況來看，北京市民的飲茶結構正不斷地發生變化，主要是花茶、烏龍茶和名優綠茶。雖然當前興起了普洱茶熱，但真正消費普洱茶的很少，因此企業應該把更多的精力花在宣傳如何飲用普洱茶，而不是放在收藏上，以免造成普洱茶消費的誤區。 五、消費者對茶產品的品牌認知度圖5、消費者對茶產品的品牌認知度（百分比）從圖上可以看出，北京的消費者對竹葉青的品牌認知度最高，達到27%左右，其次是「貢牌龍井」達26.3%，在普洱茶類中，中茶的品牌的認知度最高，達8.8%，其次是龍生集團，佔7.1%，再者是下關佔4.9%，大益佔3.1%。烏龍茶產品品牌只有「八馬」，佔3.3%。綠茶中的「天方」茶葉佔4%，而對這些品牌都不了解的高達16.5%。從中我們也發現，很多消費者只知道產品名稱，根本不知道產品對應的品牌，除了對「竹葉青」與「貢牌龍井」認知度高以外，其它產品的品牌認知度非常低，更有甚者，消費者甚至對公司的名稱與產品品牌相混淆，比如消費者知道「大益牌」普洱茶，不知道是勐海茶廠生產的，知道下關沱茶的廠名，不知下關茶廠的「雙鴿」牌，因此，企業在做品牌時，一定要區分清楚產品品牌與公司名稱。 六，消費者選用的茶葉形式 通過調查，我們發現北京市民選購茶葉時主要還是以散茶為主，佔54%左右，其次是包裝禮品茶，佔28%，飲用袋泡茶佔10%，茶飲料佔8%。茶葉的包裝茶主要還是以禮品茶為主，這類茶主要集中在節假日銷售比較多，除此之外，普通老百姓還是以購買散茶為主，這樣質量優劣現場可以辨認，作為茶飲料與袋泡茶都是快捷飲茶的一種方式，兩者所佔的比例差不多，這種消費方式在西方比較流行，在北京，老百姓還是喜歡比較傳統的飲茶方式，散茶占據北京市場壟斷地位的狀況不容忽視。 七、消費者選擇飲茶的原因從圖上很顯然看出，消費者選擇飲茶主要還是為了健康考慮，佔39%，其次是為了解渴佔31%，選擇減肥的佔12%，健康、解渴與減肥是飲用茶葉的主要原因，累計佔82%左右，再者是解困佔10%，時尚佔3%，無理由佔5%左右。因此，在推廣茶葉消費上，應著重點放在茶對身體有益的健康宣傳理念上來，渴茶是為了解渴這一基本的生理需求不可忽視，對於女性減肥這一市場，也有很大的空間，這一些都需要企業做進一步臨床試驗，以確鑿的證據證實這一說法，從而使更多的人飲用茶，這是至關重要。 八、消費者的選茶購茶的場所目前北京市茶葉經營的專賣店很多，大大小小累計達幾千家之多，調查顯示，消費者從茶葉專賣店購買占絕優勢，達47%，其次從大型商場購買茶葉，佔19%，從超市購買佔18%左右，而從馬連道一條街購買茶葉只佔15%，其它比如通過電視、報紙和網站等方式購茶很少，只佔1%，這一方面反映了，目前消費者對茶葉的辨別能力較弱時，選擇品牌茶葉專賣店是消費者的最佳選擇，其次是商場與超市，以確保質量上得到保障，另一方面，報紙、電視、網路購茶，由於消費者難以見到真實的茶樣，一般很少嘗試這種購買方式，其主要原因是我國的商業信用體系尚未成熟。當然，從調查的側面，也反映出馬連道茶葉一條街茶葉商戶，一定要加強質量管理，樹立良好商業信譽，做到誠信經營，合法經商，同時要力推產品品牌。 九、消費者購買茶葉價位分布情況 在茶葉銷售中，茶葉的價格定位十分重要，調查顯示，大部分北京消費者購買100-300元左右價位的茶葉，佔41.6%，其次是50-100元左右的價位，佔28.3%，而300-800元也有一定的人群，佔22.2%，50元以內，800元以上的消費人群佔少數，其中50元以內的消費人群佔4.7%，800-1000元佔2.2%，而1000元以上的只佔1.1%左右。因此北京的市民的消費大部分在中檔以上，價格大約在100-800元之間，此部分消費人群的比例很大，佔63.8%，因此茶葉企業在提高自身產品的市場佔有率方面，價格定位必須考慮到這部分消費人群。 十、消費者購茶的動機消費者購茶的動機是了解細分茶葉市場的一個重要方面,通過調查我們發現，大眾消費者市場佔有很大的比例，佔76%左右，這是引導北京茶葉消費的主要方面，其次禮品茶市場佔15%左右，再者單位團購佔4%，其它佔5%，即協助別人購茶等情況。因此，節假日要做好禮品茶的銷售工作，平時要做好大眾消費者的營銷工作，單位團購雖然所佔比例很小，其銷售量與銷售金額也相當可觀。這幾個方面作為茶葉經營者都應該是重點考慮的對象。 十一、消費者對廠家的社會責任感關注情況一個企業的社會責任感對於企業的長遠發展十分重要，通過我們對消費者的調查了解到，大多數消費者希望企業主動地告訴他們如何辨別茶葉的真偽，佔31%，其次是要告訴消費者茶葉功效及茶葉泡法，各佔23%，對於企業的簡介，消費不太關注，只佔6%，甚至更多的關注產品的簡介，佔17%。我們經常發現在企業的宣傳冊上，大部分篇幅介紹本企業的發展歷程及相關簡介，甚至總經理等等之類的介紹，這際上消費者對此並不感興趣，如果在宣傳冊上詳細介紹如何挑選本企業的茶產品及如何辨別真偽，同時介紹茶葉的功效及泡法，這才是上上之舉，也是企業打造本企業品牌、獲得長效發展的最優選擇。 十二、消費者對各種飲料的喜歡程度當前，隨著北京市民生活水平的提高，老百姓越來越重視起自身的健康，這在茶葉的消費結構的變化上可以得到佐證，而近年來茶飲料業的發展就是一個很好的例子。根據調查結果我們可以看出，在各種類型的飲料中，消費者最喜歡的是茶飲料，約佔54%左右，其次是純凈水與礦泉水，佔34%，乳酸飲料佔8%，排在最後的是碳酸飲料（如可樂類），只佔4%。因此，茶飲料是未來的一種消費趨勢，而且方便快捷，如果在生產工藝上有所提高與改進，應該說，茶飲料有著其廣闊的市場前景。 十三、消費者可接受的促銷方式與售後服務就消費者針對商家的促銷方式與售後服務有不同的看法，其中關注更多的還是希望商家向消費者發放茶與健康、科學飲茶及茶與文化有關的宣傳手冊，約佔31%左右，其次是在售後服務上，消費者要求商家發現質量問題無條件賠付，佔27%，定期向消費者推薦新上市的茶葉，也是關注的熱點，約佔22%左右，發現味道不合口，隨時調換佔18%，對於有獎售茶的模式，不太看好，只有2%的消費者願意接受。因此，商家在推廣銷售茶葉以及在售後服務上，向消費者發放茶與健康手冊及發現質量無條件賠付十分重要，同時商家應做好老顧客的會員登記工作，定期向老顧問推薦新上市的茶葉，這是一個較好的促銷方式，而且消費者也樂於接受。 總結「開門七件事，柴米油鹽醬醋茶」，如果使茶真正成為人們的生活必需品之一，還需要我們做出大量的工作，雖然我們邊疆地區少數民族能做到這一點。但通過我們對北京市場的調研發現，茶葉的消費市場潛力很大，應該來說，有很多可開拓挖掘的地方，但是作為商家，應該根據市場的需求來選擇其銷售的產品，適銷對路，同時要做好茶產品的健康宣傳工作，再者商家的商業信譽十分重要，尤其是當前的北京市民的對茶葉的消費還留在感性消費上，商家應該承擔起更多的社會責任感，主動向消費者介紹如何辨別真偽產品，對於稀有的特種茶類，應做好原產地保護工作，狠抓茶葉質量問題，建立茶產品質量可追溯體系，在品牌鑄造方面，消費者對茶葉的通品品牌忠誠度高於產品品牌。因此，當前的茶葉專賣店或專營店仍是消費者最優選擇的購茶場所。總之，希望茶葉生產廠家及經營者能從中得到啟發，並對照自己的實際經營情況，以找出自己的不足加以改進，只有知己知彼，才能百戰不殆。在此，我也特別感謝北京日報對本次調研的大力支持。

⑼ 京華茶葉12號,半斤賣45元,是真貨嗎

茶葉假的還是比較少的，問題是品質的高低，這個價格什麼樣的茶都不會很好，很會買的人，100多可能買到口感好的茶，一般2、300以上的茶才會有品質保障。另外，有名氣的茶比普通的茶貴，但不一定更好喝，相同的品質，有名和無名的價格差很多，目前市場上炒作厲害價格高的茶有龍井、福建那邊的茶、雲南茶。這是我個人買茶的體驗，供參考。